持續性績效管理：OKR和CFR
OKR與CFR管理模式（一）-什麼是OKR？：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721
交流可以改變個體思維方式，進而改變個體行爲方式，最終改變組織行爲方式。 - 謝麗爾桑德伯格
並非所有可用用數字計算的東西都是有價值的，也並非所有有價值的東西都可以用數字衡量。 - 阿爾伯特愛因斯坦
年度績效考覈不止成本高、耗時費神，僅有12%的人力資源主管認爲這個過程在推動商業價值方面非常有效。
受近因影響、員工排名，以及正太分佈曲線的約束和影響，這些年中評估報告無法公平公正的衡量員工的績效。
領導者們歷經苦痛才領悟到，不要把人數字化，管理者的首要角色是自己本身，管理者需要和他人建立有效的人際關係，激發共同的信息，構建命運共同體。
CFR是一種替代年度績效考覈的管理工具，核心是：
對話（Conversation）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，皆在對績效提升起到驅動作用。
反饋（Feedback）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況並探討未來的改進方向。
認可（Recognition）：根據個人所做貢獻的大小施以對等的表彰。
和OKR一樣，CFR在組織的各層級都強調透明、問責、授權和團隊合作，CFR是有效溝通的刺激物，它能激發OKR，並將其送入正確的軌道。
CFR是一個完整的交付系統，用於衡量什麼纔是最重要的事情，讓績效管理直擊要害，CFR結合OKR也是更人性化的表現，CFR和OKR是相互促進的。
CFR的會談內容僅限於你是否達到了目標，那就失去了它的價值，你想要持續的績效管理來解決那些關鍵問題，比如這個目標比你原來設想的要更難以實現嗎？這是最初的那個正確目標嗎？它是激勵性的嗎？我們是應該對上一個季度真正發揮做的三項工作加倍投入，還是另外選取一個新的核心工作任務？你想要從全局出發，從整個組織中尋找這些答案。
另外，如果你連目標都沒有，那有什麼好談的呢？你實現了什麼？你又是如何實現的呢？當團隊中有明確且一致的目標時，他們就更有可能感到滿足，他們纔不會在工作中因而感到困惑而進入省油的狀態，他們可以清楚的知道自己所做的事情是如何與組織息息相關，並對組織產生促進作用的。
CFR包含了各種各樣的互動方式。比如週一利用錄像進行事後觀摩總結，一週中期開內部小組會交流，這些方式可以把整個團隊緊密連接在一起，從一場比賽走向下一場比賽。
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無登記的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
當公司開始使用持續溝通和實時反饋來取代傳統的年度績效考覈時，就有可能在全年取得進步。
行爲校準和透明化成爲日程準則，比如當員工們陷入困境時，他們的經理不會坐以待斃，而是立刻就員工所面臨的困難與他們實時溝通。
年度績效管理與持續性績效管理的區別：
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年度績效管理 |
持續性績效管理 |
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年度反饋 |
持續性反饋 |
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與薪酬掛鉤 |
與薪酬脫離 |
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指令、強制 |
指導、引導 |
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聚焦結果 |
聚焦過程 |
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基於劣勢 |
基於優勢 |
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易有偏見 |
客觀驅動 |
Pact組織在OKR+CFR應用中總結出四個要素：
1.僱員和經理每月進行一次關於事情進展的一對一談話。
2.對於OKR進行季度審查，我們會一同坐下來溝通：本季度的計劃是什麼，哪些能做，哪些不能做，爲什麼會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
3.我們還會進行一個半年度職業發展座談，員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什麼崗位的工作，現在在什麼崗位，將來想要去什麼崗位，以及他們的工作經歷和需要組裝對他們規劃提供什麼支持。
