什麼是項目管理？怎麼管？（一）

前言

項目管理是團隊建立共同語言的需要、保證每個項目結果的需要、積累企業過程資產必要，同時還是打造企業戰略執行力和項目管理核心競爭力的需要。

項目管理就是要做好項目的事、做好團隊的事、做好企業組織的事、做好商業的事，就是又要當爹又要當媽。

項目管理式脫單圖：

爲什麼會有項目？

項目就是爲進行達到目標的一系列活動的綜合概述，即對實現某個目標所要做的事情的總體概述，及對其中的要素進行控制，使其達到一個預期、合理的範圍值，可以理解爲有開始、結束、目標的事情都是項目。

如果沒有這種概述，根據不知道要實現的目標的過程邊界如何定義，雖然有總體目標，但沒有總體範圍劃分，和實施步驟的邏輯排序、優先級排序的情況下，會出現的結果，就是團隊成員根本不知道自己每天在幹什麼，也不知道實現這個東西的價值。

什麼是項目？

項目是爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，是具有目的性、約束性、漸進性、獨特性、臨時性的，旨在爲組織帶來經濟的變化，實現價值和收益而發起，即爲組織創造有形和無形的商業價值。

項目是有明確的開始和結束時間，可以驅動組織變革爲組織帶來積極的變化，成功的項目可以使組織從當前狀態發展到想達到的理想狀態，如華爲的手機業務，幫助華爲實現多元化戰略目標。

項目的啓動是有原因的，如創新與創造、社會責任、轉型與變革、複製與持續改進等等，通常是由發起人簽署項目章程，項目計劃由項目經理帶領團隊完成，項目經理越早參與越好，並且項目是在充分考慮風險前提下，爲滿足相關方需求，實現範圍、成本、進度、質量符合預期而進行的一系列活動。

項目就是利益相關方進行價值交換以滿足各自需求的交易平臺，利益是價值信託的關係，利潤是受託方獲得價值的變現（利潤）。

爲什麼要對項目進行管理？

爲什麼要對項目進行管理的這個問題，或者回歸到本源就是爲什麼要進行管理？

看很多管理的書籍，看了很多內容，但是我們似乎在書中無法看到爲什麼要管理？

企業爲什麼要管理？項目爲什麼要管理？產品爲什麼要管理？......驟然之間無數的爲什麼會涌現在腦海。

一件事的最終執行者始終是人，管理自然是對人進行管理，爲什麼要對人進行管理呢？

首先要明確一個思想就是，員工怕的不是管理者本人，而是企業的治理框架中的制度，和其中授予管理者的權利，可以理解爲績效評分權利。

既然有制度了，也讓員工知道要怎麼做了，爲什麼還要進行管理呢？

問題在於趨利避害的天性，即人性。所以管理就是管理人性，人性是趨利避害的，如在分配任務時，員工自然希望任務的完成時間越長越好，這就意味着企業的成本增加了......即員工的計劃驅動變更爲價值驅動。

管理者就是要結合企業治理框架，對人性進行引導，讓其按照管理者的意願作出預期期望的行爲。

建閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

什麼是項目管理？

項目管理就是在不同環境下的工作方法論、套路，畢竟每個項目都是在某個環境下進行的，不可能存在真空環境下做項目。

就是確保做且只做完成項目所需要的全部工作的過程，對範圍、進度、成本進行規劃、估算、跟蹤和控制的過程。

在資源方面需要規劃、獲得、管理資源，明確角色職責，建設、領導、培養高效率的團隊，並且現代管理的風格已經從命令和控制轉向寫作、支持和授權。

對能影響項目或被項目影響的人進行管理，要識別、分析這些項目相關方的影響力、管理好期望，還要讓部分相關方瞭解當前項目狀況，保證項目推進的過程，傳遞正確的項目信息，其中風險始終貫穿項目始終，對風險和機會進行管理，可以提高項目成功可能性的過程。

而項目的成功標準通常包括在約定的時間內，按預算完成複覈質量要求的所有工作，並獲得理想的客戶滿意度，最終是否成功，取決於最終客戶的滿意度。

項目成本、進度、質量、時間和資源通常是固定，而需求是靈活，在實際項目管理的過程中，常會看到當進度出現風險時，會出現砍需求，縮減項目範圍，以確保項目進度符合預期。

項目管理vs運營管理

運營管理：關注產品或服務的持續生產、運作，追求商業價值變現，所以也可以看到運營管理通常學的是營銷學。而在實際管理中有時候也把重複的事情中的某一次當做一個項目，很多時候但項目完成以後，產品生產完成就被移交到運營部門繼續持續化運作，保持正常的成長。項目就是實現這種快速跨越式的增長，如創新。

比較項	項目	運營
負責人	項目經理	職能經理（部門經理）
實施組織	項目組	職能部門
實現性	一次性（臨時）	持續
特性	進攻	穩定
目標	獨特性	重複性
目的	實現目標，結束項目	維持運營
管理追求	成果	效率

