2 月 25 日晚，TGO 鯤鵬會北京分會組織了一場特殊的分會月度學習活動，也頭一次嘗試將原本屬於線下的圓桌對談活動搬遷到線上進行，用「線上圓桌派」的形式闡述「疫情之下企業發展的底層邏輯與破局方法」。
隨着疫情在全球的蔓延，經濟波動對企業形成較大的衝擊及挑戰。TGO 鯤鵬會對本次活動 5 位對談嘉賓的重要論辯進行了提取及精煉，以較爲全面的視角展現對話嘉賓對企業在戰略層、資本側、管理層實現自救或發展的建議。
在這篇圓桌對話記錄中，你可以看到關於以下問題的探討：
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疫情的破壞力與企業的破局點
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現金流"餘糧"爲什麼至少應維持 6 個月以上；
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市場需求量在疫情影響下並無太大變化；
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爲什麼說企業在這個時候應該重點抓"內功"。
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應對危機，企業應該遵循的底層發展邏輯
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現金流重創的企業，該如何實行自救
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ToB 市場的下一輪機會與機遇是什麼
本次「線上圓桌派」對話嘉賓：
主持人：融雲聯合創始人、CTO & TGO 鯤鵬會北京分會理事會成員 楊攀
對話人：
明略科技戰略副總裁 張蕾
火山石投資副總裁 王晨暉
AA 投資創始合夥人 王浩澤
全時 CTO 趙元軍
以下爲對話原文精彩截取部分：
01 疫情的破壞力與企業的破局點
楊攀：今天歡迎各位蒞臨 TGO 北京分會「線上圓桌派」活動的線上研討環節中。今天第一個想跟大家討論的話題是，這場疫情對整個社會及各行各業，尤其中小企業的影響非常大。在各位的觀點中，它對行業格局形成的最大“破壞力”是什麼？應對的“破局點”是什麼？
張蕾：保證至少 6 個月現金流“餘糧”
從我的觀察來看，核心的破壞力來自三方面：
一、對需求端的破壞力。ToC 的生意有非常多在線營銷的方法，但這次疫情對 ToB 業務的客戶營銷造成很大的影響。B 端客戶靠遠程營銷或雲營銷是一件很困難的事情，客戶間的信任很難建立起來。
二、對供給端的衝擊。直接影響就是遠程復工在一定程度上造成的效率減速。
三、對現金流的影響。企業需求端起不來的話，進項就非常有限。對於 ToB 客戶而言，回款也會有問題，現金流也有壓力。
我認爲破局點也是兩方面的：
一、針對現金流最主要的是有“餘糧”。即經營企業的時候要留出來至少 6 個月，最好是 12 個月的現金流，讓自己可以有一定能力的遊刃有餘。
二、供給端需要做好員工人力管理。科技企業最重要的就是人力，你需要將員工協同管理起來。需求端更多的是怎麼利用線上去激發客戶需求。換句話說，每個企業重要的是在這個階段修煉好內功，把 Demo、相應的演示材料等都做好，能直接發給客戶的直接發給客戶，不能發的都內部培訓好，加強銷售的能力，把內部的流程理順。
王晨暉：當前市場需求量本身並無變化