4.持續而自我驅動的洞擦力，我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，但由於缺乏正式訓練，我們中許多人無法發現它，比如，你給你的團隊做了了一個報告，然後有人走過來跟你說：“幹得漂亮！” 絕大多數人會迴應說：“那真的太棒了，謝謝你！” 然後轉身離開，但我們卻希望你能夠進一步追問：“你認爲我什麼地方做的很棒呢？” 我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
友好的分手
第一步要做的就是把薪酬與OKR分開，年度績效管理是回顧性的評估，通常在年底舉行，而持續性績效管理是領導同員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題爲中心：你正在做什麼？你做的怎麼樣？你的OKR進展如何？你的工作有什麼阻礙嗎？你需要我提供什麼來幫助你實現目標？你需要什麼幫助來實現你的職業目標？
個人薪酬的增加可能會消除一個人對目標完成得分的偏見，由於OKR的能夠反映一個人的價值，因此它是一個可靠的週期性反饋來源，但是當目標直接與薪酬掛鉤時，員工就不會報任何期望了，他們會有所防備，他們會消極怠工並失去創造更好業績的動力，隨後又會因爲缺乏調整而感到無所事事，而組織纔是這種行爲的最終受益者 。
例如：領導者心裏的完成目標是100萬業績，而員工的OKR寫的130萬，但最終員工完成的業務是110萬，難道是沒有完成嗎？CFR的持續性跟進的特性，使得領導者可以及時的基於員工的價值肯定。
在谷歌OKR只佔績效考覈比重的1/3甚至更低，他們還可以從跨職能團隊的反饋中獲得員工的綜合信息，對反饋的結果，都會結合具體情況而加以綜合考慮。
即便是專門的目標設定系統，所設定的目標往往也會有錯誤或不合理性的，也許是市場的突然下滑或者是客戶的突然離職，都會使得你不得不從頭開始，你想要試着把這些因此都考慮在內。
谷歌一向將原始目標得分和薪酬決策分離開來，畢竟目前還沒有任何一個公司，可以用於準確解釋人類複雜的行爲，因爲對他人的判斷都存在主觀性的，參雜着個人因素。
OKR和薪酬是好朋友，它們結伴而行，但他們無需生活在一起，這樣可能更健康。
對話
彼得德魯克強調管理者和下屬之間的一對一定期會談對工作的改進具有很大的價值。
依據安迪格魯夫的測算，管理者與下屬的談話，將提升下屬的工作質量，90分鐘的彈回可以影響下屬兩週的工作效率。
一對一的會議的關鍵在於：它應該被看做一個以下屬爲主導的會議，會議的內容和整個基調都是由下屬決定的，而主管的作用是傾聽並作出指導。
安迪認爲，下屬應當主導90%的對話內容，當然對話的時間可以根據實際需求進行由周到季度的調整。
隨着職場對話變得越來越不可或缺，經理們的角色由監工轉化爲指導者、輔助者或是引導者。不同於單純進行消極的指責，輔助者更關注的是未來的改進結果。
進度更新包含兩個基本問題：哪些工作進展順利，運行良好？哪些工作受到阻礙，表現不佳？
管理者和員工之間的對話通常出現在一下五個關鍵領域：
1.目標設定與反思：源的OKR計劃是爲即將到來的週期設定的，討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行最有效的結合。
2.持續進度更新：依託數據對員工的的實時進度進行快捷監督，並隨時待命解決問題。
3.雙向輔導：幫助員工發揮他們的強能，並幫助管理者更上一層樓。
4.職業發展：幫助員工提升技能，發現成長機會，並讓其看到未來在公司的升職空間。
5.輕量級的績效評估：這是一種以組織需求爲基準，將上次會議以來的組織投入與員工的產出進行總結比較的反饋機制。（這一談話是與員工年度薪酬和獎金無關的。）
反饋
反饋是一種基於觀察和經驗的意見，可以幫助我們瞭解到自己給別人留下的印象，爲了使得OKR的價值最大化，必須將反饋融合進這個體系之中，因爲如果你連自己表現得怎樣都不知道，又怎麼可能表現的更好呢？
現在的員工都希望能夠被授權和激勵，而不是管理者對他們的工作指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點，而不是努力工作一年，最後才知道經理對其工作表現的褒貶。他們渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享，並時刻關注同時的工作進展情況，而公開、透明的OKR可以幫助激發他們從不同的角度思考問題。
反饋可以是非常有建設性的嗎，但前提是足夠具體：
負面的反饋：由於你上週會議遲到了，才導致這樣的結果。
正面的反饋：你的市場策略太棒了！通過禮品來吸引用戶。
在發展型組織中，反饋通常是由人力資源部門主導和安排的，在更爲承受的的組織中反饋多是不受約束、實時和多方向的，並且多是不分時間、不分地點在組織內以開放式談話的方式進行的。