項目管理vs產品管理

產品管理：主要是從產品創意到產品退出市場的產品全生命週期的管理，有可能包括不同階段項目和運營。

項目管理：主要是任務管理，側重的是如何實現這些需求，生活舉例的話，就是產品經理是產品的媽，項目經理就是接生婆，負責把產品或服務做出來交付給需求方。

小結：產品關注的是可交付成果，項目關注的是關注執行產出成果，其中產品是起主導作用（戰略，目標），而項目是爲產品服務的（戰術，執行）。

項目經理角色

項目經理是由執行組織委派，領導整個團隊、實現項目目標的，這也是項目經理的核心職能，即根據項目目標、找人、監督人做事，產出項目成果。在這個過程中項目風險可以上報給領導，但是如果問題不是超出控制或權限範圍的，是不能給領導的，要嘗試解決，實在解決不了才需要找領導協調資源。

項目經理站得的角度已轉變爲戰略高度出發。在這個需要懂得講故事的時代中，項目經理常常需要跨部門協調多方資源，在跨部門過程中，往往是利益問題，溝通問題反而成爲了次要。項目經理常需要徘徊在整合、平衡相關方，糾結選擇方案的過程中，還需要扮演多種角色。在事的面前要扮演管理者，按照企業制度流程辦事；在人的面前要扮演好領導者，支持、培養人員，突破挑戰；在投資的面前要扮演好整合者，突出自身的大局觀和平衡力，即投資做好，人管好，事做好。

備註：職能經理是專注某個職能領域或業務部門的，是具有行政能力的（調配資源），項目經理通常是沒有的行政能力的。運營經理是負責保證業務高效運營。

項目經理職責

項目是具有臨時性的，具有明確起始點的，所以項目經理的權利、資源也是臨時的，項目經理需要抓住市場機會，解決內部問題，投資問題、資源問題。

項目經理核心工作就是執行整合，項目進展中各種具體事務是由團隊中的特定成員完成，項目經理最重要的工作就是整合，將項目中各個部分整合成項目整體，同時還要確保自己的項目與所屬的項目集、項目組織、業務領域保持一致。

項目經理需要在不同目標之間進行協調，尋求一種平衡，項目整合管理就是爲滿足各方需求而進行協調已達到預期目的的過程，是一項綜合性、全局性的工作，主要內容是在相互衝突的目標或可選擇的目標中權衡得失，如客戶期望質量高於一切，而公司是將成本作爲首要目標。

項目全過程進行組織和管理，管理客戶關係，以取得客戶對交付的成果和過程最滿意的評價，並且促成能夠解決問題的人彼此溝通協作，通過他們來完成項目，項目經理並不一定深度參與到項目的具體工作中，至少不需要達到相應專業的專家水準，而是從全局角度規劃協調各種項目中的具體專業工作，激勵團隊通過完成產品來推進組織願景、使命和目標的實現，按照預期交付項目的成果，這些纔是項目經理應該關注的工作內容。

項目過程層面要保證工作整體上的流暢；認知層面要求項目經理的經驗、見解、領導力、技術以及商業管理技能等各種最佳實踐整合進項目管理；背景層面要求項目經理要打開視野，關注行業前沿信息，社會發展動態，利用新技術新環境，爲項目成果創造更好的條件，如蹭熱點、找風口等。

項目經理既要分析問題也要自己解決問題，也要求在做事之外對做人（人際關係）有更多的側重，這些技能包括溝通（誰要什麼信息，什麼時候要，什麼方式溝通）、領導力、決策能力。

項目經理不需要執行工作中具體每個任務，但要具備項目管理技能、充分的技術技能、管理不同大小、不同複雜度、不同風險的項目。

全面設定自己的發展目標，理解和應用良好的項目管理技術，並擁有對戰略和商業管理技能的深入理解，以及很強的個人技能。

其中項目經理的影響力會隨着對方距離項目的遠近而逐步減弱，而影響力一般是指用一種爲別人所樂於接受的方式，改變他人思想和行動的能力，其中有戰略影響、印象管理、善於表現的能力、目標說服力以及合作影響力等。

項目經理巧妙運用人際關係和溝通技能，項目經理仍然可以對這些相關方施加影響，因此人際關係技能、溝通技能、積極的態度是項目經理優秀的突出點。

項目經理可以影響項目團隊，組織管理人員、項目管理辦公室、變更控制委員會、董事會、項目發起人、最終用戶和客戶、供應商、所有相關方，通過正式和非正式的人際網絡，項目經理可以讓更多人蔘與，並很大程度上克服大型組織的官僚主義障礙。

注：溝通技巧和積極態度，意味着提出問題，聆聽相關方的關注，跟進想法和承諾，並讓相關方參與，激勵這些人員對項目作出貢獻。而且組織結構或別的項目是會影響到項目經理的資源安排、項目優先級等。私下要求時刻關注本行業的發展，並且考慮是否將最新技術應用在項目中。

管理	領導力
職位權力	關係的力量指導、影響與合作
維護	建設
管理	創新
關注系統和架構	關注人際關係
依賴控制	激發信任
近期目標	長期願景
瞭解方式和時間	瞭解情況和原因
關注贏利	關注範圍
接受現狀	挑戰現狀
正確的做事	做正確的事
關注可操作的問題和問題的解決	關注願景、一致性、動力和激勵

