前言
無論任何管理書籍，都是圍繞着人性，如何激發員工的人性中的自尊和自我價值觀、自我成就感，作爲一名領導者，在管理面前，必須要是冷靜，安靜的對待他人
“好主意”再加上”卓越的執行”，就一定可以創造奇蹟，而這正是OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實現。
我們會把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖，然後分解成可以逐步實施的計劃。
OKR可以讓企業內部的很多事情變得可視化，OKR也可以作爲逆向思考問題的有效方法，例如：爲什麼用戶留存率不斷的在降低？還有比這個問題更重要的嗎？
OKR讓谷歌公司實現10倍速的增長，OKR讓谷歌公司總是能夠把時間和經理聚焦在最重要的任務之上。
爲什麼要管理？
看很多管理的書籍，看了很多內容，但是我們似乎在書中無法看到爲什麼要管理？
企業爲什麼要管理？項目爲什麼要管理？產品爲什麼要管理？......驟然之間無數的爲什麼會涌現在腦海。
一件事的最終執行者始終是人，管理自然是對人進行管理，爲什麼要對人進行管理呢？
首先要明確一個思想就是，員工怕的不是管理者本人，而是企業的治理框架中的制度，和其中授予管理者的權利，可以理解爲績效評分權利。
既然有制度了，也讓員工知道要怎麼做了，爲什麼還要進行管理呢？
問題在於趨利避害的天性，即人性。所以管理就是管理人性，人性是趨利避害的，如在分配任務時，員工自然希望任務的完成時間越長越好，這就意味着企業的成本增加了......
管理者就是要對人的人性進行引導，讓其按照管理者的意願作出預期期望的行爲。
建閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103546984
什麼是管理？
在英特爾，你知道什麼幾乎完全不重要，如何對待你知道的，能學到的及已有業績纔是英特爾所看重的（態度決定得到的知識）。- 安迪格魯夫
管理這件工作必然是由管理者來做的，而無論這個管理者在組織所處的位置是高還是低，是無關的，畢竟都面臨着同一個問題，就是拍對上面的馬屁，討好下面的團隊成員，這就對管理者的情商要求比較高。
管理就是平衡，平衡好領導的需求，協調好團隊成員的行爲一致性，同時還需要扮演多種角色。在事的面前要扮演管理者，按照企業制度流程辦事；在人的面前要扮演好領導者，支持、培養人員，突破挑戰；在投資的面前要扮演好整合者，突出自身的大局觀和平衡力。
並且留住員工和提升員工敬業度是作爲企業領導者第二關心的問題，其重要性僅次於如何迎接構建全球領導力的挑戰。
企業指導框架
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企業指導方向 |
管理層面 |
實施 |
生活例子 |
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願景 |
方向層面 |
爲什麼去做？ |
淨化地球，降低污染 |
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使命 |
思想層面 |
做什麼來實現願景 |
降低PMI |
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戰略和目標 |
指導層面 |
指定目標，目標爲導向，表明企業存在的意義 |
製造性價比高的無污染汽車 【戰略：製造無污染汽車（方向），性價比高（目標）】 |
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戰術 |
執行-指導層面 |
實現目標，收益爲導向 |
研發電池技術，獲得專利，進而尋找汽車品牌建立戰略聯營關係 |
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策略 |
交付-指導層面 |
產生收益的工具，即可交付成果 |
尋求母校科研所的幫助，招募應屆研究生。 |
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業務管理 項目管理 |
執行-交付層面 |
具體執行者 |
運營、銷售管理 技術、建廠項目 |
什麼是OKR？
如果你不知道目的地在哪裏，你可能永遠無法到達。 - 尤吉貝拉
OKR是目標與關鍵結果法（Objectives And Key Results - OKR），是由企業、團隊和個人協同制定目標的方法。
OKR是確保將整個組織的力量都即將於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法、套路。
OKR並不是萬能的，它不能替代正確的判斷、強有力的領導和創造性的企業文化，是確保將整個組織的力量都即將於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。體現的是企業最主要的目標，能引導員工共同努力和協作，將不同的業務聯繫在一起，爲整個組織提供明確的目標和凝聚力。
目標就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小，目標應該是重要、具體，具有行動導向並且是鼓舞人心的，如果設計合理並實施得當，能夠有效的防止思維和執行過程中出現的模糊不清的情況。
關鍵結果是檢查和監控如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體有時限，具有挑戰性的，必須是可衡量的、可驗證的、可實現的。
如果沒有具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果，在隨着工作的進展而對關鍵結果進行相應調整，一旦關鍵結果全部完成了，目標實現就是水到渠成，如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。
OKR是一種彈性的、數據驅動的方法，適用於自由的、崇尚數據的企業，OKR系統將目標與團隊更宏大的使命結合在一起，目標能夠激勵員工並提高業績，只有目標明確才能實現目標，而且目標和關鍵結果會推動目標的清晰化、責任制化及卓越的不懈追求。
設定目標
如果你不知道目的地在哪裏，你可能永遠無法到達。 - 尤吉貝拉
過度的追求目標的破壞性，福特平託汽車油箱的爆炸，西爾斯中心汽車維修的漫天要價，安然公司瘋狂膨脹的銷售目標…… 《哈佛商學院 - 瘋狂的目標》
組織在設定目標時，要格外的小心，目標就像是一種需要謹慎使用和嚴密監管的處方藥，由於聚焦過度、出現不道德的行爲、冒險行爲增多，以及合作意願和工作積極性下降等原因，目標會在組織內部引發系統性問題，目標設計的壞處可能會抵消其所帶來的好處。
困難的目標往往比簡單目標更能有效的提升績效，其次具體、困難的目標往往比含糊其辭的目標帶來更高的產出。
如有人評價某些德國企業的效率低下，但其效率低下的專注及清晰的溝通抵消了其效率。
OKR的實施效果可能很好，也可能很差，初創企業通常在業務增長和目標達成之間掙扎，進而想法很容易，執行最重要，明確的、具有挑戰性的目標，確實能夠提升生成效率的。
目標設定並不是萬無一失的，如果目標的優先級有衝突，不明確、毫無意義或被隨意改變，那麼員工就會變得沮喪、憤世嫉俗，並失去動力（回想一些類似的經歷的過事）。
沒有哪一個因素比明確定義的、被記錄下來的，且能夠自由分享的目標更重要了，目標可以確保一致性、清晰性、並提升工作滿意度。
OKR是鼓勵有益的失敗的，OKR的關鍵成功要素是信念和高層以身作則的支持，谷歌創始人拉里和謝爾蓋最初使用OKR時，也會固執己見，甚至有所抵觸
採用OKR的企業：美國在線、領英、甲骨文、推特、谷歌、寶馬、三星、迪士尼、埃克森等…
初創企業，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準，如在計劃生產某款產品，並通過跟25位客戶溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們願意支付的價格。
中等規模和快速擴展的組織，OKR明確了預期，需要（儘快）做什麼，以及具體誰來執行，OKR讓員工垂直目標和水平目標能夠保持一致。