最近這兩週，我和我們投資的 ToB 業務的近 20 家公司都做了一一的交流。總結來看疫情帶來的影響大概有兩個層面：
需求端，大家的業務都有不同程度的延遲。不過不必過分焦慮的是，即使在這種延遲下，大家需求本身並沒有變化。但我覺得大家最擔心的應該是一個問題，就是所謂的“最大破壞力”。我認爲這個最大破壞力依然是對公司現金流的壓力。對很多創業公司來說，現金流本身就在相較緊張的狀態下，這次疫情相當於是對所有公司做了一次壓力測試。
剛剛張蕾也提到了，一個創業公司最好能預留 6-12 個月的現金流。我們這次給所有的公司提出的建議也是，如果現在賬上現金流不夠支撐 6 個月，一定要警戒起來，把現金流當成現在最主要的一項任務。
所謂的破局點，我個人認爲是開源節流兩方面。檢查公司的費用都花在哪些地方，或者通過做一輪新的增資、可轉債、過橋貸款的方式來緩解短期現金流的壓力。
王浩澤：間接或直接影響，決定不同策略
我認爲破壞力主要是直接影響、間接影響、資本市場影響三方面。
所有的線下連鎖行業，包括消費、服裝、教育、服務業，受到的直接衝擊特別大。而我們投資的很多企業，是屬於相對間接性的影響，很多客戶工作的方式、場景，包括預算、手裏的現金流……這些都是城門失火，殃及池魚。
資本市場的投資人在整個就業環境裏，其實屬於最“怕死“的一幫人，尤其是到合夥人往上，手裏的錢越多，就越惜命。所以在疫情時刻，幾乎所有投資人都只摸摸、只看看，想出手會變得比較難。
應對方案上，我覺得最本質的事是需要思考，對於我們自己處在一個什麼樣的位置？是屬於直接還是間接影響？被影響的週期會有多久……提高自己企業在行業裏的競爭力，這是最本質的一件事。
例如，我們投了很多 SaaS、人工智能等公司，他們的很多競爭對手是本地化部署的那些公司。這代表了什麼？代表了先進的產能和相對落後的產能。在這場疫情下，我們明顯能看到純 SaaS 類的公司比本地化部署的公司受到的波及影響，起碼要小一半甚至好幾倍以上。
另外，你需要利用好一切的、一切的手段，把損失降低到最小。
趙元軍：練好內功纔是抵抗危機的要義
因爲阻斷了人與人之間面對面的交流，所以網絡視頻會議在這個時期下被使用的場景越來越多。所以很多視頻會議的產品都進行了免費的使用。但是，在這種情況下，你的產品有沒有準備好，是一個很大的問題。以我們全時云爲例，在大年初二的時候我們就開始準備，在免費用戶也增加了幾十倍，付費用戶也增加了 10 倍左右使用量時，我們怎麼保持整個服務器的穩定？
歸根結底來看，主要是兩方面，一是很早就做的預案，二是好的架構。如果沒有一個好的音視頻質量，你的產品一定不能扛住這次疫情。機會與挑戰是並存的，你的用戶越多，負面口碑可能就越大。所以回到產品的本身，練好內功纔是抵抗危機最重要的一件事。
楊攀：好，感謝嘉賓們第一輪精彩分享。我們現在進入到上半場的第二個話題。我們都知道，無論這場疫情是否爆發，每年都會有大量的企業會崛起，也有大量的企業就消亡。對於一家企業，如何才能發展的更好？有沒有一些共同的底層邏輯是可以遵循的？
王晨暉：優秀的創業公司要永葆樂觀與積極
作爲投資機構，這個問題其實在本質上，也就是是怎麼樣來選一支受認可的、有機會成功的優秀團隊或優秀的創業公司。我們對創業公司的評審維度主要是三個方面：
一個是團隊本身，尤其是創始人本身。我們看重創始人本身在行業內的積累，能敏銳發現新的機會。另外他還需要有一位或多位優秀的幫手或一支優秀的團隊。大部分做技術的創業團隊應該都知道，技術驅動型企業一般是有一個技術的，還有一個能夠負責做銷售和 BD 的。還有一個，就是團隊裏要能有一位優秀的財務管理人員。我們觀察我們投後的公司發展情況，很多早期的創業公司如果有經驗豐富的財務管理人員，能幫公司梳理自身的現金流以及和業務相關的完整財務。