領導類型

放任型領導：無爲而治

交易型領導：論功行賞

魅力型領導：激勵團隊，人格感召

變革型領導：標杆創新

項目經理能力

項目經理在管理項目前要了解組織架構的框架、行業資訊、技術等，在管理項目團隊時，要使之高效而愉快的工作，並獲得最滿意的評價。

如果缺乏綜合性的管理能力，技術專家有時並不能成爲優秀的項目經理，甚至會成爲項目失敗的根源。

很多高水平的技術專家往往具有完美主義的性格，追求卓越、精益求精，但在一個團隊中，不可能都像技術專家那樣頂尖，常常會見到高水平的技術專家型的項目經理往往會把各種工作壓到自己的肩頭，甚至對團隊中表現不夠優異的團隊成員表現出焦躁、不滿的情緒，進而導致項目可能更糟糕。

技術項目管理：有效運用項目管理知識實現項目集或項目的預期成果的能力，即專業技能和素養。

戰略與商務管理技能：有效的執行有利於戰略決策和行動的能力，理解組織戰略與商務概況包括使命、戰略、目標和目的、產品和服務、運營、市場和市場調節、競爭狀況等......，能有效的幫助項目經理完成自己的職責，因爲項目目標之所以值得完成，是有助於推動組織戰略實現。

正確的推進組織戰略的實現，往往意味着項目的工作內容，甚至項目目標都可能需要作出調整，而缺乏對組織戰略和商務環境變化的理解，很有可能犯下刻舟求劍甚至南轅北轍的錯誤。深入的理解項目與組織戰略關係，能確保項目進程更有益於組織，也能激發出項目團隊成員的責任心、積極性。

還可以有效的幫助項目經理制定與執行計劃、協調項目與其他相關方的關係。管理者會根據組織戰略和組織政治結構，在各項工作之間分配資源，深刻理解就可以對項目在組織中處於何種位置，會如何影響他人，受到他人什麼影響等信息作出更有效的預判，以及理解項目發生了一些事情以後誰有什麼樣的羣裏或義務（責任、風險等等）......

領導力：包括指導、激勵和帶領團隊的能力，包括協商、抗壓、溝通、解決問題、批判性和人際關係技能等基本能力，核心是主動擔責，主要表現爲遠見、激勵、協調，與之匹配的是尊重、積極、持續學習，有責任主動的去計劃、協調、溝通、推動項目進展而不是一個被動的執行執行者。

領導力強調通過溝通與他人合作，帶領他們達到一個新的狀態，更在關注人。管理更接近通過指令調動人，時間和其他資源，讓其達到一個新的狀態。

項目管理與組織治理的聯繫

每個企業都有自己獨特的組織系統，爲項目和運營如何進行提供了一種結構化的方法，組織系統決定了系統內部的管理框架和人員的責權利、影響力及各種能力，組織系統不是項目經理定的，而是企業高級管理層定義的。

組織系統包括：

類別	概述	描述
企業結構	權責利，決定治理框架，制定規則。	定義了組織成員的責、權、利，即獲取資源的能力，溝通處理方法及項目管理的方方面面的條件。
治理框架	人員、角色、政策、規則、過程，遊戲規則（KIP制定等）	決定了組織的規則、政策、程序、和邊界，如項目治理框架定義了項目經理的運作邊界、規則和空間，即在組織你可以做什麼，什麼不可以做。
管理要素	職責、行爲原則、對待員工方式，怎麼樣讓人遵守規則	規定了組織內部職能分配和一般管理原則，組織根據其選擇的治理框架和組織結構類型分配管理要素到員工身上，包括部門、職責、職權、行爲記錄、薪酬等。

企業指導框架

企業成員怕的不是管理者，而是背後的管理制度，從側面也反映了成員潛意識認可了企業某些方面，從而才願意去遵守，但企業在願景、使命、目標這三層中，如果連目標都是模糊不清的，那麼組織架構和治理框架也會如此，相關硬核管理要素亦會逐漸喪失。

企業指導方向	管理層面	實施	生活例子
願景	方向層面	爲什麼去做？	淨化地球，降低污染
使命	思想層面	做什麼來實現願景	降低PMI
戰略和目標	指導層面	指定目標，目標爲導向，表明企業存在的意義	製造性價比高的無污染汽車【戰略：製造無污染汽車（方向），性價比高（目標）】
戰術	執行-指導層面	實現目標，收益爲導向	研發電池技術，獲得專利，進而尋找汽車品牌建立戰略聯營關係
策略	交付-指導層面	產生收益的工具，即可交付成果	尋求母校科研所的幫助，招募應屆研究生。
業務管理項目管理	執行-交付層面	具體執行者	運營、銷售管理技術、建廠項目

企業項目層級類別劃分

項目組合	項目集	項目
戰略目標	管理多個目標	某個具體目標
管理項目優先級	管理相互關聯的項目	實現具體目標的臨時性工作
指導層面	執行層面	交付層面
根據戰略目標，管理項目優先級。	管理相互關聯、協調的項目，產生收益。	實現具體目標的臨時性工作。

企業框架與項目層級關聯性

企業管理層	企業管理	項目管理	生活
高層	戰略（目標）指定目標，目標爲導向，指導層面	項目組合	指定目標，賺他一個億。
中層	戰術（方法）實現目標，收益爲導向，執行層面	項目集	實現目標，只炒一線城市的房，不炒一線城市以下的房子。
員工層	策略（工具）產生收益的工具，交付層面，即可交付成果	項目	銀行貸款、向身邊人借款。

