霍桑效應（英語：Hawthorne Effect），又稱霍索恩效應，是心理學上的一種實驗者效應，是指當被觀察者知道自己成爲被觀察對象而改變行爲傾向的反應[1][2]。霍桑效應起源於1927年至1932年期間，美國哈佛大學心理學教授埃爾頓·梅奧帶領學生和研究人員在西方電器公司（Western Electric）位於伊利諾伊州的霍桑工廠（Hawthorne Works）進行的一系列心理學實驗。
實驗內容
研究是在1924年至1933年進行的。Fritz J. Roethlisberger 和 William J. Dickson 給出了大量實驗細節，但是很少解釋。1927年哈佛商學院的心理學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）作了簡短總結，包括表述了不管照明條件等因素如何，只要給予工人積極關注和自我管理權都可以因創造了積極的羣體氛圍而提高產量。霍桑研究是一系列對工人在改善各種條件下（薪酬、照明條件、工間休息等）其生產效率變化情況的研究，但在一段時間後發現，這些條件的改善並未對生產率上升產生明顯效果，有些甚至回到初始的狀況。這個現象在單個工人以及羣體測試中都存在。
實驗者設計的變量既不是唯一的也不是顯著的主導生產率變化的因素。由梅奧教授等作出的一個解釋是：“六個人組成了一支團隊，這個團隊在實驗中誠心且自發的進行了合作。”此即後來提出的“非正式羣體”概念。1955年，蘭斯伯格爾（Landsberger）重新解釋了實驗成果並定名爲“霍桑效應”。
實驗結論
- 改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關係；
- 提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；
- 關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助於提高勞動生產率。
研究者認爲，這種自然形成的非正式組織（羣體），它的職能，對內在於控制其成員的行爲，對外則爲了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在着自然形成的領袖人物。至於它形成的原因，並不完全取決於經濟的發展，主要是與更大的社會組織相聯繫。 推翻“胡蘿蔔與棒子”可提升生產力的看法，反而認爲主管的關懷纔是關鍵。由於論點並不一致，所以當時經理人員有些採任務導向，有些則採關係導向，有些乾脆兩者並用。
霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、溼度、休息間隔，等）對員工工作表現的影響。研究中意外發現，各種試驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件迴歸初始狀態時，促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上，對於受試驗者整體而言，促進作用的結論亦爲真。
很顯然，實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。對此，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）以及他的助手們所做的解釋是，受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即由於環境改變（試驗者的出現）而改變行爲。所以績效的提高，並非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的“霍桑效應”或“霍索恩效應”（Hawthorne Effect）
霍桑效應的優點
- 能夠清楚地發現員工關心的事項。
- 如果模型建設適當、準確的話，它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
- 對員工工作條件進行持續性衡量評估，有助於管理者指定長期的戰略決策。
霍桑效應的缺點
- 一些內在的工作環境屬性難以辨識，如組織動力。
- 生產力模型的參數選擇a、b、c比較主觀，取決於管理人員的個人認識。
- 關鍵性的工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整反映現實情況。
- 從總體上來看，生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。