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新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨着工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成爲業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提升爲一線經理。
擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不願意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多諮詢顧問的升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之後，直接晉升爲事業部總經理，導致工作經常出現失誤。
在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變爲帶隊伍做事。
對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨着領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨着職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。
實際上，在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作爲自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業，一線經理髮現這種轉型非常困難，他們不但要成爲出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作爲個人貢獻者時獲得的成功毫無關係，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守着其作爲個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們纔會主動地轉變工作理念和工作方式。
第二階段：從管理他人到管理經理人員（總監級）
相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。儘管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持。
在第二階段，經理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升爲部門總監。結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻幹着一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由於沒有經過一線經理崗位的足夠歷練，他們仍然認爲個人貢獻大於管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。
部門總監必須能夠識別一線經理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項目經理如果更願意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設計工作方面多麼出色，作爲項目經理他只會失職。實際上，部門總監面對的一個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。
由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監卻不願意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監把它視爲一項重要工作。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門（經理級）
這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味着他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。
事業部副總經理需要向事業部總經理彙報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅爲自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管並肩作戰。這些工作都需要佔用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。
領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對於他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先於競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。