大型企業，OKR能夠在不同部門的員工之間建立聯繫，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。
OKR的實踐需要嚴謹、投入、清晰的思維和積極的溝通，我們不止是做一些列表，然後檢查兩遍，而是在鍛鍊能力和設定目標。
當谷歌遇見了OKR
我把今年的失敗看做明年再次嘗試的機會。 - 戈登摩根
在成立不到一年的時間裏，谷歌就明確了它的使命：”整合全球信息，使人人皆可以訪問並從中獲益”。
谷歌早期謝蓋爾打造基於技術的商業模式，拉里則努力研發產品，作爲市場的第十八個搜索引擎，放棄了先發制人的優勢通常是致命的，尤其是在技術競爭領域。
由於谷歌公司的高風險偏好，創始人必須要學會做出艱難的選擇，他們要放棄對失敗者的投入，需要及時、相關的數據，一遍追蹤項目進展，衡量真正重要的結果，快速結束那些失敗的項目。
在谷歌內部，員工能夠瀏覽和了解其他團隊是如何衡量OKR的成敗的，也可以追蹤自己的工作是如何與他人工作聯繫在一起，即如何融入企業的整體戰略。
每年各個團隊和產品部門都會制定未來一年的計劃，並將其凝練成OKR，並對上一年的OKR進行評分，進而找到那些沒有達標的部分。
OKR的四大利器
對優先事項的聚焦和承諾
高效的組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什麼是不重要的，領導層面臨艱難抉擇時，，OKR可推動其作出選擇，對於部門、團隊，和個人來說,OKR是一種精準的溝通的工具，能夠消除疑惑，讓我們進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。
團隊工作的協同和聯繫
OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標和公司目標計劃緊密的聯繫起來，進而明確兩者之間的依賴關係，並與其他團隊展開通力協作，這種自上而下的協同，將個人貢獻和組織成功聯繫起來，爲工作賦予了特定的意義，自上而下的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
責任追蹤
OKR是由數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所以這一切都是基於客觀、負責的精神。危險的關鍵結果會引發某些行動，應使其回到正軌，或者在必要時，對其進行修正或替換。
充分延展進而調整不可能
OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力。通過調整極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
小結
OKR是對人性枷鎖的引導，讓鯊魚帶領你前進。KPI是一對人性的枷鎖，如同一頭鯊魚在背後追着你。
OKR是系統化的，可失敗的、可調整的。OKR是單一的，不可失敗的。
OKR之父
儘管很多人都很努力的工作，但他們卻沒有取得什麼成就。 - 安迪格魯夫
結果是明確的、分層次的。有讓發出命令，有讓則接收和執行命令。 - 安迪格魯夫
安迪格魯夫是匈利亞難民，而且聽力還嚴重受損過，個子不高，憑藉頑強的毅力和過人的智慧，充分發揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的願景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標的和諧一致，一舉成功硅谷頂級公司的最高領導層。
安迪·格魯夫從來都毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術人羣中獨樹一幟” 。
彼得德魯克發現了人性的一個基本特點，即當人們爲行動路線的選擇做出貢獻時，就更希望看到它順利的實現。（人性的自尊和自我成就感）
當企業將注意力專注在少數幾件優先事項上，取得的結果相當令人震撼。有效的實施目標管理可以將生產率提高56%，反之則只能提高6%。
在許多企業的內部，目標是通過頂層規劃後，在層層緩慢的傳達下來的，而在一些企業，由於缺少經常性的更新，目標長期不變，而在一些企業中，由於退化爲關鍵績效目標（KPI），最終成爲沒有靈魂或意義上的數字。
最可怕的是，目標管理經常會同員工的工資和獎金掛鉤，如果冒險可能受到處罰，員工爲什麼還要冒險呢？（人性都是趨利避害），目標管理不過是另一個工具而已，而並非治理效率低下的良方。
公司應該建立在對員工的信任和尊重的基礎上，而不僅僅是振作獲得利潤的機器，要促使員工做到督促公司針對目標徵詢員工的意見。 - 彼得德魯克
量化產出
產出的提高是生產力提高的關鍵，而努力增加生產活動的結果可能會適得其反，甚至會步入流動性陷阱。
MBO（Management by objectives，即目標管理法）和OKR的比較
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MBO |
OKR |
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目標是什麼 |
目標是什麼及如何實現 |
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年度 |
季度和月度 |
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不公開和透明 |
公開和透明 |
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自上而下 |
自下而上或團隊協商 |
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與薪酬福利掛鉤 |
大部分與薪酬福利無關 |
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規避風險 |
進取精神 |
如果我們連首席執行官的目標也可以看到，這種方式很具有啓發性，就像聚焦的燈塔，本身也在發揮着作用，讓人們和首席執行官一起在一條線上跑。
優先事項在OKR上列的清清楚楚，團隊成員一眼看到，OKR總是在提醒團隊需要做些什麼，明白無誤的告訴我們做到什麼，沒做到什麼。
安迪格魯夫認爲解決管理問題最好的辦法就是，以創造性的思維去面對問題，坦誠、直接、不帶歉意的去面對他人。
其中要想得到格魯夫的尊重，就得提出自己的見解，堅持自己的立場，然後努力的去執行。
營造健康的OKR文化
健康的OKR文化的本質是絕對誠實，摒棄個人利益和忠於團隊，這也是格魯夫思想的核心，不過，整個OKR系統成功的前提，是格魯夫對基本要素的關注。
少即是多
格魯夫寫道，這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信號，它告訴我們要做什麼和不做說明，每個週期最多只需要制定3到5個OKR，就能夠版主公司、團隊和個人明確什麼是最重要的，一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應，即對優先事項的聚焦。
自下而上的設定目標
爲了促進員工的參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商，通過這種方式指定的OKR，應該都佔到各自OKR的一半左右，如果所有目標都是自上而下制定的，那麼員工的工作動機就會受挫，因此團隊的協同和聯繫就非常的重要了。
共同參與
OKR皆在通過協作確定優先事項，並規定如何衡量進展情況，即使在公司目標已經確定下，關鍵結果依然還是可以商討和調整的，集體達成一致，對最大限度實現目標來講是至關重要，所以團隊的溝通是非常重要。
保持靈活
如果大環境發生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現，則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果，對於對應關鍵結果的責任的追蹤就很重要了，不然他人還在爲這個關鍵結果而努力，這可不是什麼好事。
敢於失敗