二是創業公司自己所選擇的方向。一方面要團隊自己比較擅長的，另外一方面也是和行業發展勢頭，或者是大勢切實相關的。總體來說，對於一個創業公司來講，可能從單點的一個切入，解決一個具體的問題，逐漸去做大，這是我們看到這些，做了企業服務類的公司，大部分的一個共同特點。
三是團隊的執行力，用結果或者目標來說話。我們看到除了一個長遠的目標之外，還要看到公司自身的一個階段性的，一步步的中期目標。在今天這個時點，非常重要的一點就是對於優秀的創業公司來講，永遠要樂觀和積極。
機會是留給有準備的人。我們所有這些創業者，包括做的早期投資，都是一羣非常樂觀，在面對有數萬種失敗的可能下，也要去尋找一個成功的機會的人。對於所有的創業公司來講，在發展的過程裏，不論遇到內部或外部的負面事情時，保持樂觀，保持積極，是非常重要的。
王浩澤：符合趨勢，迴歸商業邏輯
我認爲主要有兩方面：
一、符合趨勢。任何一次危機性事件，都是加速的過程，而不是改變的過程。只要你符合趨勢裏更新的技術，你的競爭力就會越強。
二、大道至簡，迴歸商業邏輯。回顧投資的行業，比如企業服務類，科技類的這些創業公司，倒回至兩三年前，在 2017、2018 年時，絕大多數的基金，最關心的一件事是什麼？是增長。這個增長，如果換成一個具體的指標，就是合同額的增長，合同額的增長大於一切。其實這個增長是一個不太健康的增長，虧損的額度，比收入增長的額度要大很多。
例如，2019 年 1 月，一個具體的公司，一個月虧損 100 萬，到 2019 年年底，一個月虧損 1500-2000 萬，雖然公司融到了很多資金，收入的增長也不錯，但是現金流的虧損程度是在逐漸擴大的。遵循商業最基礎的邏輯，是希望我們所有投的公司，在 A、B 輪之間，基本實現不虧本；不能脫離一定的軌道，一直去靠融資。
這次疫情的到來，更多的是一個試金石。你是一個符合商業邏輯且快速增長的企業，能扛過去的概率就會很大。大家應從最底層的邏輯去思考公司的本質到底是什麼。
趙元軍：這個時候是最考驗團隊的時刻
浩澤說的言之有理，一定要符合趨勢。什麼是符合趨勢？就是你做的事情，能夠提高你的效率，這是一個趨勢；你能幫助客戶解決問題，這也是一個趨勢。
再說到產品，對於一個技術人來說，堅信產品，就是這個技術。最合適這個產品的技術是什麼？怎樣能運用到我的產品中？怎麼能快速去幫助用戶解決問題？是我們需要思考的核心。
另一個是怎麼能做出一個好的產品，就需要有一個好的團隊。什麼樣的團隊是一個好的團隊？我從兩個方面來定義這個好的團隊。
一、和平的時候搞好建設。在行業平穩發展的過程當中，把你的產品做好，你的架構能力，你的技術能力，能夠穩步持續的提高，這是和平時期。
二、戰爭來臨的時候，從容不迫。這次疫情，要面對的是像打仗一樣，不分週末，不分白天黑夜，你的團隊能不能打仗？當你和你的競爭對手 PK 的時候，各種參數的對比，各種功能的對比，你的產品，能不能勝出？在某一方面不如你的競爭對手時，你能不能夠迅速的提高？
這個時候，就是最考驗你團隊的時間了。
張蕾：做產品就要做全局最優
局部最優不等於全局最優，做產品要做全局最優。
德魯克的《管理的實踐》提到，管理的本質其實就是管人。一個好的企業，做經營管理。需要做到哪幾點？