在今天，員工和管理者之間的反饋方式越來越多元化，它可以是匿名的，也可以是公開的，或是在兩者之間。爲什麼在工作場所不能支持經理和員工之間的雙向評價呢？
認可
現在的認可是基於績效表現和員工橫向之間的對比，這有點像認可衆包，每個人都可以隨時認可他人的業績，也可以隨時得到他人的認可。
持續性的認可是提高參與度的一個強有力的前驅動因素，儘管看起來很容易，但一句簡單的，謝謝你，對於打造一支高參與度的隊伍卻有着出其不意的效果，那些文化認可度高的公司的員工自願離職率比文化認可度低的公司低31%
鼓勵同事之間的的認可。建立明確的標準，正確識別員工目前進行的是行動還是結果。分享有利於增加認同感的故事。提高認同發生的的概率和可獲得性，即使是很小的成就，也應當予以讚揚。對公司目標和戰略認同。
OKR平臺就是爲實現這種雙向認可而打造的，在反饋效果好和認可程度高的區域，季度目標別不斷的設立又重建，OKR的透明性使得無論是大成功還是小勝利，都可以在同事那裏收到真誠的祝福，每一個人取得的成就都應當得到他人的關注和認可。
在這種文化中，不論職位高低，每個人都可以爲他人的目標加油鼓勁。
但要明確的是，每一次鼓舞都是爲了向卓越更近一步，都是爲了了實現OKR和CFR的最高目標。
小結
CFR是一種從人性出發的管理，讓人獲得成就感、自我價值的體現，以及自尊。
拋棄年度績效評估：Adobe的故事
Adobe軟件公司每年都要進行一次年度績效評估。總體算下來，該公司管理者總共投入了8萬個小時用於評估，這相當於將近40名全職員工一年的工作時間。
管理層不再僅僅依賴人力資源團隊進行員工管理，而是主動投身其中，管理層之間，管理層與員工之間每年進行多次會談。
管理人員逐漸學會根據員工的表現、對業務的影響力、技能的相對稀缺性及市場狀況來分配薪酬，不再墨守成規。
Adobe的簽到模式是每個季度從建立期望到給予、接收反饋都包含在內。在推進簽到模式時，領導層需要以身作則，需要表現出樂於接受反饋，並且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
員工可以在經理了解自己在先前談話制定的行動話和目標進展狀況，以及他們在工作中所需要的支持和最新產生的想法。
員工也不用等到年底才知道他們的工作評分，他們在工作的時候就可以得到及時的反饋，知道自己做的怎麼樣，以及還需要做什麼額外的事情。績效也不在是進行事後管理，而是參與整個過程並進行實時把控。
Adobe的經驗，如何運作好一個持續性績效管理系統？
1.管理層的支持
2.明確公司的目標，以及如何與個人目標相匹配，這個相當於OKR。
3.針對提高管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
爲員工們創造一種允許犯錯，錯的有價值，在下次可以得到進步的文化。
Adobe新舊績效管理方式對比：
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年度績效管理 |
如今：簽到模式 |
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設定優先次序 |
年度設定員工處理的業務，通常不再做更改 |
經理定期的對業務優先次序做設定、更新或調整 |
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反饋程序 |
提交成果、徵求反饋和撰寫評論 |
無須書面評估，而是通過反饋和對話的持續性過程 |
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薪酬決策 |
對員工進行平分和等級排序，確定股權份額和薪水漲幅 |
沒有正式的平分和等級排名，經理一句績效確定薪水和年度股權份額 |
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評估效果 |
反饋過程不連貫且不受監督，員工績效通常集中在年底時出現峯值，與績效審查同時發生 |
反饋按照季度進行，績效水平基於持續的討論和反饋的效果 |
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人力資源團隊角色 |
對文件和流程做管理，確保按照步驟進行 |
幫助員工個經理進行匹配，幫助推進富有建設性的對話 |
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培訓與資源 |
培訓和資源來自人力資源部，往往無法落實到每一個人身上 |
建設共享性的員工資源中心，爲員工需要時，提供幫助和回答 |
小結
透明、雙向溝通，而不是個人意志壓迫、強制。