格里夫寫道，如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那麼結果往往會更好，如果你想要自己和下屬都有最佳的表現，那麼這樣的目標制定方式是非常重要的，某些操作性的目標必須要全部實現，但激勵性OKR會讓人倍感壓力，甚至會讓人覺得可能無法實現，格里夫將這種目標稱爲挑戰性目標，它能夠將組織推向新的高度。
OKR是工具，並非武器
OKR系統就好比給你一塊秒錶，讓你隨時診斷自己的表現，它不是一份基於績效評估的法律文本，爲了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來，而OKR結合CFR（對話（Conversation）、反饋（Feedback）、認可（Recognation））則是可以評估員工的績效。
耐心、堅定
每個過程需要反覆試驗，格里夫曾經說，英特爾在採用OKR之後犯了很多錯誤，我們並沒有完全的理解OKR的主要目的，但隨着時間的推移，我們將它運用的越來越好。
一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而往往構建成熟的目標則需要更長的時間。
小結
OKR並非是與金錢掛鉤的，是以人性的自尊、成就感、自我價值的體現爲基礎而構建，以此觸發人的行動。
英特爾的粉碎行動
我們終將實現目標，而目標的實現可以由關鍵結果來衡量。 - 比爾達維多
英特爾採用OKR的方法，規定具體的時間期限，而且把做什麼，如何做都描述得十分清楚，總是把需要特別強調的事情寫下來，並銘記於心。
OKR使英特爾公司能夠以更清晰、精準且閃電般的速度執行其作戰計劃，在這場戰役中英特爾改進了營銷策略，發揮了英特爾公司的優勢，他們引導客戶明白，相較於短期的實用性而言，長效的系統和服務更具有價值，他們不再向程序員推銷產品，而是開始將目標轉爲客戶企業的首席執行官。
當處在高層管理職位的時候，更多的是在教學，在這場戰役中英特爾部門經理，將公司所有關鍵結果作爲其目標。
目標是一種建立緊迫感，並啓動關鍵決策和行動計劃，以應對威脅生命的競爭挑戰。
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英特爾公司的目標 使8086成爲性能最好的16位微處理器系統，衡量方法如下。 |
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關鍵結果（1980年第二季度） 1.開發併發布5個基準，顯示8086系列的性能（應用開發部）。 2.重新包裝整個8086系列產品（市場營銷部）。 3.將8MHz部件投入生產（工程部、製造部）。 4.最遲6月15日，對數學協處理器進行採樣（工程部）。 |
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工程部門的目標（1980年第二季度） 5月30日前，向CGW公司交付500個8MHz8086部件。 |
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關鍵結果 1.4月5日前完成成像照片。 2.4月9日前向芯片製造廠交付2.3版本。 3.5月15日前完成磁帶測試。 4.最遲5月1日芯片製造廠開始製造產品樣品 |
可以看到，英特爾公司的企業目標和部門目標緊緊相連，並且各個部門之間知道各自的關聯性，也知道別人什麼時候需要什麼資源。部門之間不再甩鍋，而是去找企業高層索取資源以支持他人。
安迪告訴其他人必須要做的事情，以及要這樣做的原因。直到這些事項完成之前，其他人都該視爲優先事項。
轉瞬之間
在面臨危機時，企業需要一個可以快速推動的系統。很多內容都必須自下而上的彙集，你可以去告訴人們清理一個爛攤子，但你是否需要告訴他們應該使用哪把掃把呢？
在英特爾高層強調，我們必須要壓制住摩托羅拉時，基層員工可能會說，我們的基準程序很糟糕，我想我會寫一些更好的基準程序。OKR是找到原因更好的完成，因此是允許失敗的，但失敗是要有意義的失敗。
更高的目標
安迪格魯夫希望員工可以讓管理層關注可能存在的問題，這時企業的透明性是特別的重要，員工可以表達自己的觀點，而不擔心被受處罰，如果沒有這種文化，粉碎行動也就不會成功了吧。
小結
開放性的企業文化，是自下而上的，信息更真實，而且對企業的戰略調整具有重大的意義。在失去優勢時，就尋找別的途徑，他人需要的是什麼，怎麼樣才能讓他人的這種需要是一種更好的滿足。
對優先事件的聚焦和承諾
是我們自己選擇而不是能力，展示了我們是誰。 - J.K 羅琳
成功的組織聚焦於少數能夠產生實際性差異的舉措，並推遲那些不怎麼緊迫的事項，而高層管理則在言行中對這些選擇做出承諾，堅定不移的維護最高層的OKR，並給團隊提供方向和評價基準。
非決定性或草率放棄的決策，對企業毫無價值，企業在未來一段時間的優先事項是什麼？人們應該在哪些方面集中精力？
一套有效的目標設定系統始於組織高層的嚴謹思考，領導者需要投入時間和精力去選擇重要的事情。
通過選擇一套OKR，可以突出強調一些事情，這些重要的事情必須按照計劃和時間來完成。
開始的時候
企業發展的動力來自於創始人和其執行團隊，所以企業層面的OKR，責任在於高層領導者，他們必須親自對這一過程做出承諾，通過OKR明確了自己的聚焦點和承諾。
最強大和最活躍的OKR往往源於一線員工，當公司把員工的工作上升到公司層面的OKR時，就意味着員工在工作成爲了公司的優先事項，並使得他人獲得成就感。
OKR需要領導者在言行上做出公開承諾才能實現，如果領導者不以身作則，就沒有人真正在意這一目標。
清晰溝通
員工不僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時瞭解自己的目標和公司使命之間的關聯。
領導者必須要說清楚爲什麼做某件事，以及怎樣做。當你不厭其煩的多次強調時，團隊成員可能才真正聽你講話。
關鍵結果：關心和支持
目標和關鍵結果是目標設定的陰陽兩面，即原則和實踐、願景和執行，目標往往是鼓舞人心且與長遠計劃是有關係的，而關鍵結果往往是更接地氣且是可衡量的，是拉動目標實現的槓桿和實現目標過程中的一個個節點。
如果目標太多，往往會淡化焦點，對預期的進展形成障礙，如果有足夠的信心能夠做好這件事，那麼你設立的目標很可能還不夠宏大（谷歌的10倍速增長就是不斷的突破自我）。
做什麼、如何做和何時做
短期的OKR來支持年度OKR的實現，也有長期的戰略規劃，而年度OKR是依據實際情況制定的，並確保這一計劃是可以實施的。
明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾，沒有任何東西能夠像截止日那樣推動人們前進。
因此使用OKR系統應該在相對較短的時間內設定目標，例如，我們每年做一次計劃，相應的OKR設置應該以季度或月度爲時間單位，要使反饋有效就必須在評估活動發生後立即給予反饋。
OKR的時間設定是沒有統一標準的，例如工程團隊可能傾向於6個星期爲一個OKR週期，以便於保存產品的開發進度同步。
相對而言，一個月的週期則可能適合於，那些新創立的，正在尋找市場定位的企業，最好的OKR節奏，往往是與企業所處的行業及企業的文化節奏相適應。
匹配關鍵結果
致命的缺陷：儘管特定的，具有挑戰性的目標可以得到滿足（市場進入的速度、成本），但卻以犧牲其他重要功能（如汽車的安全性）爲代價。
OKR越野心勃勃，其忽視的重要標準的風險也就越大，爲了保證質量並推動量化的可交付結果，則是將關鍵結果進行匹配，用以衡量效應與反效應，當關鍵結果聚焦於產出時，相匹配的關鍵結果應該強調工作質量。
數量和質量匹配的關鍵結果：
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數量目標 |
質量目標 |
結果 |
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3個新功能 |
在質量保證測試中每個功能必須少於5個缺陷 |
開發者要編寫更爲清晰的代碼 |
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第一季度銷售額達到5000萬美元 |
第一季度維護合同額度達到1000萬美元 |
專業銷售人員持續不斷的關注，會增加銷售量及顧客滿意度 |