一、是要有壓力。英國一個叫韋斯特的人寫過一本書《SCALE》（規模），一棵樹樹幹的面積，等於樹枝橫截面的面積之和。換句話說，如果一開始你的樹幹還不強大，就不能大範圍的擴展，把這個樹冠弄得很大，不然這棵樹就會垮掉。做企業，一開始是要有所敬畏，讓自己處於一個壓力的狀態下。
二、是要有定力。你做的這件事是對的，合乎邏輯，就要踏踏實實的做下去。一定的戰略定力，非常需要，不能自亂陣腳。
三、是要有預判。雖然未來是不可預測的，但還是要有預判。做好企業內部預判，並能達成共識，預判完結果，互相不埋怨。
四、是要有執行力。剛剛幾位老師都提到，作爲一家創業公司，開始做是人情關係，到後面，靠的是執行力。需做到言必行，行必果。
02 現金流重創，你該採取什麼對策？
楊攀：這一輪嘉賓們已經漸入佳境了，大家的觀點、信息量越來越大。從團隊到財務、經營、管理、商業的本質，非常豐富。那麼第三個問題，我也想替線上的觀衆朋友們追問一個相對嚴峻的話題——面對在現金流上遇到重創的企業，嘉賓有沒有好的建議提供給創業者、技術高管合夥人們？
王浩澤：該放棄時儘快放棄、果斷決策
我主要講道、術、技，三個方面。
一、道的方面。我們前提假設是，這個企業的現金流已經受到了重創，不光是受疫情的影響。這個產品，已經找不到適合的場景，或者是相對落後的產能了。無論是 AI 或是 SaaS，當你受到重創的時候，建議很多的創業者，該放棄的時候，一定要儘快的放棄。
二、術的方面。分析整個行業，例如客戶羣爲線下零售的企業，受到了重創，應及時向投資人去哭訴，一定要儘早。面對老的投資人，要保持高度的透明，充分的溝通。
三、技的方面。解讀所有的政府政策，扶持產業鏈上下游的客戶，提前預付資金；上游的客戶暫時壓一壓。最本質的，是企業在整個行業裏面競爭的態勢，是否有長期的競爭優勢？
很多的企業在面對抉擇的時候，往往猶豫不決，使得創始人越陷越深。建議大家需要放棄的時候，要儘快放棄、果斷決策，暫時把自己放於置身事外的角度思考公司的變化。
趙元軍：活着纔是最重要的
這次疫情中小企業的確都受到了很大的衝擊。我有三點建議給他們：
每一個企業，都處在產業鏈的一環，如果作爲一個下游的企業，就要跟你的上游企業去談。作爲一個上游企業，也需要理解你的下游企業。因爲很多的業務，是由你的下游企業支撐起來的。建議給中小企業更多的生存空間。
2 月以來，全國性的，各地的政策頒佈於市。要善用政府的政策，好好利用起來。
最後，要業務“瘦身”。很多的企業在有錢的時候，什麼都做，其實每做一個業務，都不像想象的簡單。這時需要反思，哪些業務是我們需要的，哪些業務是真正能給我們有長遠發展的？一些非核心的業務，是時候需要砍掉。因爲這個時候，活着纔是最重要的。
張蕾：核心的成本就是人
對於科技企業而言，其實核心的成本就是人。做好內部的優化，把人做資源優化的配置，是最穩妥的辦法。
對於術方面的做法，大家可以去考量。一是追回款，這是最主要的。二是動用金融工具。去做一定的保理業務，通過一定的利率，把它加速的回流回來。三是雙贏。利用這個時間，跟對方談賬期的問題。甚至可以用一些小技巧，比如免比稿等。
剛剛王晨暉提到的，財務人員的高配。這期間想做好現金流的管理，必須財務人員要過硬。原來管理層可能就看毛利率，現金流關注不多，這個階段，一定要加入現金流的數據，要把現金流放在首要的位置上。
最後，是用好人力。疫情時間，明略的 HR 讀了上百份的政策文件，建議中小企業去申請相應的支持，緩解當前現金流的壓力。
王晨暉：底層邏輯優秀的公司，何時都是好的進入機會