組織級項目管理（OPM）是作爲項目、項目集、項目組合管理以及其他組織實踐的價值和驅動力，是一個框架能夠更加聚焦與整體的戰略，以及爲組織的其他工作優先級排序、管理、執行和度量提供指導，並使其能夠最終達成戰略目的和渴望的效益。

企業願景、使命、戰略目標是定義好企業的邊界，而項目是實現戰略目標的手段，從上面的表格對應關係中也可以看出項目組合通常是由高層負責，是爲了通過項目和項目集實現企業的商業價值和其他價值。

組織治理與項目治理

組織治理：是企業級的，指的是組織的整體結構，包括工作如何執行以滿足高層的戰略目標中所指定的策略和程序，而指導委員會的職責是確保組織中的工作符合外部（政府和監管）及內部的標準和需求，內部需求包括項目工作的策略和程序。

項目治理：是項目級的，是既要滿足戰略和運營目標，還要滿足組織目標。指的是關於創建和執行風險、資源、溝通和變更管理有關的程序和政策，體現的是一種制度框架和相關方之間的責、權、利，以及制度的安排，目的是恰當的處理不同相關方之間的監督、激勵、風險分配等問題。

其中項目管理是在項目治理的框架下執行的，管理各相關方使用的項目管理技術、方法、工具是符合項目治理框架要求的，來實施項目。

項目環境

項目經理需要理解組織在這個項目中的具體需求，以此來指導自己更好的完成項目，即項目經理並不是由着自己的想法去管理項目，而且要理解組織希望項目經理把項目管理成什麼樣子，並盡力把項目管理成組織想要的樣子。

項目所處的環境可能會影響項目經理的責權、溝通與領導方式、影響項目經理的管理項目方法、流程、規則、甚至模板等等。瞭解項目大環境，有助於確保項目在公司的治理框架內執行組織戰略目標，並符合組織既有實踐。

組織結構類型

這次疫情許多公司調整了戰略方向，自然的組織架構矩陣自然也跟着調整了，以前以自主產品爲主導的公司，項目經理可能沒有什麼話語權，甚至知道產品的設計是無腦的，也無能爲力，只能任由其揉搓。

疫情期間許多公司都放棄了內部產品研發，大多都轉向外部項目，戰略方法也轉向項目型，追求快速交付、快速回款，回補現金流的模式，此時項目經理的有了行政權，在其中高情商的項目經理，抓的住調整的微妙，自然就.......反之同理.........這也是組織架構的有趣之處，有畫龍點睛之意。

類型	特徵
類型	工作安排	角色	權利	預算管理員	人員狀態
系統型或簡單型	靈活並肩工作	兼職；如協調員	極少或無	負責人或操作員	極少或無
職能（集中式）	正在進行的工作	兼職；如協調員	極少或無	職能經理	兼職
多部門（事業部）	其中之一	兼職；如協調員	極少或無	職能經理	兼職
矩陣-強	項目經理作爲職能經理	全職	中到高	項目經理	兼職
矩陣-弱	工作職能	兼職；如協調員	低	職能經理	兼職
矩陣-均衡	工作職能	兼職；如協調員	低到中	混合	兼職
項目導向	項目	全職	高到幾乎	項目經理	全職
虛擬	網絡架構，帶有與他人聯絡節點	全職或兼職	低到中	混合	全職或兼職
混合型	其他類型混合	混合	混合	混合	混合
PMO*	其他類型混合	全職	高到幾乎	高到幾乎	高到幾乎

備註：大多數企業都是均衡型矩陣的組織結構的，團隊成員的KPI是職能經理定，項目經理是要向職能經理獲取資源的。

項目管理辦公室（PMO）

PMO（項目管理辦公室）是組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理承受度的核心部門。根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，並結合企業自身的業務和行業特點，爲組織量身定製項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹、執行。

主要職責是建立規範的項目管理標準、總結最佳實踐、解決資源衝突、培養項目經理團隊、項目評審以及組織級項目管理體系等責任。

比較項	PMO	PM
目標	企業	項目
範圍	全組織	項目制約範圍內
重點	重要的計劃範圍變更	特定的項目目標
控制資源	共享組織資源	獨享分配到的資源
內容	整體風險、機會、項目關係	具體工作包範圍、進度、成本和質量
彙報內容	整體角度考慮項目看法	具體項目的績效、項目信息

環境因素

在項目尚未立項早期階段，項目是會受到市場環境的影響，企業相關人員會根據收集到的信息編寫商業論證文檔和效益管理計劃，以論證該項目是否需要啓動。

商業論證-財務指標：

淨現值法（NPV）：>0值得投資，越大越好。

投資回收期（PBP）：週期最短最好。

投資回報率（ROT）：最高最好。

內部報酬率（IRR）：越高越好。

效率成本比例（BCR）：成本比率最大最好。

商業文件	負責人	描述	實例
商業論證	項目發起人	從商業角度來判斷必要的信息，決定項目是否值得投資，即確認項目可行性。	可以從經濟角度確定是否項目會給企業帶來效益。
效益管理計劃	項目經理	對項目執行過程中的效益進行管理，使得效益能夠最大化，即項目管理過程與組織目標保持一致。	規定測量或獨立項目的效益時間，以及效益最大化的方法。