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10筆訂單 |
2筆新訂單 |
爲了滿足新訂單的閾值要求，提升前期質量 |
完美與優秀
OKR就是正在進行的工作，它不是一成不變的，在OKR週期中的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定，不要讓完美成爲敵人。
目標設定也有一些基本的規則，關鍵結果應該是明確的，具體的，可衡量的，產出和投入的組合（匹配）對其有所幫助的，最後完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標，如果目標都沒有實現那就不是OKR了（目標的實現，是指完成度）。
OKR質量評估表：
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較差 |
中等 |
較好 |
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目標：贏得Indy 500賽車比賽。 關鍵結果：提高圈速 關鍵結果：停站時間縮短 |
目標：贏得Indy 500賽車比賽。 關鍵結果：平均圈速增長2% 關鍵結果：停站時間縮短1秒 |
目標：贏得Indy 500賽車比賽。 關鍵結果：平均圈速增長2% 關鍵結果：在風洞測試10次 關鍵結果：停站時間縮短1秒 關鍵結果：停站錯誤減少50% 關鍵結果：每天練習停站1小時 |
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模糊不清 |
稍微清晰 |
具體執行方案 |
少即是多
季度OKR的理想數量往往介於3到5個之間，設立很多目標，可能會很誘人，但這通常是錯誤的。
在設置太多的OKR時，試圖完成的事情太多了，而且事情的優先級也不夠明確，所以我們要減少OKR，以確保這些都是我們需要的。
管理的藝術在於能夠從看似同樣重要中選擇一個，兩個或三個能充分發揮槓桿作用並能讓你專注於此的活動。每次做出承諾時，就失去了投身其他事項的機會，關注所有事項和一件都不關注的結果是一樣的。
最大化的利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織。
小結
一線人員爲什麼要按照這個去執行呢？憑什麼？
做什麼？如何做、何時做？
目標，過程清晰、過程的時間點。
Remind的故事
Remind創始人對技術一無所知，也不瞭解產品的開發或運營，創始人戴維把自己關在屋裏自學編程，佈雷特在推特採訪200名教師，實際回覆有250名，老師想要的更少的工作量，而不是更多潛在的麻煩。
Remind用更多的數據來支持決策，以小窺大、言簡意賅、把握重點，辨別無關緊要的東西。Remind教育通信是使教師、學生和家長能夠在安全、可靠的環境中進行溝通，對於選擇正確的目標來說，聚焦是至關重要的，這對區分OKR的優劣也是至關重要的。
成長目標
你一生只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什麼。
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目標 支持公司招聘 |
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關鍵結果 1.招聘1名財務和運營總監（與至少3名候選人交談） 2.招聘1名產品營銷經理（本季度與5位候選人會面）。 3.招聘1名產品經理（本季度與5位候選人會面）。 |
把所有事項記錄下來，知道團隊內的其他人正在做什麼，畢竟員工需要了解首席執行官首要目標是什麼，自己如何才能與之共同努力以達到最好效果，如果沒有新的目標設定紀律和聚焦點，我們可能無法堅持我們的立場。
創始人可以公開的表達自己的進步和失敗，他們想要知道，犯錯誤、糾正錯誤並繼續前進是公司所允許的，不能夠害怕犯錯，否則會抑制創新。
小結
目標是量力而行的，可以設定認爲可以實現的目標的10倍，但不要設定100倍。
機會是人創造的，一心二用會失去機會，聚焦於重要的事情。
Nuna醫療科技的故事
Nuna的第一年是連一筆訂單都沒有拿到，Nuna創始人的總結是對客戶瞭解並不充分。Nuna是經歷了兩年多的被拒、挫敗，以及數不勝數的應酬。
爲了讓結構化的目標設定盛行起來，首先需要管理層全身心的投入，讓管理層以身作則，可能需要花上1到2個季度的時間客服來自管理層的阻力，並讓他們適應OKR，而不再是將其當成魔鬼，避之唯恐不及或敷衍了事，而是將其作爲完成公司優先事項的使用工具。
除了聚焦，承諾也是OKR第一個力氣中的核心元素，在實施OKR時，管理則必須公開對其目標作出承諾，並一以貫之。持續的向整個公司或團隊闡明工作的優先事項，需要對各自的OKR表現出持續不變的承諾。
在擴大Nuna醫療科技公司的規模時，Nuna管理層比以往任何時候都更加的需要聚焦和做出承諾。
OKR還屬於某種激勵的時候，仍不能指望員工會直接跟進，目標越具有挑戰，就越有可能給拋棄。畢竟人們習慣了公司老闆制定目標，然後跟着目標走，如果船長在暴風雨中棄船了，就不能指望水手們會將船開進港灣。
爲了激發出真正的承諾，領導者必須身體力行，爲他人做出示範。員工可以批評領導者的OKR，告訴領導者如何提升和改進，這一點意義非凡。
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目標 打造世界級的團隊 |
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關鍵結果 1.招聘10工程師[ 0.8 評分 ]。 2.招聘銷售主管 [ 1.0評分]。 3.即使Nuna沒有給其發放錄用通知，也要讓所有應聘者感受到Nuna的組織有方和專業性[ 0.5評分]。 |
Nuna對OKR的承諾是公開透明的，整個團隊都需要更爲清晰的聚焦點及更爲明確的優先事項，這是深化承諾的先決條件。
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美，但是不要氣餒，繼續堅持下去，不要改變、適應，知道找到屬於自己的方式，承諾是自我強化的。
小結
員工是渴望與高層站在同一條線去做同一件事的，進而獲得成就感與自我價值的體現，這也是公開透明高層承諾的重要性。
團隊工作的協同和聯繫
不要僱傭聰明人，然後告訴他們去做什麼，而是要讓他們告訴我們，應該做什麼。 - 史蒂夫喬布斯
在互聯網企業，透明性已經成爲組織日常運營的默認設置，然後對於大部分企業而言，這個默認設置卻是變得默認忽略這個設置，其企業目標仍然屬於不可公開的祕密，與隱祕性相比，組織中公開的目標往往更容易實現。
如果同事能夠看到他們的進度，他們會更有達成目標的動力。最快升職的人，是集中精力做公司最重要的事情的人。
假如銷售人員不喜歡最新的營銷計劃，他們不用私下抱怨，可以直接將自己的看法公之於衆，OKR讓目標變得更加客觀，而不是非黑即白。
其他人可以在這名名員工需要幫助的時候介入，發表評論並提供支持，從而大大提高他的工作效率，與此同時，員工之間的關係也進一步加深，甚至會發生微妙的積極轉化。
通過清除每個人的目標之間不可見的障礙，OKR系統將重複多餘的任務暴露出來，從而爲組織節省大量的時間和金錢。
保持協同
最高目標一旦成功設定，真正的工作就開始了，目標從計劃轉爲執行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織的願景聯繫起來，這種聯繫的專業術語就是協同。
目前協同在組織中是稀缺，有研究表明，只有7%的人完全理解公司的經營戰略，以及企業爲了實現共同目標期待他們做什麼。
缺乏協同是戰略制定與執行之間的頭號障礙，協同的答案在於聚焦、透明的OKR。OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目及整體的組織使命聯繫起來。
人類天然的充滿好奇，也人類渴望彼此之間建立起聯繫，我們對領導者在做什麼及我們的工作如何與之相融，天然的充滿 好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
偉大的層級與關聯
總經理的OKR：