我從另一個角度來說這個事情，從投資機構的角度來看，還是要比較樂觀的、積極的去看新的項目。
疫情期間，我們長期看好的行業，底層邏輯比較優秀的公司，即使短期遇到了一些現金流，甚至是業務上的停滯，對於我們來講，也是一個挺好的進入機會。
要保持樂觀，要有信心。正常工作以後，我相信會有機構非常積極的來看項目。
楊攀：我們在當前特殊的時期，企業需要做哪些業務邏輯、管理、研發流程上，這樣的重新設計、重構和重建？張蕾雖然不是研發的高管，但是你負責企業戰略的，我相信對公司的經營管理，也有很大的參與度和發言權。下面請張蕾和元軍也分享一下你們有哪些好的想法？
趙元軍：完成線上交易與線上客戶管理的轉型
這次疫情當中，遊戲企業表現突出，例如騰訊的《王者榮耀》在大年初一當天就有 20 億的收入。然後在線視頻、在線直播、在線教育，差不多都有 300% 的增長。
這些行業都有什麼共同的特點？可以在線上服務客戶，完成大部分的交付工作，提高了整體的工作效率。這是大的趨勢，你的企業要向數字化過渡。能夠進行線上的交易，在線上完成你的客戶管理。
我們的業務要往這方面轉型。現在諸多公司可以遠程辦公，就要做硬件上面的準備，例如，你的 VPN 有沒有？能不能訪問你公司的資源？你的系統是不是支持家庭辦公？準備之後，你的員工適不適合線上辦公？你的團隊適不適合這種遠程辦公？都是需要做的工作。
因此要在研發流程需要更加關注每一個員工，合理分配工作任務，積極調動員工的參與性。
張蕾：做好目標的重新調整和審視
一、從業務的角度上，業務角度上核心就是設立目標。在疫情情況下，好多公司做了 BP，我指的是當年的工作計劃。但是疫情的出現，數目上的調整是正常的。有一個原則，你要讓相應的業務人員，帶助跑跳一下能夠得着的，這目標纔是有意義的。
要做好目標的重新審視和調整，創始團隊和高管團隊，一塊去做好這個目標，傳達給大家，鼓勵大家完成。
二、從管理的角度上，指職能部門的管理。就好像德魯克說的，企業裏的組織其實是社會的一個器官。我們往下類比一層，企業裏面各個的職能部門，也是一個企業的器官。在這期間，正好是修煉內功，增強企業各個器官功能的一個階段。
三、從研發的角度上，關鍵要把研發的流程，研發的過程數字化。
03 ToB 市場下一輪的新機會
楊攀：大家都分享了很多公司內部高效經營管理的辦法。最後一個話題，面對這場疫情抵賴的危機和機會，大家看好哪些領域接下來的發展？比如說 03 年的非典，帶起了淘寶和京東，這次疫情會帶來哪些新的機會嗎？
張蕾：ToB 市場下一輪機會可能是醫療及數字城市
這一輪 ToB 市場的機會，核心應該是兩塊，一塊是醫療的機會，另一塊是數字城市的機會。
從醫療角度來講，咱們國家部分地區的醫療資源極度匱乏，這個時機，遠程醫療也許是一個機會。結合 5G、高清視頻、醫療影像這些技術，以後遠程診療、遠程診斷，實現醫療資源跨空間的調配，將是一個機會。
如果有遠程醫療這件事，就能跨地區把技術共享出去，通過遠程醫療，在比較短的時間裏，遠程指導醫生去做開刀的工作。另外遠程醫療還可以避免交叉感染。這次疫情的重症地武漢，因爲資源不夠，市民一度恐慌，集聚醫院，造成交叉感染，加重了疫情的傳播。
未來數字城市的點，例如交通、人口及人流的監控、物資供應鏈管理，都會把這些數據可視化，數字化，能清楚的看到演進。這些點，原來不被重視，但未來是潛在的新機會點。
王晨暉：看好短期利空長期正面行業
從創業的角度來看，我們更看好短期利空，長期正面的行業。