在項目立項之後，明確了項目經理的規劃階段中，項目經理開始制定項目計劃，而這個過程是會明顯的感覺到受到外部和內部的因素影響的。

事業環境因素：有內部或外部的，沒有辦法控制和改變的不可改變抗拒的因素，如行業標準，內部資源可用性（別的項目在用着）。

組織過程資產：主動或被動利用、引用的就是組織過程資產，如正式和非正式的計劃、正常、程序、知識庫、模板，還包括過往的經驗教訓和歷史信息、工作模板、項目檔案等，是部分或全部與工作過程相關的資產，其中過往的項目檔案可以爲指定成本和持續時間的估算以及識別假設條件和風險提供一個很好的起點。

備註：計劃就是提供一個指導性思想和框架，讓團隊成員不會迷失方向，具體執行的如何是需要項目經理不斷的管理，即優化計劃，計劃是死的，人是活的。

項目整合管理

項目整合是項目管理的核心領域，沒有整合就談不上項目成果，項目經理最重要的角色就是整合者, 平衡各相關方在項目的期望和利益，要在項目的不同相關方需求、不同技術、各個管理過程、各個知識領域等相關要素之間進行協調，確保項目的五官端正，既要確保項目的整體是最優的。而且整合兼具統一、合併、溝通和建立聯繫的性質

項目成功框架：

組織	項目	結果
產品的成功（組織成功）	目標達成	產出
團隊成功	規範	成果
個人成功	相關方滿意	收益（運營）

制定項目章程

項目章程定義了項目目的和更高層次的相關要素（需求、風險、關鍵相關方），使高級相關方達成共識，這是項目成功的基本要素，也是授予項目經理權利，即項目經理的尚方寶劍。

項目經理可以參與到章程編寫，最遲也要在規劃前任命項目經理，以便於項目經理帶領團隊制定項目計劃。當章程是多個組織共同發起的，項目經理更關注的是組織之間的需求平衡。

項目經理是沒有權利修改項目章程的，項目章程的修改是由治理框架來修改和更新的，澄清項目章程是由是發起人澄清。

項目章程不等同於跟客戶籤的合同，但是項目章程根據客戶提供的招標文件或合同編寫的，包括項目目的、審批要求、退出標準、目標和邊界的制約要素（高層級需求、總體里程碑、總的預算等）、關鍵相關方、項目經理的權利。

在這個過程中假設日誌是在基於當前信息，被認爲是正確、真實的信息，需要對假設條件做定期審覈，以便於提前確定假設的真僞。

制約因素是在假設日誌中的，限制了團隊成員行爲的相關要素，提前識別和澄清項目制約因素，可以讓相關方對項目有合理的期望值。

備註：協議是體現項目個相關方在項目上的初衷，爲後面的合作奠定基礎，如果是外部項目，合同作爲協議的一種形式，將是執行組織制定項目章程的重要參照。

制定項目管理計劃

項目章程是明確設定的目標，項目管理計劃是優化目標，大多數項目一開始都是不明確的，通常是漸進明細的工作。項目管理計劃是一份綜合性的項目文件，指導項目執行、監控和收尾，在規劃階段完成，並在整個項目期間在對其不斷完善和更新。

首先確定項目生命週期類型、開發方法和管理過程的裁剪，基於不同生命週期類型對項目進行規劃。

項目經理要鼓勵所有相關方參與計劃的制定。成員負責制定相關工作的計劃，項目經理負責整合，即項目經理制定整體計劃，團隊成員按照自己負責的功能制定對應功能計劃。計劃在批准前可以隨意更新，批准後要走變更流程。

備註：會涉及到兩個會議，項目啓動會：立項，授權項目經理；項目開工會：項目管理計劃完成後，計劃實施前，介紹團隊成員，正式批准計劃，明確團隊職責併發布里程碑計劃，默認是執行階段的節點，最好每個階段都開一次明確成員職責。

項目生命週期

項目生命週期：指的是項目從開始到結束所經歷的一系列項目階段，爲項目管理提供了一個框架、指導，有利於組織和管控項目。

產品生命週期：指產品創意到研發、生產、物流、銷售、退出市場的所有階段，可能是由項目+運營構成的。

項目生命週期全過程中，需要持續不斷地收集、分析和轉化大量的數據，並在項目團隊內共享，在各個過程中所收集的數據經過結合相關背景分析、彙總，並加工成項目信息，信息通過口頭或書面的形式進行傳達，以各種形式的報告存儲和分發。即項目管理過程是對一個或多個輸入進行加工，生成一個或多個輸出。

常見的就是收集工作績效數據；對數據進行分析，整理成爲有用的工作績效信息，包括可交付成果的狀態，變更請求的狀態，項目時間等；在根據這些信息編寫工作績效報告，而工作績效報告是爲了制定決策、解決問題、採取行動而彙總工作績效信息形成的項目文件。

備註：項目通常會劃分階段，項目階段是一組具有邏輯關係的活動的集合，在完成某個項目階段後，就進入了項目關口。項目關口是爲進入下個階段，而開展的階段末審查。

項目管理的生命週期：

名稱	作用	描述
啓動（設定目標）	爲什麼做？誰來做？	確定項目目標、明確約束條件、約定成功標準、授權與分配資源。
規劃（優化目標）	計劃做什麼？如何做？	計劃項目中將要發生的所有工作。
執行（實現目標）	按計劃做。	管理溝通，管理和完成的項目工作。
監控（檢測目標）	做的如何？	監控項目狀態，發現項目問題，管理項目變更。
收尾（完成目標）	總結。	項目驗收，文檔歸檔，總結經驗教訓等。