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目標 爲股東賺錢 |
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關鍵結果 1.贏得超級碗（美國職業橄欖球大聯盟年度冠軍賽）的勝利。 2.主場上座率達到90%。 |
作爲總經理，將自己的目標與直接下屬的目標進行關聯，總經理的關鍵結果成爲了他們的目標。
教練的OKR（總經理的直接下屬）：
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目標 贏得超級碗的勝利 |
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關鍵結果 1.每場比賽傳球進攻300碼以上。 2.每場比賽防守丟分少於17分。 3.特勤組棄踢回攻補位排名前三。 |
進攻教練的OKR（教練的直接下屬）：
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目標 每場產生300碼以上傳球進攻 |
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關鍵結果 1.達到65%的傳球完成率。 2.將每場比賽攔截次數減少到1次以內。 3.聘請一位新的四分衛教練。 |
防守教練的OKR（教練的直接下屬）：
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目標 每場丟分少於17分 |
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關鍵結果 1.每場比賽少於100碼衝球。 2.每次比賽禽殺次數增加到3次以上。 3.培養一個職業賽角位。 |
特勤教練的OKR（教練的直接下屬）：
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目標 棄踢補位團隊晉升前三 |
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關鍵結果 1.每次棄踢回攻少於10碼。 2.整個賽季阻止棄球4次。 |
高級營銷副總裁的OKR（總經理的直接下屬）：
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目標 主場上座率達到90% |
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關鍵結果（不清晰的關鍵結果，進而影響到他人） 1.提升團隊品牌形象。（慈善方式還是什麼方式？，沒有明確的方向） 2.提高媒體曝光率。（電視、互聯網、雜誌、報紙？） 3.重啓場內推廣計劃。 |
市場總監（高級營銷副總裁的直接下屬）：
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目標 提升團隊品牌形象。 |
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關鍵結果 1.爲新的營銷活動瞄定兩個優秀選手。 2.創建一個更有說服力的團隊口號。 |
公共人員（高級營銷副總裁的直接下屬）：
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目標 提高媒體的曝光率 |
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關鍵結果 1.安排每個球員每賽季參加兩次慈善活動。 2.邀請20位體育記者見面並問候。 3.在社交媒體上分享賽事照片。 |
商品經理（高級營銷副總裁的直接下屬）：
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目標 重啓場內推廣計劃 |
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關鍵結果 1.聯繫10家紀念品公司。 2.給出5個待優選品的定價。 3.在8月1日前提出3個關於場內贈品的想法。 |
我們可以看到營銷副總裁的關鍵結果是無法衡量，不具體、也沒有時間限制。對於總結來說缺乏內在的激勵價值，對於團隊中在東海岸的童子軍或複印機上埋頭苦幹的公關實習生而言，就更是這樣了。
適度的層級和關聯性往往可以使得組織運營更加協同一致，但但所有目標都沿着組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械、純粹由數字粉飾的活動，會帶來4個方面的不利影響：
喪失敏捷性：即使是中等規模的企業，也可以存在6~7個彙報層級，當基層員工等待上級下達指令時，層層會議就像叢生的雜草，每個目標週期都有可能達到幾周甚至幾個月的時間，緊密關聯的組織往往拒絕快速而頻繁的目標制定，實施過程太過繁瑣會導致季度OKR變得不切實際。
缺乏靈活度：由於需要花費如此多的精力來制定各個層次的關聯目標，人們很可能不太願意在週期內做出修改，即使是微小的修改，也可能給下級帶來很大的負擔，因爲他們正在努力保持目標的協同，這樣隨着時間的推移，系統就會變得難以維護。
員工被邊緣化：嚴格的層級系統往往會對一線員工的投入和努力視而不見，在一個自上而下的生態系統中，員工在分享與目標相關的問題或有希望的想法時會猶豫不決。
單一緯度的聯繫：當層次和關聯都集中在垂直縱向的時候，組織中水平橫向聯繫的效果就會大大的降低。
激活基層
OKR是高度透明的，畢竟OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
如果一個目標服務於更大的目標，那麼他是可以跳過許多級別的。例如：一個目標可能從首席執行官層直接跳到經理層，或者從一個主管層直接跳到某員工層，而不是從首席執行官層到副總裁層，再到經理層（然後再到經理的下級）。
由於頂層的OKR是衆所周知的而且團隊中，每個人的OKR也是公開可見的，因此隨着時間的推移，目標也會自然的協同一致。
在現實中，過度的目標協同也可能會在組織中產生強迫性，進而給組織成員帶來精神上的傷害。健康的組織往往是鼓勵某些目標自下而上的涌現的。與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。
安迪格魯夫：在一線作戰的人通常會提前感知即將發生的變化，銷售人員往往比管理者更先理解顧客需求的變化，金融分析師是最早知道商業變化的人。
安迪格魯夫對管理干預持悲觀的看法：下屬可能會對上司給予的期望持保留態度，進而解決自己的問題時，表現的不那麼主動，轉而把這些問題推到他的上司那裏，該組織的產出因此而大大的減少。
理想的OKR系統往往允許員工自主設置部分目標及大部分或全部的關鍵結果。知道要去哪裏的人，往往會更加清楚如何到達目的地。那麼目標對我們的驅動作用可能是相當有限的。
例如：醫生要求你降低血壓，以便於參加馬拉松比賽，可能你會心不甘情不願的接受他的意見，但是如果是處於自己的意願參加馬拉松比賽，那麼結果又不一樣了。
高績效團隊會在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持創造性張力。在遇到執行層面的緊急狀況時，如果只是需要落實簡單的事情，那麼組織的指導更多的是指令性的。當數字變得強勁而讓公司變得過於嚴謹和保守時，發揮基層員工的創造性和主動性就可能事半功倍。領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各佔一半。
跨職能協調
對於具有創新性和相對複雜的問題，孤立的個體與相互聯繫的羣體解決問題的能力是不可相提並論的。
領導者和員工需都需要橫向聯繫並打破障礙，只要目標對於所有人而言是公開可見的，團隊中的每一個小分隊都可以解決他們遇到的問題，透明爲每一個人創造並提供了非常清晰的信號，增強了有效完成工作的能力，而且管理稅是零。
小結
打破信息孤島，人性的動力源泉來源於對自己的危機。
在自上而下和自下而上的目標要區分清晰，何時採用哪種方式。
協同減肥寶的故事