KPI是固態的。OKR+CFR是動態的。CFR是這個過程中的追蹤者與梳理者。OKR和CFR是兩種能夠用於提高工作績效和工作效率的管理辦法。
每天烘焙得更好一點：Zume比薩的故事
當領導者能夠成爲更好的溝通者和激勵者時，員工更容易成長爲自律且嚴謹的思考者。當對話和反饋高效且富有價值時，結構化目標設置更有助於知道員工如何在資源有限的條件下進行工作，即使他們是十分抗拒的，對於小型企業來說，這更是一門非常重要的課程。
如果公司在運作上不專業或者員工沒有明確的工作方向，公司將沒有任何利潤可言。突破企業邊界固然重要，但是不要忽視邊界也是實實在在存在的，每個人都面臨着資源的約束，時間、金錢、人員，並且通常情況下組織越大越無序。
領導的角色會隨着職位的提高而愈加抽象。如果一開始我們就能有一個很好的目標設定程序，每個人都不用如此的苦惱。
更嚴肅的紀律
OKR指導我們如何對可以實現的目標進行全方位的思考，並且把同樣的觀點灌輸給我們只想團隊和他們的項目團隊。
作爲領導者，你想要停下來，排除一切雜念，閉上眼睛，去看看你眼前都有什麼，然後爲你和你的團隊選出與組織需求相匹配的最佳方向。
OKR管理方法最巧妙的一點在於它使“反思”程序化了。讓你的員工思考如何決策才能與公司的利益保持一致，於是員工就學會了站在宏觀的角度思考問題，學會如何更加直接而具體的執行目標。
你必須選擇3到5件事，併爲他們制定明確的衡量標準。提升績效最簡單的方法就是強制他人對業務進行深刻、透徹和關聯性的思考。
更加積極的參與
最積極的參與者往往就是最初最持懷疑態度的那些人。真正優秀的公司是可以做到兼容幷蓄，能夠挖掘出不同觀點，並找到一種方式引導，引爆它們，這就是我們鼓勵的”人人貢獻智慧”的原因。
更優質的對話
來一次不能聊工作的對話，聊天內容圍繞員工未來兩三年想要達成的個人心願，還有實現計劃，可以用這三個問題去開啓這個對話，什麼事情讓你感高興？什麼事情會耗費你的精力？你的理想職業是什麼樣的？
這種非工作性質的一對一接觸式對話和討論，恰恰能夠幫助員工獲得持續性績效反饋。
更開放的文化
企業文化與人相關，與日常行爲相關。
更卓越的領導者
冷靜、清醒、專注。他們非常清楚需要做什麼事情？以及應當從哪裏入手？
小結
企業文化的塑造，決定企業的未來。
文化
你想要一種鼓勵創新的文化，無論這種創新多麼微小。 - 傑夫貝佐斯
戰略只是文化的早餐，文化是一家企業的立身之本，也是員工工作的意義所在。職業標準與文化價值的一致性。
OKR可用於指導領導者設定公司最高目標和關鍵結果。CFR則可用於確保這些最高目標和關鍵結果能夠被很好的傳遞下去。但是目標不可能憑空達成，就如同聲波，一樣需要媒介傳播，OKR和CFR同樣需要這樣一個載體。
就組織來說，這種媒介就是組織文化，它是一個組織最重要的價值觀和信仰的生動體現。首先，通過設定一些共同目標，調整整個團隊的的方向，然後採用輕鬆卻具有目標導向的交流方式，將整個團隊團隊在一起。
OKR和CFR幫助構建一個透明、有責任感和持續保持高效的組織。監控的文化和結構化目標設定是相互依賴的，它們在追求卓越的路上如影隨形。
文化就是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則，一個公司成功的本源在於構建起積極向上且強有力的企業文化。
當一個公司能夠在文化上保持一致時，其前景也十分可觀的。管理者需要發展和培養共同價值觀、目標和構建信任的方法，更爲重要的是以身作則，樹立標杆。結構清晰度與目標的關鍵結果具有決定性影響。透明度和一致性會讓員工更加積極的履行他們的義務。
OKR文化是一種強調責任的文化。在一個團隊中，沒有人想成爲拖後腿的人，每個人都由衷的爲團隊的進步而感到自豪，這雖說是一個社會契約，但也是一種自我約束的契約。
OKR提供新文化環境下清晰的目標。CFR提供了完成目標所需要的營養，包括尊重、認可、鼓勵、安撫、擁抱機會。成就認可度越高，熱情會變得富有感染力。
OKR是目標的肌肉，那麼CFR就是讓這些肌肉更加靈活，反應更快。OKR管理方法和公司價值觀和崇高的使命緊密聯繫在一起。每個價值觀都應該映射在OKR的相應部分。
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目標 將Coursera的課程傳播給同學 |
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關鍵結果 1.通過進行A/B測試，學習活動和重複反饋等方式吸引新生，同時讓現有的學生參與進來。 2.每月增加移動端活躍用戶15萬。 3.創造一個內部工具來跟蹤關鍵增長指標。 4.發揮老師們的積極作用，創造出更多有吸引力的視頻。 |
OKR管理方法爲Coursera完成使命鋪平了道路，它們能夠引導團隊更明確的表達自己的目標，同時又能夠很好的結合公司的目標和崇高的價值觀體系。文化影響個體的行爲，也會影響一個組織的行事方式。