項目開發生命週期類型：

知識點	定義	場景
預測型生命週期	前期確定項目範圍、時間、成本，如軟件開發模型的瀑布流就是屬於這種	目標明確。交付產品內容明確。一次性交付，厚實行業基礎。
迭代型生命週期	總體目標不清晰。漸進明細	管理技術風險。不斷演化的需求。
增量型生命週期	總體目標清晰。每次根據市場重新調整下個週期交付的模塊。	管理日程風險。應對小需求變更，但是難以處理影響到架構的變更。
適應型生命週期	屬於敏捷的一種。結合了迭代和增量，目的是應對大量變更，迭代週期短於迭代和增量的生命週期，約2~4周。	快速變化的環境。需求和範圍難以確定。有利於相關方定義較小的增量改進。
混合型生命週期	將預測型和適應型共同使用。如設計預測，開發用適應。	組織從傳統項目管理過度到敏捷。

指導與管理項目工作

執行項目管理計劃定義的工作和批准的變更請求，產生可交付成果，從而實現項目目標，在執行過程中持續收集工作績效數據，以便於對項目進行監控。

一般會把範圍、進度、成本的基準合併爲績效基準，繼而對團隊成員進行考覈，以及衡量是否出現偏差。

變更管理措施：

糾正措施：浪子回頭，通過措施重新回到正確軌道上。

缺陷補救：事後，如質量出現問題，通過行動，讓不合格產品重新合格。

預防措施：事前，消除或降低潛在原因。

更新：與時俱進，是對於沒有批准的文件，即不用走變更程序的文件。

管理項目知識

知識分爲顯性知識和隱性知識，項目管理中最重要的是利用舊知識，生成新知識，推動項目成功和項目管理成功。

知識管理包括知識分享（隱性或顯性），集成、創造等，可以面對面或虛擬分享，對信息的管理可以增加人與人之間的互動，會有效的提高信息的有效分享和應用。

監控項目工作

監控貫穿整個項目過程，是對項目的實施情況進行跟蹤，分析和審查項目的績效，向相關方報告項目的實施情況，讓相關方瞭解項目未來的情況，以便制定必要的措施，即收集項目信息，監督項目績效，確保項目能按照計劃實施，即不斷將實際績效數據和項目管理計劃進行對比確定是否達到預期。

項目經理可以從工作績效數據分析得到的信息，根據項目績效信息判斷項目當前績效的好壞和執行情況。工作績效報告是項目經理需要編寫和發送給相關方的，是對剩餘工作的預測信息以及其他相關跟進信息，可以包括狀態報告、進展報告、掙值計算、合同績效信息、風險概述情況及如何行動和決策有用的信息。

常見的分析技術有掙值分析、偏差分析，即對實際完成工作和計劃完成工作的對比，並對未來趨勢進行模擬、分析，對出現偏差的情況，要制定糾正措施或提前預防措施，並進行成本和效益分析，以確定經濟有效的行動方案。

備註：執行就會有監控，監控就是比較是否與計劃有偏差，有偏差就可能會提出變更請求，進行糾正，如果偏差在可接受的範圍內，則不一定需要變更。

實施整體變更控制

基準一旦批准了，要變更就要經過整體變更控制才能變更，否則基準在批准之前是不用走變更流程的。

無論變更大小都要進行整體變更控制，項目經理對整體變更控制負最終責任，而且集中協調管理所有變更請求，確保變更對項目是有利的，避免對項目不利的變更。

批准的變更控制，要進行覈實，確定其確定性和完整性，以及是否需要重新進行測試，也可以在管理質量過程通過質量審計來確認批准變更請求的實施情況，並且所有變更請求都是要記錄在變更控制系統或配置管理系統中，而批准與否都要記錄在變更日誌中。

變更就是對基準進行變更，是需要綜合多方面進行考慮，一個變更通常會涉及範圍（邊界）、成本、進度，以及對應的風險。

變更流程：1、識別問題；2、記錄問題；3、評估問題；4、提交申請；5、批准/拒絕；6、記錄申請結果；7、更新基準；8、通知干係人；9、記錄原因與措施；10、實施變更；11、審查變更；12、確認變更；

問題解決流程：1、定義問題；2、分析原因；3、制定問題解決方案；4、識別解決方案可行性；5、選擇最優解決方案；6、分配問題；7、實施決策；8、跟蹤實施；9、關閉/升級問題；

備註：配置管理一般是和產品相關的，關注的是技術規範和狀態管理的內容，即產品和項目的狀態一致性；變更管理一般是和項目管理相關的，關注的項目文件、可交付成果或基準的變更。

配置管理涉及三個活動，識別和記錄項目產品的配置項、記錄和報告配置項的狀態、配置覈實和審計，配置管理其實是包括變更管理的。

結束項目或階段

確保項目或階段達到退出標準，實施相關的收尾活動。即項目或階段達到了退出標準後，就要實施項目收尾的工作，確認項目工作完成，交付成果和文件是最終版本，回顧項目管理計劃並邀請合適的相關方參與這個過程。

項目章程是定義了退出標準，並且由誰來簽署項目技術，參考需求文件確保項目中的所有需求都滿足了，商業文件作爲評估項目成果的主要依據，即是否達到預期結果，使用效益管理計劃可以測量是否達到了計劃的效益。