8年來，邁克和阿爾伯特兩兄弟用自己的積蓄和個人信用卡維持這款應用程序的運營。減肥寶是一個包含1400萬種食品的數據庫，使得追蹤具體用戶的飲食和鍛鍊效果變得比以往任何時候都更加容易。
這款應用程序還有社交的功能，用戶可以在上面擁有自己的朋友圈，一羣每天爲自己加油的人。
OKR並非信息孤島，OKR創建了相互聯繫的網絡，在垂直、水平、對角線等各個方向全方位的聯繫着組織中最重要的工作。當員工的目標與公司的最高目標保持協同時，OKR的影響力就會被放大。
目前很多公司擁有年度財務計劃、年度營收目標、以及廣泛但缺乏結構化或連續性的戰略，它們都有一個共同的弱點，明顯缺乏協同性，員工不知道其他團隊在做什麼，也不知道應該如何爲共同的目標而努力。
我們一次只要處理一個目標，一直到目標完成，然後我們在移到清淡上的下一個項目，這中間很少有重疊，不需要複雜的工作程序，但要確保它是高度聚焦，可以衡量的，OKR將主目標簡單化，在組織中提煉、延展並層層分解目標。
跨團隊融合
在高層次、戰略性思維和更細緻化的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰性的，在減肥寶實施OKR時，遠比預期要困難得多。
當減肥寶從10人增加到30人時，當時會認爲生產效率會提升200%，但是低谷了規模擴張減慢效率提升的程度。
因此需要新的流程來避免互相沖突或重複作業，其實就是幫助人們理解你想要別人做什麼，即協同。
他們對自己應該做什麼感到困惑，而這些可能會在不經意間發生變化。由於工程師團隊每週都要在不同的項目之間進行輪換，這大大的降低了他們的工作效率，在每次中端之後再回到特定的產品時，他們會不得不問自己，如何重新開始？從公司的經營收入來看，升級軟件版本的工作尤爲緊迫，但開發工作卻不得不時斷時續。
在市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門，而工程師也設定了自己當季的優先事項，沒有工程師的支持，這個OKR在開始之前就已經註定是失敗的。
團隊之間想要更多的協同，我們的OKR系統設計的很好，但在執行方面卻出現了短板，但各個部門想要互相依賴以獲得重要支持時，我們卻沒能明確各個部門之間的這種依賴關係。
協同並不意味着冗餘，共有的OKR在很多程序上削弱了問責制，如果一個OKR體系的實施失敗了，我不希望兩個人互相指責，即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標，但他們的關鍵結果也應該不同的。
目標更加精確，關鍵結果更具有可衡量性，成功的概率就更高。在發佈某個產品時，會先準確的評估它的影響和潛在的價值，這樣，在設定下一個OKR時就可以更實際的對產出進行預測和延伸。
目標越是宏大，人們就越趨於保守，這是典型的無意思結果。在減肥寶，在適當的時候會選擇增量，但也會告訴團隊，只需要儘自己的所能去構建最好的產品特性，我們希望員工能夠跨越藩籬。
未確認的依賴和增強
隨着組織規模的擴大，協同的複雜性會呈現指數級增長，我們如何向幾百個人的展示公司想要達到的目標，並幫助彼此進步與相互協同？我們怎麼才能讓每一個人都朝着同一個方向前進呢？
一開始是很難做到的，我們幾乎無法想象亞馬遜公司或蘋果公司是如何進行管理的。必須要澄清自己的核心優勢，讓其他部門意思到你們部門的侷限，因爲這是一種單向公開，透明的方式，但它奏效了，通過尋找符合跨部門目標的項目來與它們保持協同。
我們不能把所有事情都做完，我們必須做出選擇。首要目標高於一切目標，嚼多不爛。當所有人的目標都是一直時，我們就站在同一個立場，這給了我們拒絕其他事情的自由。
對準北極星
堅持透明和問責式的OKR價值觀。
協同除了使公司內部目標更加一致，協同還包含着更深層次的含義，那就是始終保持你的目標相對於北極星（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。我們所做的每個決定，都需要和我們的企業願景保持一致，當我們在用戶和業務目標進行權衡時，我們或選擇和客戶保持一致，假如一個目標看起來與我們說的不一致，我們則給予其額外的關注，確保對準公司的北極星。
小結
公開、透明，使得目標自上而下。
自下而上的清晰的、一致的。
連接：財捷集羣的股市
通過在技術標準上保持領先一步的優勢，在一次又一次的競爭威脅中生存了下來。人們無法與看不見的東西產生連接，網絡也不可能在封閉的環境中興旺發達，OKR對組織內所有的部門中的所有層級都是開放的、可視的。
自上而下的推行OKR系統，會使得基層人員不會對此係統做出官僚式的服從，而是會慢慢的出現熱愛式的服從，人們是發自內心的遵從的。
通過OKR系統，員工能夠把自己的日常工作和其他同事的優先任務、團隊的季度目標及公司的使命更加清洗的聯繫起來。
設定相互關聯的目標是至關重要的，因爲這種方式可以幫助員工將自己的工作做到最好。（潛意識的競爭）
如果我們每天忙於滅火，解決現有的技術問題，便很難有時間和經理開發下一代的計費技術。
在傳統的穀倉式的組織中，部門之間的信息是被隔斷的，人們的活動往往是不透明的。
現代信息技術部僅僅是用來檢查和處理票據或更改請求，它還賦予了更多的商業價值，比如幫助企業尋找未來的解決方案。
領導者不能只關注團隊成員日常的工作，更應該把更多的精力集中在更有價值、更長遠的計劃上。意識清晰且目的明確，以讓主管和下屬定期進行交流。
OKR系統之所以強大，正式因爲它是如此簡單，又如此透明。OKR系統讓公司裏的每個人都知道我們在做什麼，怎麼做，以及爲什麼要這樣做，如果人們瞭解你的優先目標和約束條件，在有些事情發生偏離時，他們更傾向於相信你。
部門領導的個人目標就是團隊的目標，這個是錯誤的。高層以下的團隊和員工都會隨着環境的變化修改他們自己的OKR，並不斷取得進步。
OKR系統結束了猜謎遊戲，員工們的目標是透明的，讓公司更有凝聚力，緊緊的連接在一起。
來自雲端的實時數據
在企公司不同的團隊將他們的目標實時的聯繫起來，而不是事後聯繫。
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目標 使每一位財捷的員工都可以基於實時數據做出決策 |
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關鍵結果 1.爲人力資源和銷售部門提供功能性數據集市。 2.遷移到爲實時訪問而建立的新企業數據庫。 3.創建單獨的團隊，操作所有數據可視化工具，驅動財捷的統一策略。 4.創建數據模塊，幫助其他團隊的人員使用數據可視化工具。 |
作爲一家基於雲計算的企業想要知道現在正在發生什麼。公開的數據，聯繫各個需要協同的點。
全球協作工具
解決全球化協作的問題需要進一步提升連接能力。爲此指定了要用哪種工具協同，員工而不必浪費時間弄清楚應該使用哪種工具，他們可以專注於他們的工作了。
制定目標是一種藝術，而不是僅僅的主觀判斷，大家聚焦在一個最高的目標時，當它不需再需要額外的關注時，我們就會讓他作爲一個普通的關鍵結果，這是一個動態的過程，領導者要隨時根據實際情況和需要來進行調整。
當一線員工能夠看到他們的工作如何與公司總體目標保持一致時，他們就會發揮能動性。結構化、可視化的目標制定系統，它讓企業內的員工邊界消失殆盡。
橫向連接
在公司裏想要取得成功依靠的是最好的創意和想法，而不是最大的官階。高層管理者需要非常尊重基層員工，並願意傾聽他們的想法。
OKR橫向的向上打開了部門之間的邊界，實現了跨團隊的開放和協同，剛開始員工可能會不適應，高層需要作出表率。
小結
協同、透明，讓一線員工與公司戰略上，及和直屬領導的目標上保持一致，使得他們獲得了自我價值體現的曙光，並且會不由自主的捍衛個人的自尊，而不再是互相推諉，而是變得互相監督。
責任追蹤
我們信仰了上帝，除了上帝，其他人都必須用數據說話。 - 愛德華戴明
OKR系統是具有可追蹤性的，使得我們可以根據實際情況堆OKR系統不斷的修改和調整。統的目標管理體系，是管理者設定了目標，但是這些目標是不容易調整，還容易遺忘。
生命週期之啓動
這些目標是公開，但是誰會有耐心去尋找目標之間的聯繫或一致性？如果你攻陷的目標根本沒有人看到那麼這個系統還能算透明嗎？
如果公司的最高層目標和各個業務部門之間的目標是用電子表格來呈現的，並用這些表格進行層層傳遞，那麼這些目標從來沒有一個統一的平臺，就像人沒有家，目標無法和每天的日常工作聯繫在一起，同時，這些目標是沒有及時更新的，使得這些目標沒有很強的關聯性，這也是導致計劃與現實之間的差距日益擴大，這樣的OKR是純粹的紙上談兵，毫無實際意義。