領導要將目光放在下一個季度，不能把員工僱傭進來就完了，要基於他們充分的激勵。用分享原則代替規則，用共識性的目標來代替胡蘿蔔加大棒，並且一切以信任爲根基，這種信任是可以提高抗風險的能力、創新能力，還能帶來更高的績效和生產力。
我們選用什麼標準來衡量，正是我們價值觀的體現，也反應出我們珍視的品質是什麼，因爲當你想要衡量某種事物時，就是在告訴別人它很重要。
合作本身就是我們彼此連接的能力，也就是增長和創新的動力和源泉。OKR和CFR幫助組織進行自上而下的調整，創建團隊第一的工作關係網，實現組織成員自下而上的自治和參與，這是價值觀驅動型公司的核心特質。
文化變革需要OKR的部署和行動。文化變革與結構化的目標設定之間的密不可分。
小結
增加透明度、信任他人、開放、分享、共同承擔、
Lumeris的故事
當一個組織沒有準備好完全開放和承擔責任時，在實施OKR前，需要先進行文化建設的工作。
首先你想要爲組織找到合適的人，淘汰掉那些不合適的人，讓合適的人在合適的位置，只有當一切準備就緒了了，才能發動機器，開足馬力。
企業根據外界的變化來不斷調整自己的模式。如果無法解決文化障礙，變革的抗體就會被釋放出來，組織就會拒絕被植入OKR系統。
儘管OKR的系統皆在改善目標設定，加強協作與溝通，但是人們卻一點都不信任它，除非我們改變環境，否則它不可能成功。
變革不會一蹴而就，高管團隊引進OKR是爲了協助整合兩個互不兼容的內部文化。沒有文化的融合，世界上再好的經營戰略也不會成功
人力資源變革
Lumeris從開始變革到實現穩定，大約花了3年的時間。
人們更關注你做了什麼 ，而不是你說了什麼。公司文化的改變都是從微小之處開始的，也需要員工有親身體會，比如持續溝通。
文化是一種篩選機制，它決定了企業要招聘什麼樣的人，選拔秉持什麼價值觀的員工。
透明度是毋庸置疑的
透明度將每個人至於焦點之中，沒有人希望拖團隊的後腿進而成爲焦點，或是變成給他人催的人（你的功能還沒有做好，我這邊沒辦法開展工作）。
推銷未完成的目標
主要討論處於風險中的目標，這些目標大大落後於既定計劃。
小結
企業是在執行過程中與之關聯的。如何讓他人認可公司文化，那麼和公司的文化產生關聯的目標是最好的，不知不覺中令他人融入。在定公司目標時，可以先想想，公司文化設立的初衷是什麼？
文化變革：波諾的ONE運動
ONE運動倡導理性分析，以結果爲導向。我們需要一個紀律規則來阻止我們試圖去做任何事。
向自己挑戰
這就像攀登珠穆朗瑪峯，我們要先想想一下登頂的成就感，然後再想象下攀登的難度，最後在思考我們如何達到峯頂。首先你要能夠清洗的描述目標，然後你纔有攀爬上去的機會。
OKR是一種思維方式
推動改革不僅需要週末的智慧，還需要嚴謹的戰略。
小結
共同的目標是使人與人之間的距離不再那麼遙遠，並激發各自的激情。
未來的目標
目標是推動我不斷向前的動力。 - 穆罕默德阿里
想法很容易，但關鍵在於執行，沒有執行，一切都是空中閣樓。OKR沒有死板的教條，也沒有一個唯一正確的使用方法，一切都因地制宜，不同的組織在其生命週期的不同結果，都會有不同的需求。
谷歌公司內部的OKR模板
谷歌的員工習慣了從戰略角度進行思考，使用目標和關鍵結果工具來進行溝通，量化，並實現那些目標。
我們需要作出有意識、謹慎且明智的選擇，這纔是至關重要的。
衡量方法：
0.7~1.0 = 綠色（目標完成）
0.4 ~ 0.6 = 黃色（目標取得了進展，但是沒有完成）
0 ~ 0.3 = 紅色（目標失敗）
設計有效的OKR
OKR的設計應該是有效的，設定無法完成或是不可控的OKR，都是在浪費時間，那隻只是一種管理上的形式主義。
有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具，它幫助團隊識別什麼是最重要，什麼是最優先的，以及在他們的日常工作中，需要作出哪些權衡。
1.首先目標是”什麼”。
明確目標和意圖。
有進取心，但要認清現實。
目標必須是有形的、客觀的、明確的。對於一位理解着而言，目標施放已實現應當是顯而易見的。
2.其次是關鍵結果，意味着”怎麼做”。
設置可衡量的里程碑事件：如果得以實現，將以一種高效的方式推進目標。
一定要描述結果：而不是行爲（活動）。如果OKR中包含諮詢、幫助、分析，或參與等詞彙，這類描述就是指行爲（活動）。相反的應當是描述這些活動對中端用戶所產生的影響。例如，在3月6日之前完成發佈分佈式文件系統的6個存儲單元的平均延遲情況
必須包含完成的證據：這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。例如變更列表、文檔鏈接、註釋和發佈測量報告等
跨團隊OKR
跨團隊OKR應該由實質參與該OKR的所有團隊共同完成，並且每個團隊的OKR都應該是清洗的呈現在整個項目OKR中。
每個團隊都應該有各自的並描述他們在該項目中承擔的責任。