如果項目是中間終止的，要編寫終止收尾程序，把驗收成果交付給相關方，並記錄終止原因。

項目經理要確保：1、未解決問題都已解決；2、客戶批准或接受項目可交付成果；3、項目成本都計劃項目成本賬戶，關閉賬戶；4、客戶對成果驗收，並具有正式文件；5、信息歸檔；6、完成審計；7、知識分享和傳遞；8、編寫最終報告，並根據溝通管理計劃，把最終報告發送給相關方；9、更新組織過程資產；10、收集客戶滿意度；11、經驗教訓總結；12、釋放資源；

整體項目收尾流程：1、產品驗收；2、財務收尾；3、滿意度調查；4、經驗教訓總結；5、更新項目記錄；6、最後的績效報告；7、項目歸檔；8、慶功宴；9、釋放資源；

備註：收尾是先合同收尾，在進行行政收尾。

範圍管理

項目範圍管理是項目管理的基礎，項目的進度、成本、質量和資源等要素都需要在範圍管理的基礎上完成的。

範圍管理定義了項目的工作邊界，明確哪些是項目需要做的工作，哪些不是項目要做的工作，並確保所定義的工作都要正確滿意的完成。同時，範圍變更時，需要管理範圍的變更，確保項目目標的實現。

項目開始時，範圍明確的就可以基於明確的項目範圍制定項目管理計劃。如果範圍不明確，則需要通過未完成項來定義項目需求，在每個迭代前，對需求進行優先級排序。

產品範圍：描述項目要交付的產品、服務或成果所具有的特性和功能，對於新產品研發是屬於價值工程，而對舊產品研發是屬於價值分析。

項目範圍：是爲完成產品範圍，所需要必須完成的各項工作，而且項目範圍服務於產品範圍。

例如：房子裝修刷牆，牆體的顏色就是產品範圍，實現這個設計、購買材料等就是項目範圍。

規劃範圍管理

制定需求管理計劃指導需求管理過程，並指定範圍管理計劃指導範圍管理過程，即如何收集需求、如何劃定項目邊界、如何確保相關方要做的事情都能正確的完成、確定項目的開發方法。

範圍管理計劃：未來如何規劃、控制項目範圍，一般包括如何完成範圍規定的內容，爲了完成這些內容，需要使用的工具是什麼；如何創建工作分解結構（WBS）；範圍如何被管理以及控制；如何對可交付成果進行驗收。即如何定義、制定、監控、控制和確認範圍。

需求管理計劃：偏向項目外部的想法，如何確保，並讓相關方相信他們的需求將會得到正確的滿足，一般包括如何收集、分析、排序需求，如何管理和變更需求，如何跟蹤需求的實現過程，以保證它們得到正確的滿足。

收集需求

需求就是想法所想要獲得的東西或想要滿足的要求或期望。在整個需求收集過程中，儘量覆蓋到所有相關方，詳細收集項目相關方的需求和期望，正確的解讀出客戶、用戶、領導等項目相關方的真正需求，並記錄下來文檔化。在這個過程中，是將概要需求進行細化，收集更加詳細的需求。

並且也需要平衡需求，在充分考慮需求的經濟價值、開發成本、依賴關係、風險等要素的情況下，對需求優先級進行排序，解決相關方對需求的衝突。如果無法平衡相關方的需求，則需要考慮調整成本、進度、質量、風險、資源以及相關方等其他因素。

另外啓動階段項目章程定義了高層級的項目需求，而在這個過程中收集需求的主要對象是項目相關方，可以參照相關方登記冊，從相關方哪裏收集和記錄具體需求和期望。另外還可以通過商業文件收集項目商業需求。

由於相關方在項目早期比較大，所以需要儘早對相關方識別並收集他們的需求，在早期和相關方澄清需求是可以規避一定的風險的。在實際的項目工作中，如果早期沒有對相關方做識別，會發現項目做得很痛苦，很容易做成四不像或爛尾。

可以建立需求跟蹤矩陣，鏈接需求和需求源，對需求的目標、可交付成果、提出者狀態，以及實現過程和狀態進行跟蹤，另外還可以通過親和圖對需求進行分類。

項目經理要明白需求是問出來，期望是需要溝通後才能制定精準打擊方案。項目需求不清晰是技術性的問題，是需求收集人員的專業技能問題。項目需求不一致是政治問題，可能沒有識別好相關方的在項目中的利益，合理的管理相關方的期望。領導知道的是業務需求，而技術知道的是功能需求。

備註：需求收集過程中，時刻要求需求收集人員的高情商，最好是用對方聽得懂的語言，問出不懂的問題，並從中聽出對方的意圖。

需求分類：

時間順序	類別	描述
1	相關方需求	做什麼
2	業務需求	爲什麼做
3	解決方案需求	怎麼做
4	過渡需求	臨時的
5	項目需求	方法、成本
6	質量需求	合格標準

