最近流行搞OKR，之前在架構辦、實驗室工作時就要求每個季度寫一次OKR。每個人在季初的時候各自制定3個左右的OKR記錄，在季未各自評價自己的OKR完成情況，然後由領導結合OKR完成情況進行考覈打分。新的工作也開始要求寫OKR，並讀了一本書《這就是OKR》的書，本文主要是結合個人的經驗與書上所講的說下OKR的見解。
什麼是OKR?
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司採用。*今日頭條的OKR示例：
O：今日頭條粉絲數量超過10萬人。
KR1：每日原創文章規劃100個指定選題；
KR2：頭條問答高質量完成所有邀請回答；
KR3：每週完成5個小視頻及其他頭條視頻的製作，多渠道傳播；
OKR*有什麼用？
在《這就是OKR》這本書上說得比較多的案例是google等大公司使用OKR後公司有很好的收益增長，讓人覺得OKR是個好東西，用了就像google等公司一樣。其實OKR就是一個工具，它能幫助公司或團隊明確目標與方向，集中力量向關鍵的目標前進。使用OKR並不一定就能讓你的像google公司這麼成功。就像介紹KPI是好東西的書的套路一樣，看《沒有kpi搞不垮的企業》就知道有很多企業被KPI搞垮了。google公司會花幾周到幾個月來制定OKR，且google的成功的因素絕對不只是OKR。所以如果你的企業或團隊本身的工作機制己能很好的運轉，且能有效地完成上層制定的各項工作計劃，那麼不一定非得改用OKR。
如何制定OKR？
1、先是設定目標目標不要太多，建議1-3個，目標越聚焦，實現起來越有方向。同時目標制定要遵循以下原則：**明確性：**目標必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優化客戶服務意識”就不是一個明確的目標，要能夠量化。**鼓舞人心的：**這種目標可以激勵你和你的團隊激情投入。**可實現：**雖然目標應該是遠大的，但它必須是可以實現的。一個可以實現的目標是一個巨大的動力，但是那些無法實現的目標會產生相反的效果。**推動企業實現其戰略：**團隊中的每個人都應該能夠解釋他們正在工作的okr（或okrs）是如何在幫助企業實現其總體戰略方面發揮作用的。**可控：**即使你或你的團隊正在爲更高的戰略目標而努力，OKR仍然必須專注於團隊可控範圍內的事情。**時限性：**沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在週期的設定上。
2、設定關鍵結果：關鍵成果（kr）用於衡量實現目標的進展情況。它們是定量的，通常以百分比表示。您設定的關鍵結果應該遵循以下原則：高遠：如果你設定了一個目標，將銷售額提高5%，而且你覺得這是可以輕鬆實現的，那麼你就要爲自己設定一個10%的目標可衡量：kr需要具體和可測量。雅虎首席執行官瑪麗莎•梅耶爾指出：“除非有數字，否則這不是關鍵結果。”可查看進展：關鍵結果需要能夠在整個季度得到衡量。看到進步是一個巨大的動力，激勵着團隊去達到他們的目的。如果你在季度末才能看到結果，你就會失去一個激勵團隊的手段。
3、推動正確的行爲也許你制定的KR是好意，但是卻產生了反結果。我看過這樣的一個例子：有家公司給客服人員制定的KR是在六分鐘內處理好客戶問題，當電話時長接近6分鐘時，客服人員會主動掛斷電話，這樣就可以重新開始計時了。
OKR的具體制定方法?
網上很容易找到如何制定OKR的方法，但實施過程中可能每個都不一樣。如我在上一家單位的OKR是每個季度由個人自己填報，季未檢查。在填的時候大多是從下一個季度的工作計劃裏抽幾個點出來填。其實填不填都相差不大，因爲每個人的工作內容基本確定，填了OKR也是做那些，不填也差不多。區別更多是每個季度可能會多花一週左右的時間去想怎麼寫OKR才能看起來高大上一些。在《這就是OKR》這本書裏，對OKR有比較詳細的介紹，我覺以下兩節內容是比較有用的：第7章利器2：團隊工作的協同和聯繫裏介紹的夢幻橄欖球隊的案例（P107)；
第21章資源2：典型的OKR週期。
這兩節內容可以比較容易看出OKR是什麼，OKR應該怎麼制定。
以下是我理解的OKR正確實施方法。
1、由頂層領導制定企業或團隊的關鍵OKR目標。如2020年研發項目功能點增長100%。
2、頂層團隊進行目標分解，明確方法與涉及的人員。如上面的功能點要增長100%，先是由頂層團隊研究如何做才能確保功能點增長100%。假設經討論發現有以下二個方法：
方法1：增加任務、增加人員。先是確定要完成的任務，且這些任務的功能點加起來是超過100%。接下來確定要完成這個任務所涉及的人員，如項目經理、業務、設計、開發、測試、人力資源（可能人員不夠要招聘新人員）……。
方法2：提升研發效率，引入敏捷開發方法。引入諮詢公司，協助建立敏捷開發，改進管理流程。這涉及採購的調研、立項等流程，當年不一定能見得到成效。
3、逐層制定OKR。在頂層確定了OKR後，協助下一層人員制定各自的OKR，如先由任務的牽頭負責人制定任務的工作計劃，人員需求計劃，並基於這些計劃制定年度的OKR。
其它思考
1、對於OKR的制定，是不是每個人都必須嚴格的按照書上說的標準去制定OKR？我覺得不一定非得這樣。使用OKR的目的是爲了幫助團隊朝着關鍵目標前進，團隊的頂層需要制定標準的OKR；團隊的中層是重點對頂層的OKR進行解讀，得到詳細的任務與計劃節點，最下層的重點是按計劃實施。如頂層是提升100%的功能點，那麼中層是確定任務、人員分配，制定關鍵節點計劃，最低層的就是按照分配的任務制定OKR。
2、OKR的實施與考覈需防範爲OKR而OKR，最終導致產生反作用。如《這就是OKR》書上的教練OKR案例裏提到進攻教練的目標：達到65%的傳球完成率。如果在實施的時候對隊員重點考覈達到65%的傳球完成率，那麼隊員每次傳球都優先選擇傳球完成率最高的隊員進行傳球，而不考慮進攻時機等因數從而導致比賽失利，最終變成：“考覈什麼得到的就是什麼”。
3、OKR的制定與檢查應以團隊與企業的總目標爲重。OKR更應該應用於一個團隊中，讓團隊共同朝着某個方向前進。在制定的過程中會有一些相互依賴的地方，像方案的編寫依賴業務需求，開發工作依賴人員、設備提前到位等，需要溝通、協調，共同制定合理的OKR，並確定每個OKR對應的檢查人員。
參考文檔：
https://www.zhihu.com/question/292914620/answer/603518961
《這就是OKR》