承諾型的OKR是指我們一定會實現的OKR，承諾型的OKR得分應該是滿分的，若是低於滿分，則需要解釋未完成部分的原因，因爲它表明團隊制定計劃或執行計劃時存在某種錯誤。
願景型OKR則是表達了我們對世界變化的預期，不過我們並不清楚如何到達那裏，以及如何實現這一OKR所必需的資源。願景型OKR的平均得分爲0.7，且方差較大。
OKR設定的的錯誤和陷阱
未能正確區分承諾型OKR和願景型OKR：導致資源傾斜所出現的問題，導致資源浪費，嚴重還是丟失市場份額，落後於對手。
一如既往的OKR設定：不是基於團隊或客戶真正想要的結果，而是在不改變目前正在從事的任何事情下。
畏首畏尾的願景型OKR設定：願景型OKR通常是始於現狀，並且是有效回答這樣的問題：如果我們有富餘的勞動力和一點點好運氣，我們還能做什麼？如果我們資源不受限制，那麼我們未來將生活在一個什麼世界中？通常來說當OKR的雛形剛剛指定出來時，你無法知道如何實現這個目標，這也是爲什麼稱爲願景型OKR的原因。如果無法理解並清洗的表達最終期望達成的目標狀態，你就毫無實現它的可能。
負重前行：承諾型OKR應該會消耗掉一個團隊大部分的資源，但不是全部資源，如果承諾型OKR在加一個願景型OKR所消耗的的資源，應該就超過企業的全部資源了，否則，它們就無法構成完美匹配的承諾型OKR。如果一個團隊不需要利用全部團隊程序或資源就可以滿足所有OKR，那麼就只能說明他們囤積了資源，要麼就是沒有設定具有挑戰性的目標，或二者兼有，高層管理人員面對這種情況要做到，物盡其用。
低價值的OKR（無人在意的OKR）：OKR必須要體現明確的商業價值，否則沒有理由浪費資源去實現。示例，把CPU的利用率再提高3%，這個目標本身並不能直接爲用戶或公司帶來價值。如果是減少3%的峯值查詢所需的內核數量，而不改變質量 / 延遲時間，並能夠把多餘的內核資源返回資源池中，這就具有明軒的經濟價值了。
指向承諾型目標的關鍵結果不理想：OKR包含期望結果（目標）和實現該結果所需要的可衡量的標誌（關鍵結果）。常見的錯誤是，關鍵結果設定很有價值，但是無法通過有效的合作完全達到目標，這種錯誤是十分有迷惑性的，因爲它可以讓團隊避免指定實現關鍵結果所需要的艱難承諾（在資源/優先次序/風險方面）。因爲它具有人們無法及時發現實現目標所需要的資源，也不能及時發現無法按計劃完成相應的目標。
OKR的閱讀、理解和執行
承諾型OKR：不能在承諾型OKR獲得1.0分的團隊，需要迅速進行反思與升級。
願景型OKR：目標將超過團隊在給定的季度內執行能力，OKR的優先級別要先告知給團隊成員。
試金石
如果五分鐘之內就可以把它們全部寫下來，那麼它們的質量可能不太好，這就需要多考慮下了。
如果設定的目標不具有內在一致性，可能它們還不夠成熟。
如果關鍵結果是用團隊內部術語表達的（比如發佈Foo 4.1），那它也可能不太好，真正重要的不是發佈，而是它的影響力。爲什麼Foo 4.1很重要呢?更好的說法應當是，通過發佈Foo 4.1增加25%的註冊率。
應用真實的數據，如果每個關鍵結果的取得都是在這個季度的最後一天發生的，那麼你可能並沒有真正的完成這一計劃。
確保關鍵結果是可衡量的，必須在每個季度末分配一個客觀的等級衡量標準，。提高註冊率並非是好的關鍵結果。相對而言，更好的表達應該是，在5月1號前實現每天的用戶註冊率提升25%。
確保衡量標準是清晰、明確的，如果說100萬用戶到底是指整個目標期限達到100萬用戶，還是周活躍用戶達到100萬呢？
如果團隊中有重要活動（或者完成目標必不可少的一部分）沒有被OKR覆蓋，那麼清將其添加進去。
對於大型的組織而言，需要對OKR進行登記劃分，對於整個團隊而言，需要制定高層次的OKR，對於子團隊而言，需要制定詳細的OKR。確保橫向OKR（需要多個團隊參與的項目）能夠支撐每個字團隊的關鍵結果。
典型的OKR週期
溝通：績效對話
持續改進的績效管理是相互交織的兩個過程，
第一過程是設定OKR。
第二過程是定期和持續溝通，並根據需求不斷進行調整。
目標規劃和反饋
爲了促進溝通，管理者可能會向相關員工提出以下問題。
你打算把精力晉中在哪些OKR上，以便爲你的角色、團隊或公司發揮最大的價值？
這些OKR中，哪些指標能夠與組織中的關鍵計劃保持一致？
過程升級
爲了讓相關員工對話，管理者可以提出以下問題。
你的OKR進展如何？
你需要什麼樣的關鍵能力來獲得你的成功？
是不是有一些因素阻礙你實現目標？
考慮到優先級的變化，需要調整、增加或刪除哪些OKR？
由管理者直接指導
爲了做好溝通工作，管理者應該考慮以下問題。
我希望在報告中持續的展示出什麼樣的行爲或價值觀？我希望在報告中開始或停止展示什麼樣的行爲或價值觀？我能夠提供什麼樣的知道，纔可以通過報告充分激發他或她的潛能？
在溝通中領導者可能會問：工作中最讓你興奮的東西是什麼？你想要改變自身角色中的哪些方面呢（如果有的話）？