OKR系統要是一個持續可追蹤、更新、提醒的系統，更能夠讓員工體悟到工作本身的內在價值。一流的OKR軟件包括移動應用、自動更新、分析報告、實時報警的系統，並還可以和Salessforce、JIRA和Zendesk等軟件產品的整合。
OKR系統的價值，主要體現在以下的幾個方面：
1.OKR系統讓每個人的目標更加清晰，用戶可以直接訪問OKR系統中的老闆、直接主管、和整個組織的目標。
2.OKR系統有利於驅動團隊的積極性，當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和鬥志就更容易了。
3.OKR系統有利於提升內部網絡效率，透明化的平臺可以引導個體與共同職業興趣的同事一起工作。
4.OKR系統有利於節省時間、金錢，同時減少挫折，傳統的目標設置方法都在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了OKR管理平臺，所有相關信息都可以在需要的時候準備就緒。
公司的目標之間毫無聯繫，上下級的目標也沒有關聯起來，年度目標和員工日常工作也似乎沒有聯繫時，就可以考慮使用OKR管理方式，使得目標實時、緊密的聯繫在一起，有力的促進公司協調運營。
OKR導師
要使OKR系統有效的發揮作用，整個組織，包括高管團隊，都需要使用這套系統，沒有例外，也不能隨意退出。
生命週期之時時追蹤
對於個人來說，最大的激勵因素是在工作中取得進步，人們取得進步的時候，是他們感到最積極、最投入的時候。 - 丹尼爾平克《驅動力》
人們渴望知道自己每天是如何取得進步的，取得可量化的進步和公衆的認可，相比於金錢刺激或實現目標的本身，對人更有驅動力。
OKR系統不需要每天都要追蹤，但是需要定期檢查，最好每週一次，這是防止績效下降的必要措施。
如果沒有行動計劃，經理人就會成爲業務實現的俘虜，隨着業務的發展，如果不設置檢查點，對計劃進行檢查，經理人就無從知道哪些業務是真正重要的，哪些事項是分散精力的干預事項。
寫下目標，這一簡單行爲可以增加你達成目標的可能性，如果你在與同事共享目標的同事，還能夠監視目標的進程，你的勝算就會提高。
適應性是OKR系統的核心特徵，它們是OKR系統的護欄，而不是限制目標達成的鎖鏈，或者使人看不到目標的眼罩，當我們跟蹤和審覈目標與關鍵結果時，我們在任何一個時刻都有以下四個選擇：
繼續：如果目標處在綠色區域，這就表示目標在正常追蹤之中，而不需要去調整它。
更新：如果目標處在黃色區域，它提醒我們需要對目標進行特別注意了，需要對關鍵結果或目標進行調整以適應或外部環境的變化。
開始：只要有需要，隨時可以重新啓動一個新的中期OKR。
停止：如果目標處在紅色區域裏，這就提示達成目標已經有很多風險了，當前的目標已經沒有用了，最好的解決方案就是放棄。
人們可以從失敗中學習，繼續前進，挫折中也孕育着未來成功的機遇。當在目標實現過程中，目標沒有清晰的解決你設立這個目標的初衷（讓人們積極的在平臺交流），可以選擇立刻改變開發目標。
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷的結束它。目標是爲目的服務的，而不是爲了其他事項服務的。
當一個目標在OKR評估週期結束前被刪除時，需要通知每個和它有關係的人是很重要的。反思：有什麼是我沒有預見到的？我能夠得到什麼教訓以指導未來？在谷歌如果一個承諾的OKR失敗了，團隊會制訂一個補救計劃。
生命週期之總結（清零與重複）
事後的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。總結包括：客觀評估、主觀自我評估、評估與反思。
客觀評估：如果OKR得分低，則需要評估，目標是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出說明來改變它？
谷歌使用0~1.0分作爲計量標準：
0.7~1.0 = 綠色（目標完成）
0.4 ~ 0.6 = 黃色（目標取得了進展，但是沒有完成）
0 ~ 0.3 = 紅色（目標失敗）
通常情況下，我們都知道我們不能實現是有的目標，如果一個部門100%完成了目標，董事會就會認爲這個部門的目標定得太低了，這樣反而會有麻煩。
自我評估
有時候，數據不太理想並不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背後也可能存在認爲造價。
評分和評估的變量：
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目標與關鍵結果 |
進度 |
得分 |
自我評估 |
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獲得10個新客戶 |
70% |
0.9 |
市場不景氣，OKR比我想象的要困難的多，簽下7個新客戶代表我非常努力並取得非常好的結果。 |
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獲得10個新客戶 |
100% |
0.7 |
當我僅用8周就完成了本季目標時，我意識到我的目標與關鍵結果定得太低了。 |
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獲得10個新客戶 |
80% |
0.7 |
儘管我簽下了8個新客戶，但與其說因爲努力，不如說是運氣，其中一個客戶帶來了另外5個客戶。 |
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獲得10個新客戶 |
90% |
0.5 |
儘管我成功的獲取了9個客戶，但是我發現其中7個新客戶只能產生很少的營收。 |
通過這種評估，讓我們看到他們所做的一切如何與公司的總體目標相聯繫，畢竟，目標和關鍵結果是爲了讓每個人都做正確事情。自我評估可以更好的驅動指定下一季度的目標，在這裏，沒有批評，只有學習。
反思
OKR是以行動爲導向的，但是如果只是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟永不停止的倉鼠輪沒有區別。
要有意識的去總結、提煉和闡明關鍵的經驗教訓。我們並不是從經驗中學習，而是通過反思經驗來學習。
我們是否完成了所有的目標，如果是，是我們促成我的成功？如果沒有我遇到什麼障礙？如果我要重新寫一個完整的目標，需要作出說明改變？我學到哪些經驗，可以幫助我更有效的制定下一個週期的OKR？
對工作進行徹底的評估，找到自己的不足之後，盡情的享受自己的進步。
小結
失敗與出錯是自身尋找的，但過程中的質量與目標一致性打成是否成正比。
自我反思是爲了更好的下一次，也是責任的過程追蹤。
跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就越凸顯，識別並記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
在解決問題時，不需要墨守成規，要考慮在沒有資源限制的情況下，你怎麼做。在對優先事項做艱難的選擇時，問一下自己，你最擅長什麼？通過關鍵結果不斷對其進行加強和鞏固，OKR讓目標和結果更加清晰。
使目標具體化
OKR管理方法也可以稱爲，綠黃紅管理辦法。
確認目標是非常重要的，如果目標不夠明確，則無法在過程中做出選擇。前提是目標是能夠有效掌控的，當制定的目標過於宏大時，它實際是不可信的。
使命是具有方向性的，目標是包含一系列的具體步驟，需要個體參與其中，併爲之不懈奮鬥。
有一個宏偉的目標是必要的，但你必須知道如何控制它的規模，以及如何對它進行衡量。
有一個好的使命是還不夠的，你還需要一個具體的名錶，並且需要知道如何實現這個目標。當可衡量的結果提示我們無法取得進展或者目標無法實現時，我們需要重新思考或調整目標。
需要利用關鍵結果來調整你的日常行動計劃，隨着時間的推移，你會不斷的將它們向前推進並進行調整，從而實現更大的目標。
比如：你有一顆種子，可以使得白薯的產量增加2倍，你將注意力聚焦在產量上，最終你發現，沒有人願意使用這種種子，因爲用這種種子種出來的白薯需要花費平常的4倍時間進行烹煮。