我比較關注的行業。一是供應鏈的線上化和數字化，也就是所謂的產業互聯網。即利用互聯網的技術，打通行業的產業鏈，提高流通效率和協同的效率。例如這次的事情，讓我們大家可以思考，如何在店面更少，人蔘與更少的情況下，完成傳統的生產、發佈、推廣、接單這種全過程。
這次疫情中，九州通這家公司用 2 個小時就解決了武漢紅十字會在半個月都解決不了的事情。九州通整個信息化的水平的優勢在這次疫情中明顯體現了出來。所以整個供應鏈的線上化和數字化，是我們長期看好的一個方向。
第二個方向，是靈活用工。靈活用工，確實也涉及到一些相關的人事、財稅方面的合規性以及運營效率的問題，但不會阻止新的創業機會的產生。
第三個方向，就是一個熱點方向 5G 相關的應用。遠程醫療在這次疫情裏面就有一次很好的應用，通過 5G 遠程會診平臺來做的，一方是武漢的協和醫院，那一方是北京的朝陽醫院在做遠程會診。整個的治療過程，非常的流暢，患者的治療過程，影像片子，都很完整的展示出來。
楊攀：我也是 ToB 行業的從業者，其實 ToB 是 2013-2015 這三年間發展起來的，在整個互聯網行業自己玩自己的，現在慢慢感覺已經進入深水區了，進入了政府或傳統的行業，相對於我們互聯網人來說，挑戰越來越大了。尤其張蕾剛剛提到，要 know-how，互聯網人對這些行業很多都是不 know-how 的。接下來我相信在這個領域的創業，挑戰很大，機會也就更大。
王晨暉：沒有思維慣性和歷史包袱的企業，也許有更大的突破空間
從另外一個角度來講，沒有傳統的思維慣性，沒有歷史的包袱，更有機會做出一些新的事情。只在上面做一些修修補補的量變，很難有實質性的機會。
王浩澤：SaaS 需求的激增是一大利好
在這次疫情期間，多數人會看好移動辦公場景的應用。但我對這個領域的未來比較悲觀。因爲巨頭企業，都紛紛的加大了這一塊產品的投入，並且這些產品很多都免費，後面還跟着一堆競爭者。對於投資人和創業者，這個領域不一定會成爲一個好的領域，大家需要有一定反面思考的能力，邏輯推導的能力。
這次疫情推動了包括垂直行業在內的所有 SaaS 需求量的遞增，包括靈活用工等，這是一個大的利好。
當危機來的時候，我們需要保證包括銀行、保險等在內的社會核心企業的運轉，所以很多企業也就順勢推出了一些產品。比如應急管理類方面，就有自動排查機器人；醫療、交通等行業也會有比較大的需求。同時，學歷教育類、職業教育、遠程的教育等，也都會有比較大的利好。
趙元軍：服務要跟上
當前很多巨頭也進入了在線的視頻會議。2019 年的時候，阿里、騰訊、字節跳動都有在做視頻會議，我們專業廠商常常思考的一個問題就是怎麼應對巨頭？
對於 ToB 市場和 ToC 市場，不同的地方是 ToC 很容易標準化。但是 ToB 不一樣，需求更加多樣化。
對於視頻會議，傳統的廠商和互聯網廠商需求也不一樣，互聯網廠商技術做得更加的深入。在中國的市場服務也特別重要，線下服務團隊一定要建好，配備專門的人，對客戶進行通話。
04
在線用戶精彩 Q&A 摘錄楊攀：在疫情當下，客戶留存變成了一個問題。來自 TGO 鯤鵬會北京會員李峯提問說，疫情當下如何增加客戶粘性，預防流失，提升獲客？
趙元軍：做好產品是重中之重
這段時間，我們免費用戶，增加了幾十倍的免費用戶, 在年初二的時候開始免費。首先你要能區分註冊的用戶。對客戶要進行區分，目標客戶到底是誰？有的不是目標客戶，只是臨時去使用。
做好產品。在這個疫情的時候，視頻會議市場，至少提前三年到來。如果產品不好，就留不下用戶，所以做好產品是重中之重。