向上反饋
爲了從相關員工那裏得到坦誠的反饋，管理者可能會問：
你從我這裏得到了哪些讓你覺得有用的東西？你從我這裏受到了哪些阻礙，導致你的能力沒有有效發揮？我能爲你做些什麼，才能幫助獲得更大的成功？
職業發展
爲了梳理出某個員工的職業抱負，管理者可能會問：
你願意培養什麼樣的技能或能力來改善自己目前的角色？爲了實現你的職業目標，你願意在哪些領域提升自己？爲了你的未來的角色的發展，你想開發出什麼樣的技能或能力？從學習、成長和發展的角度來看，我和公司怎樣才能幫你實現目標？
爲績效而準備的溝通
在與相關員工針對績效開始溝通之前，一些準備工作以及就緒。具體來說，管理者應該考慮以下幾點。
在此期間，員工的主要目標和責任是什麼？員工表現如何？如果有員工表現不佳，他或她該如何改正？
如果有員工表現良好或超出預期，我能做些什麼以使其在不倦怠的情況下保持高績效？什麼時候員工最投入？什麼時候員工最不投入？員工給工作帶來了什麼優勢？哪些類型的學習經驗可能會給這位員工有所收益？
在接下來的6個月裏，員工的關注點應該是什麼？以他或她目前的角色，是否達到了期望？如何最大化當前角色的貢獻？或這樣爲下一個機會做準備，無論是一個新的項目、一個拓展性的任務，還是一個新角色？
相關員工也應該爲績效溝通做好準備。
具體來說，他們可以向自己提問：
我的目標實現了嗎？我是否發現了機會所在？我是否理解自己的工作與更大的里程碑之間的聯繫？我能給我的管理者反饋什麼？
總結
OKR四大利器：
1.對優先事項的聚焦和承諾。
2.團隊工作的協同和聯繫。
3.責任追蹤
4.充分延展進而挑戰不可能。
持續性績效管理
文化的重要性
對優先事項的聚焦和承諾
爲自己的OKR循環設置合適的節奏，並執行部署。例如：季度OKR（用於短期目標）和年度OKR（用於長期策略）
爲了制定實施計劃並加強領導者的承諾，在OKR推出階段中應該以高層管理爲主，在徵召個別員工加入之前，讓這個過程獲得動力。
指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個週期中花一定的時間來選擇什麼最重要。在每個循環週期，需要承諾完成3~5個最高目標。田鐸OKR會淡化和分散員工的努力，通過決定不做說明，放棄、推遲或相應減少什麼來提升有效性。
在選擇OKR時，要儘量尋找那些對接觸績效最有影響力的目標。在組織的使命宣言、戰略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高層OKR的依據。
強調部門目標，並爭取橫向支持，需要把OKR提升到公司層面。每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。
關鍵結果是可能衡量的、明確的及有時間限制的，也即是目標如何實現？根據定義，完成了所有關鍵結果就等於實現了所有目標。
爲了平衡和質量控制，將定性和定量關鍵結果進行匹配。當某個關鍵結果需要額外關鍵時，將其提升爲一個或多個週期目標。OKR成功的唯一最重要的元素，是組織和領導者的信念和支持。
團隊工作的協同和聯繫
通過展示團隊的目標與領導者的願景及公司首要任務的聯繫來激勵員工。實現卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執行官均是如此。
在全體大會上解釋爲什麼OKR對於組織如此重要。然後不斷重複這個重要信息，直到你自己都感到厭煩爲止。
當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應環境一線員工的加入，與其針對關鍵結果進行相互交流與適當接受他們的意見。創新往往產生於公司的基層邊緣，而很少產生於權利中心。
鼓勵公司內自下而上的OKR應占的合適比例（大約一半）。通過團隊的橫向分享的OKR聯繫起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協調的決策成爲可能，而這時獲取競爭優勢的基礎。明確所有橫向的、跨功能的依賴關係。當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都瞭解這一情況。
責任追蹤
建立一種問責文化。植入持續的重新評估和誠實客觀的分級制度，並且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕鬆的承擔犯錯的風險。
要少用外在獎勵員工，更多采用公開的、切實的措施來衡量他們的成就。爲了使OKR具有居及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。
爲了保持高績效，每週都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。