設定宏大的目標相對容易，但是達到目標不容易，我們需要時時刻刻追問，需要客服哪些困難才能實現目標？
小結
爲什麼？目標的初衷
怎麼樣做？關鍵結果
做什麼？與目標保持一致，根據實際環境可調整做的內容
挑戰不可能
最大的風險是什麼也不做。 - 米樂迪霍布森
如果一家公司做不到持續創新，這家公司必將走向滅亡，創新並非重複。調整目標的選擇恰當而明智時，所獲得的回報是和風險對等的，甚至遠遠超過其所需承擔的風險。
要敢於設定膽大包天的目標，要相信星星之火可以燎原，善於利用槓桿的原理。目標越具有挑戰性，所產生的結果越佳，雖然高難度的目標與其產出的結果之間的差距，通常大於低難度目標與其產出結果之間的差距，但是前者達到的最終結果仍然比後者要好。
設定明確而有挑戰性的目標，不僅可以提高工作的趣味性，同時要可以幫助人們體會到工作的愉悅感。
創業者不僅僅制定挑戰性的目標，還要思考各種可能性，而且要將各種可能性都付諸實踐。挑戰性的目標都有利於塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維侷限，讓企業經營更加出色。
實現宏大的OKR目標時，專注和承諾是打成目標並實現真正差異化的必要條件。只有透明、協作、目標一致且內在聯結度高的組織才能讓其他常規組織走的更遠、更久。但是如果缺乏有效追蹤，你將如何得知自己何時達成挑戰性的目標呢？
谷歌將OKR分爲兩類，一類稱爲承諾型OKR，另一類稱爲願景型OKR。
承諾型目標是與日常考覈有關的，這些目標是要100%在規定的時間內完成的。
願景型反映的是更宏偉的藍圖，更高的風險，以及更側重於未來導向，他們可以來自任何層面，皆在調動整個組織的積極性與活力，它們是極難實現的（失敗率40%），但仍然是構成谷歌OKR的一部分。
領導者必須思考：未來一年、兩年、三年我們要成爲什麼類型的公司？
我們需要挑戰
按照馬斯洛的理論，人們的需求共分爲5個等級（生理需求、安全需求、愛/歸屬感、尊重、自我實現），只有當我們的低級需求得到滿足後，我們纔會轉向更高層次的需求。
格魯夫發現：對於一些人而言，即便沒有外部激勵，他們仍然能夠不斷的進行自我激勵，調整自己的能力邊界並努力實現，自我超越，他們從不會止步於自我滿足。
挑戰性的目標有助於實現最大產出：如果領導者新聞自己和下屬都能取得最佳績效，那麼設定挑戰性目標是非常必要的。
拉里佩奇：大多數人傾向於認爲某件事是不可能的，而不是迴歸於顯示時間的本源去尋找可能實現它的機會。
10%改進，意味着你和其他人一樣，你們在做着同樣的事情，你可能不會失敗，但你也絕不會太成功。
挑戰性目標的調整
挑戰性目標就不能一成不變，你也不能好高騖遠，不考慮實際情況而強行設定高目標，過分追求數獨和進度返回會導致拔苗助長。
例如：這周要每天看30頁書。
而你把這個目標調爲80頁。
但是你發現，你已經有2年沒看書了，最終你是每天看完60頁。
雖然目標沒有達成，但是我們隨後的能力提升速度會更快。
如果你把這個目標調整爲500頁每天，那麼是不切實際的。
領導者必須要給員工傳遞，結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。每個組織都有承擔一定風險的能力，這可能隨着時間的推移發生變化，承擔風險的邊際越大，公司就越有能力擴展其業務規模。
OKR有40%的失敗率可能看起來太冒險了，太令人沮喪了，對於高成就者而言，任何不完美都會有損士氣。
所有OKR都死一個必須承諾完成的目標。領導者更好的做法是把目標設定在一個適度的範圍，隨着時間的推移，當團隊和個人實現OKR的經驗不斷豐富後，他們設定的關鍵結果自然會變得更加精確，更有挑戰性。
你的團隊是如何創造最大價值的？令人不可思議的目標是什麼樣的？如果你追求卓越，那麼這樣一個令人不可思議的挑戰性目標就是一個好的起點。
目標的獎勵之一便是，你能夠不斷獲得晉級的機會。
小結
專注度是實現過程的指標
承諾是實現的門檻
透明是激發自我驅動的方式
協同是透明與聯繫的的前提，是偉大目標實現的門檻。
一致是目標朝着正確方向的前提。
挑戰是自我超越的基礎
延展：谷歌瀏覽器的故事
拉里佩奇：當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不少的成就。
假如你的目標是去一顆恆星，也許你永遠無法達到，但在此過程中你可能飛到了月球。
升級目標
作爲領導者，你一定不希望在季度末，站在醒目的展示着紅色方格（表示OKR未完成）的大屏幕前，向整個公司解釋你是爲什麼失敗的，以及是哪些因素導致此次的失敗。那種經歷所帶來的壓力和不適感會激發我們的膽識，讓我們敢於去做很多具有突破性的事情來避免失敗，但在一些情況下，即使你給你的團隊設定了正確的目標，失敗是在所難免的。
作爲團隊的領導者，你的作用之一就是激勵團隊，讓他們覺得目標是可以實現的，儘可能把我們的能力推到極限，甚至超越極限是非常重要的。
OKR給了團隊前進的方向，併成爲衡量我們工作進度的晴雨表，如此一來，我們就不至於取得一點成績就沾沾自喜。它也可以時刻提醒我們要對我們工作所遵循框架的的合理性進行反思，所有這些都比在某個特定日期打成某種特定目標要有意義的多。
有時候挑戰性的目標並不想它看起來的那麼瘋狂，有時候往往我們是會低低估自己的能力。找到問題，弄明白爲什麼，解決它。
當你設定了一個可量化的年度目標，並將其按照季度逐個分解時，你就會發現登月計劃好像變得可行了。
OKR給我們提供了實現從量化到質變的清晰可量化的任務清單。在一個團隊中，每個人都不能獨舞，你無法僅靠自己取得成功。
小結
沒有不可能，只是在於你的決心與驅動力，最後就是執行力。
在谷歌產品中可以看到，簡單。
一切的問題解決開頭都是從爲什麼開始，成長也是從爲什麼提升。
延展：YouTube的故事
必須要弄清楚，只有抓住問題的癥結，纔是實施一切方案的基礎。這是一個目標，也是一個要實現的關鍵結果。
特別在創業伊始，資源匱乏的時期，清洗的方向是至關重要的，這就如同教育小孩一樣，小時候不立規矩，等到他們長大後再告訴他們，這就是規矩，你必須要遵守規矩，他們是不會聽的。
目標與關鍵結果越清晰，成功可能性就越高。
巨石理論
一堆鵝卵石和一些沙子，你的任務是儘可能的把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，如果你先放沙子，再放入鵝卵石，那麼再想放石頭時，你會發現瓶子已經沒有空間給他們了。
然而，當你先放石頭，再放鵝卵石，最後放沙子，你會發現一切如你所願，沙子把石頭之間的縫隙填滿了。
我們要善於抓住主要的矛盾，重要的事情要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了，要使每個人都明確知曉什麼任務纔是符合公司最高利益的，應當被優先執行。
更好的衡量標準
在一個計算能力幾乎無限的世界裏，真正稀缺的商品纔會越來越受到人們的關注。這也是爲什麼YouTube的收益是來源不是來源於觀看率和點擊率，而是觀看時長。
設置挑戰目標的規則
如果人們不相信挑戰性目標是可以實現的，那麼它就真的無法實現了，這就是設定目標的藝術所在。
加快進度
谷歌也有很多延遲實現目標的情形，其實這會促使很多人不斷更新他們的關注點，推動目標繼續實現，特別當進度落後時，OKR的可視化和透明性的作用是動力來源。
當你決定優先考慮什麼，以及資源向哪裏傾斜時，請始終記住，如果我們什麼都不做，我們是不可能實現這個宏偉的目標的。
相互支持
谷歌鼓勵員工設定高風險、有挑戰性的目標並允許失敗的，且公開、透明，也許正是這種強烈的責任感使得谷歌呈現10倍速的奔跑。
獲得高層領導支持，是員工OKR實現的一個重點，挑戰性OKR具有強大的驅動力，並且你永遠無法預知這個過程中，你有那些收穫。
學會宏觀思考
有挑戰性的目標可以促使整個組織進行再設計，使得每個人都學會在宏觀的角度去思考問題。
在YouTube完成其日均觀看時長10億小時的目標時，員工會討論，如果要做到那麼大，是否要重新設計計算架構，要重新評估存儲能力了。
小結
停下來思考爲什麼？
OKR與CFR管理模式（二）-CFR與OKR的績效管理：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105638656