在一週前我們整個系統隨着擴容完成也逐漸穩定了。你會發現你的系統即使設計的再好，在用戶暴增十幾、二十幾倍的時間，也會存在問題。做一個產品，它是一個完整的系統，每一個環節出問題，都會影響到整體的運行。
這次疫情，我們快速發現了系統的一些問題，快速去修復。以前我們的用戶都是企業用戶，使用起來問題不大。但是這一次面對個人用戶，還是發現一些不方便的地方，這對我們完善產品是個契機。
一方面，系統要對你的用戶進行區分，要能夠區分出來，真正的客戶，主動去聯繫。另一方面，是完善自己的產品。
張蕾：要有客戶的體感溫度
遠程獲客，B 端的企業的達成會比較困難。但核心是抓住兩點。一是服務，二是產品。
B 端的業務特別看重服務。在疫情期間，保留住原有的客戶，叫“你要有客戶的體感溫度”，要經常關心客戶，同時收集客戶需求。要做策略上的思考，做好產品和服務上的準備。
武漢是汽車生產的重地，這次疫情發生之後無論在銷售端還是在供應鏈上，武漢車企都受到了很大的創傷。但是車企沒有停下來，車企也在思考，怎麼做線上看車、線上成單、線上服務。在這個階段，提供一些諮詢式的服務，未來有哪些跟你產品有轉化的機會，都是需要積累的。
產品超級重要。我不是做技術出身，但是你給我產品，我就是消費者視角，如果這個好使，這個產品是 OK 的，如果不行，就肯定要去改進。產品的體驗非常的重要，好的產品自己會說話，能留住客戶，就有了客戶粘性。
楊攀：最後留一個壓軸的問題，請兩位投資人嘉賓簡單跟我們暢想一下，來自 TGO 鯤鵬會的會員張興華的提問：疫情之下，大家看到 SaaS 和雲服務可能是一個發展契機，各位老師對於雲廠商和 SaaS 企業有什麼建議？
王晨暉：這次疫情其實對雲廠商是好的促進
我自己是從雲廠商出身的，在 AWS 工作過。雲廠商本身還是巨頭爲主，他們足夠的抵抗力來面對黑天鵝事件，本質上不會有大的影響。從競爭環境、客戶需求、自身服務能力等方面影響不大。
這次疫情其實對雲廠商有比較好的促進，就是雲廠商本身具備的災備能力，沒有了固有的 IT 資產和硬件運維相關的壓力之後，反而是一個很好的機會。
這次各大雲廠商，也是八仙過海各顯神通。提供各種各樣的 AI 的服務，相關的 IM，線上的會議等等，大家都在爭取更大的生存空間。
王浩澤：SaaS 企業，產品是最核心的事
SaaS 廠商，早期銷售比較重要，但能否長期取勝，取決於你的產品，產品力是整個公司最重要的事。但是有很多的投資人，很多的創業者，往往會把公司的制度好壞，相對劃等號，等同於這個公司的技術團隊。實際上一個真正好的產品，是能夠抓住用戶的需求，能夠跟用戶一塊打磨出來。
從產品的角度來說，例如 Udesk 做客服，在這個領域都拿到融資，環信、美恰、易創等，但是現在已經開始掉隊了。核心的原因是需要有最本質的思考，客戶爲什麼要從以前本地化部署的，用 RY，用到雲的 SaaS 客服。本質上是因爲用戶的行爲習慣發生了改變。開始用微博、用微信、用郵件、用 IM 等等，第一波有 SaaS 的多渠道的客服，就是客戶最核心的需求。再往下，會有技術的迭代，抓住雲文字類，客服機器人的機會。再往下大型的客戶，會需要有 CRM，需要有 ERP 等等後面一系列的東西。一個好的產品，一定是能夠越做越深的。一定要知道客戶，爲什麼會有這樣的需求，在這個需求裏面，所處的整個行業、產業，有什麼樣的變化。
所處的環境、市場，一定要有變化，這個變化裏面蘊育着機會。抓住用戶的核心需求，你跟一個小規模的客戶羣，能夠把這個東西打磨好，再推廣到更大的客戶羣之中。整個戰略規劃，產品力，都是公司最核心的事情。
