一、爲什麼需要OKR？
1、現代組織面臨的關鍵挑戰：
挑戰一：戰略執行
挑戰二：新形勢下的組織重組
挑戰三：持續增長
挑戰四：顛覆式創新的威脅
挑戰五：員工敬業度
2、OKR帶來的收益：
2.1、更好的溝通
更易理解的系統提升了員工的支持度和使用率
2.2、敏捷
更頻繁的週期讓行動更加敏捷
2.3、聚焦
OKR確保每位員工都清晰理解什麼纔是最重要的
2.4、公開透明
公開可衡量的目標，可促進跨部門協同
2.5、自下而上
絕大多數目標自下而上設定，從而讓團隊和個人對目標更有責任感
2.6、前瞻性思考
OKR充分激發我們去做面向未來的思考。
二、OKR是什麼？
1、定義：
OKR是目標管理框架，是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的，可衡量的貢獻上。
嚴密的思考框架：在制定OKR的時候，我們需要深入思考它們對我們而言意味着什麼，從而能讓我們發掘振奮人心的問題，幫助我們找到未來的突破口。
持續的紀律要求：OKR代表了一種時間上和精力上的承諾。
確保員工緊密協作：OKR必須被設計用於最大化協作和促進整個組織對其一致。
精力聚焦：OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。
做出可衡量的貢獻：我們應該儘量避免主觀描述KR，KR要能精確指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。
促進組織成長：這是判斷OKR成功與否的最終標準
2、目標：
是一種定性描述，是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡單描述。它主要回答的問題是：“我們想做什麼？”
3、關鍵結果：
是一種定量描述，用於衡量指定目標的達成情況。它主要回答的問題是：“我們如何知道自己是否達成了目標的要求。”
4、KR的類型：
4.1、基線型：之前沒有與目標相關的度量數據
4.2、正向度量型：設置一個越多越好型度量指標
4.3、負向度量型：設置一個越少越好型度量指標
4.4、範圍型：設置一個度量值的範圍
4.5、里程碑型：所做的事情的結果具備二元性，也即要麼成功，要麼失敗。
5、健康度量項 vs OKR：
5.1、健康度量項指那些公司會頻繁（也許數年）跟蹤的度量項
5.2、OKR追求的是通過新穎、創新和創造力去實現突破。
5.3、健康度量項應該直接衍生自戰略，並被視爲OKR的補充。
5.4、那些好的，經過驗證的OKR正是那些能積極推動健康度量項取得進步的OKR。
6、OKR打分：
6.1、1.0：非常有野心的結果，幾乎不可能實現
6.2、0.7：這個分數等級表示的是雖然很難，單最終是可有達成的程度
6.3、0.3：表示我們通過正常的努力就可以達成的績效水準
6.4、0：沒有任何進展
7、OKR設置的數量：
7.1、O的數量：2~5個
7.2、KR的數量：2~4個K
三、如何實施OKR？
1、提供OKR培訓
2、確保公司有完整的使命、願景和戰略
（OKR應源於戰略，同時能驅動願景的達成，並同整體使命保持一致）
3、創建具體的OKR
3.1、好目標的標準：
3.1.1、鼓舞人心：目標應當具備鼓舞人心的力量，驅動人們達成更高的績效。
3.1.2、可達到的：需要找到理想與現實的平衡點。
3.1.3、以季度爲週期：
3.1.4、在團隊可控範圍之內：
3.1.5、有商業價值：
3.1.6、定性的
3.2、創建目標的小技巧：
3.2.1、避免原地踏步：避免將我們的目標描述爲我們已經能達到的高度
3.2.2、及時澄清疑問：
3.2.3、用積極正向的語言去表達目標
3.2.4、提供簡單指引
3.2.5、從動詞開始
3.2.6、是什麼在阻礙我們前進：在制定目標時認真分析那些阻礙我們成功執行的問題，將會是一個很好的開始
3.2.7、使用通俗易懂的語言
3.3、好KR的標準：
3.3.1、定量的
3.3.2、有挑戰的：儘可能的設定得更挑戰，以激發團隊成員做出與衆不同的思考
3.3.3、具體的：澄清術語和概念、確保理解一致，這可以促進團隊之間的無障礙溝通，避免不必要的歧義
3.3.4、自主制定
3.3.5、基於進度的：KR必須能支持頻繁的看到進步，至少每兩週要能體現出進度變化
3.3.6、上下左右對其一致
3.3.7、驅動正確的行爲表現：
3.4、制定KR的技巧：
3.4.1、只寫關鍵項，而非全部羅列
3.4.2、基於結果，而非任務
3.4.3、使用積極正向的語言進行表述
3.4.4、保持簡單明瞭
3.4.5、考慮所有的可能性
3.4.6、務必指定一個責任人
3.5、OKR制定流程：
3.5.1、創建
3.5.2、精煉
3.5.3、對齊
3.5.4、定稿
3.5.5、發佈
3.6、OKR的對齊：
3.6.1、垂直對齊
3.6.2、水平對齊
3.7、OKR的跟蹤管理
3.7.1、周例會：
3.7.2、季度中期審視：
3.7.3、季度評估：
4、宣貫OKR
5、跟蹤OKR
6、覆盤OKR
四、OKR的挑戰：
1、制定OKR的原則：
1.1、促進組織成長
這是引入OKR的目的，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。專業人員專注於個人成就而非企業的整體目標，這是很危險的。
1.2、做出可衡量的貢獻
必須可量化
1.3、深入的思考
1.4、精力聚焦
識別最關鍵的業務目標
2、實施的挑戰
2.1、主觀能動性
OKR是圍繞着如何真正從人性的角度去激發員工的自主性，讓員工願意積極主動的去貢獻，寄希望於內驅力驅動，這意味着如果我們的主觀能動性不足，OKR是沒法推動落地的。
2.2、OKR是一種溝通工具，而不是考覈工具
2.3、OKR技術的難點
2.3.1、制定高質量的目標
2.3.2、衡量目標效果的關鍵成果指標，它會迫使我們將目標中模糊或模棱兩可的部分進行量化。
2.3.3、我們應當平衡KR的達成難度和潛力激發兩者間的關係，一方面要讓KR足夠挑戰，以促成更多的智力貢獻，同時又不至於讓KR高不可攀，從而降低團隊的士氣。
2.3.4、持之以恆的執行
2.4、OKR的約束機制：
4.1、目標和關鍵結果面向所有人公開
4.2、定期的覆盤和核對機制（持續對其，頻繁刷新）
2.5、戰略先行
2.5.1、戰略是OKR的上下文，OKR來源於戰略，所以必須先有戰略。
3、解決之道
3.1、率先垂範
3.2、培養大家對OKR的理解和必勝信心
3.3、通過正式機制強化OKR
（例如通過組織結構、系統、流程來爲員工提供正式機制，支持他們擁抱新理念及行爲）