隨着環境條件的改變，只要適合組織的發展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考覈週期中的中期階段。
谷歌有句名言：目標不是寫在石頭上的（目標並非一成不變的）。如果股市的堅持不相關或不可能實現的目標，只會適得其反。
在考覈週期結束時。使用OKR登記加上主觀自我評估法來評估過去的表現、慶祝業績的取得，以及對未來進行規劃和改進。
在進入下一個考覈循環週期之前，花點時間反思上一個週期完成的工作。爲了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基於雲的平臺。公共、協作、實時的目標設置系統最爲有效。
充分延展進而挑戰不可能
在每個週期的開始，區分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（BHAG或願景型OKR）。
建立一種自由的環境，在這種環境下，允許每個人出現失敗，而無須受到批判。爲了刺激人們解決問題，並激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰性的目標，即使這意味着有些季度目標可能無法完成。
但是不要把目標門檻設得太高，以至OKR變得不現實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣會受到影響，甚至低落。
要想在生產力或創新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的10倍速原則，並且用指數級來替換增量式的OKR。
這就是企業被顛覆、品類被推新的原因。設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳拓展界限會隨着企業發展週期的不同需求而有所變化。
當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標移到下一個考覈週期。
持續性的績效管理
爲了解決變成真正問題之前的問題，併爲陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉爲持續性績效管理。
把前瞻性的OKR與事後反饋的年度評價區分開來，有助於實現那些野心勃勃的目標。將目標達成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規避風險的行爲。
用透明的、基於強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數字背後，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標設定的雄心。
依靠內在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更爲強大。
爲了強化積極的商業成果，在制定結構性目標的同事，貫徹正在實施的CFR計劃。透明的OKR使得指導變得更具體而有效。持續的CFR計劃保證每天的工作準時完成，並促進員工之間的真誠合作。
在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃，而管理者的角色則學習和指導。
通過這兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構約束的反饋。
使用匿名動向調查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯繫。
利用同行的認可來提升員工參與度和績效。爲了獲得最大的影響，績效的識別應該是頻繁、具體及高度可見的，並且與頂層的OKR綁定在一起。
文化的重要性
讓頂層的OKR與組織的使命、願景及核心價值保持一致。通過語言傳達文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現企業文化的價值。
通過協作和問責來提升最佳績效。OKR是總體目標，把這些關鍵結果分配到個人，並讓他們對其負起責任。
爲了發展高激勵文化，在支持工作行爲的催化劑（OKR）和人與人之間支持行爲甚至隨機善舉這樣的營養液（CFR）之間構建平衡。
使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。開展CFR培養積極、熱情、拓展性思維，並每天都有所改進、
在執行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責和信任問題。對話不是指責，而是引導其完成目標
小結
OKR的四個利器，它是在CFR的輔助與豐富下顯得更加豐滿，更加富有價值。
但若是沒有圍繞OKR和CFR的在實際工作和生活中展開的具體案例，那麼看了也是白看。