從銷售的角度來說，最核心的還是產品。產品背後，公司運行的戰略、用戶體系、銷售體系，不是依靠一兩個高管的力量。需要不斷優化整個體系，把公司建立在一個體系化之上，而不是兩三個人的個人能力之上。
SaaS 類的公司，核心就兩點，一是做高客單價，做大客戶，二是做用戶能夠帶來用戶。銷售的成本非常低，用戶能夠產生自我的傳播效應。典型的這兩種，一種大客戶，另一種就是現在使用的 Zoom，用戶產生很多的自傳播，非常低的用戶獲取成本。這兩方面，是 SaaS 公司獲取成功最關鍵的因素。
對於 SaaS 公司，最核心還要考慮產品力，銷售定價，客戶羣，和研發體系等。這些匹配的關係，不是你用什麼樣的高手，都能夠把這個公司做成，高手也是要跟公司有非常強的匹配能力。善於做大客戶的人，善於做小客戶的人和善於做線上的人，不完全是一撥人。對於公司的 CEO，用什麼樣的人，還是要從底層的邏輯思考，要把整個公司架構打好，整個體系化做好。SaaS 的公司，對於 Founder 的能力要求，對綜合的能力要求也比其他類公司要高。對人的關注度，對戰略的關注度，需要提高到另一個 level 的水平上。
楊攀：請問在當前寒冬加疫情的情況下，如果是一個新的項目，各位投資人，會更看重創始人背景和項目方向中的哪些點？
王浩澤：“流氓會武術”
一個新項目，絕大多數的投資人，對以前的投資不會有太大的改變。你是否符合趨勢的一個方向，你能夠解決什麼樣的問題？
從人的角度來說，我們更喜歡“流氓會武術”。從清華北大等等一些名校的背景，有較好的工作履歷和經歷，會發現有一些需求沒有被滿足；同時創始人，中國多數的科技類企業，基本上還是靠 copy to China。從美國先做了一波什麼樣的東西，在中國再去做。完全原創型的，世界領先的，相對較少。上市公司裏面，做到 10 億美金以上的公司，95-98% 都是抄過來的東西。這時候中國的公司，爲什麼還會去投，還會發展比較好？因爲中國的企業，執行力是最棒的。很多時候我們需要這幫人又有“流氓的精神”，又會“武術”，有技術。
中國科技類的企業，比較大的一項制約是中國知識產權的保護。中國的企業看重的是執行力方面，比如你是不是能夠更快的做出來一些好的產品？是不是有足夠強的銷售能力？戰略的方向是不是能夠抓的足夠準？不一定是最先把這個東西做出來的。後面的銷售能力，產品化的能力，執行能力，戰略方面比別人都要強很多，這是一個企業最核心的競爭優勢了。
從人的方面，“流氓會武術”，從產品方向的方面，符合大的趨勢。相對細節的東西，如我們做投資，也會看美國對標的企業，包括三四百家的上市公司，包括 10 億以上美金的公司。從技術方面，技術成熟度的曲線，是否真正可以落地的？例如，NLP 在此之前受到了較大的挑戰，但自從 2018 年年底，谷歌新的論文出來，帶動了整個 NLP 的快速發展，整個場景落地化，解決問題的能力，就變得更加突出了。
最後是中國的用戶。我們會和很多 CIO 和行業客戶交流，他們需求是什麼樣？願意付什麼樣的客單價？每年有多大的量？這幾個方面，如果能夠結合到一塊，給投資人闡述非常清楚，能夠搭建一個什麼樣的團隊，解決什麼樣的問題，有多大的商業價值，是什麼樣的，花多少錢做出來什麼樣的東西，招什麼樣的人，能夠把銷售額達到一個什麼樣的程度，一年之後，融到一個什麼樣的 A 輪。都應該有一個非常清楚的預期，投資人投的可能性是非常大的，有好的項目，歡迎來找我們。謝謝！
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。