常見的需求收集工具：

工具	特點
訪談	通常一對一，面對面的交流
問卷調查	適合相關方比較多，分佈比較廣的需求收集，但是很難全面深入
文件分析	分析現有的問題，如合同、商業計劃、行業已有的實踐
焦點小組會議	圍繞焦點問題展開，收集羣體意見，而非個人意見
引導	跨職能討論，包括聯合應用開發（JAD），質量功能展開（QFD）和用戶故事
頭腦風暴	集思廣益，快，面對面，缺點就是容易受影響
名義小組技術	投票排序，結構化集體訪談的方法，是頭腦風暴的深入應用
系統交互圖	顯示系統的輸入、輸出，可以細化識別各個子系統的需求。
思維導圖	反應共性和差異，引導出新的創意
親和圖	將創意、需求進行分類，分析確定方案
多標準決策技術	藉助決策舉證，用系統分析方法從衆多方案中進行排序和選擇
投票決策技術	一致同意、大多數統一、相對多同意
觀察	難以說或不願說，也叫工作跟蹤或旁觀式和體驗式
原型法	漸進明細用戶需求，適用於不確定較高的項目
標杆對照	與可比對象進行比較，收集最佳實踐，對績效形成改進意見

引導方法說明：

聯合應用開發（JAD）：將客戶和團隊聚集在一起，可以在早期發現問題。

質量功能展開（QFD）：一般用於新產品，獲得、確定、排列需求優先級。

用戶故事卡片（角色、功能、價值）：通常應用在敏捷項目中，用簡短的語言對需求進行描述，以便可以更好的理解需求。

定義範圍

在識別和收集完相關方的需求以後，因爲項目本身的進度、成本等制約，項目並不是滿足所有相關方的需求。

通過定義範圍過程項目經理與相關方進行溝通協調，整合和分析所有需求，並考慮相關的假設和制約，確定項目工作範圍邊界，以便更好的管理相關方的期望。

定義了範圍，項目經理就需要基於範圍基準指定進度計劃和預算了，當進度和預算無法滿足項目的需求時，項目經理需要在範圍、進度、成本之間平衡。

範圍說明書：關注項目的邊界，哪些要做，哪些不用做，並詳細定義項目的可交付成果，一般包括產品範圍描述、驗收標準、可交付成果以及項目的除外責任（項目不包含的內容）。另外必須要獲得各相關方對範圍說明書的認可批准。

產品分析：抽象需求變爲具體可交付成果產出的需求，對可交付成果的實際需求做出裁剪。

創建工作分解結構（WBS）

工作分解結構（WBS）目的是明確可交付成果，對可交付成果進行估算。工作過程就是把項目分解成爲小的可交付成果，小的可交付成果再分解成一項項更小的可交付成果直到分解到工作包的層次。

工作分解結構（WBS）是以可交付成果爲導向的層級分解，工作分解結構（WBS）最小的單位是工作包。

根據項目說明書確定要分解的對象，既要有技術成果，也應該有管理成果。分解是自上而下進行，直到將項目中所包含的工作分解到達管理和控制的目的，建議層次不超過6層，每個工作包的完成時間是不超過80個小時。

項目的所有工作都必須包含在WBS中。不包含在其中的任何工作都不是項目組成部分，做了就是給項目鍍金，是會增加項目成本的。

作用：1、使項目相關方對項目進行全面、系統、深入的思考；2、確定項目邊界內要做的事情，定義項目的整體範圍；3、爲後續的進度、成本、質量和風險管理奠定基礎；4、便於發現重複的工作和有利於分配工作任務，確定可交付成果的最終負責人；5、有利於相關方對項目範圍的認識，提高溝通效率和效果；6、基於WBS，在項目執行過程對項目實施進行監督和控制。

WBS詞典：分解出來的工作都是會記錄到WBS詞典中，WBS詞典是定義和描述每一個WBS元素涉及的工作信息，充分描述了所做工作的必要信息，包括工作內容描述、假設條件和制約因素、責任人、資源情況、進度里程碑、驗收標準等。

備註：WBS不是分解的越細越好的，分解的越細，管理成本越大，其中項目成果是針對產品劃分的，項目過程是針對工作劃分。

確認範圍

確認範圍的目的是確保範圍基準中確定要做的工作都能得到正確的完成，如果某項工作成果得到客戶（外部）驗收通過，就證明該工作包被正確完成。否則，就證明該工作沒有正確完成甚至出現了工作疏漏。因此通過不斷確認範圍，就保證了範圍基準中設定的各項工作都得到正確完成。

確認範圍是提高最終產品的服務或成果獲得驗收的可能性，併產出驗收可交付成果，如果通過驗收，則要求客戶或接收團隊出具通過驗收的證明文件，之後才進入結束項目或階段，將成果進行移交，即對讓客戶可交付成果進行驗收，讓項目相關方滿意。

如果未通過驗收，客戶拒絕，則要求客戶或接收團隊出具證明、說明原因。一般而言，客戶拒絕接收可交付成果，如果不是因爲質量不達標，那很可能是在項目初期，關鍵相關方沒有參與，對需求理解產生異議或客戶沒有在項目範圍說明書或驗收標準上簽字。

如果驗收未能通過，則意味着項目必須返工或減少範圍，這些都要求項目提交變更請求，由變更管理流程處理。

在驗收過程中，相關方會對可交付成果進行檢查、審查、評審、審計，可能還會開展定期的巡檢，最後決策是否驗收該可交付成果。

確認範圍和質量控制的區別：質量控制一般會在確認範圍之前，產出覈實的可交付成果，這是團隊內部對項目的成果進行驗收，注重技術上的正確性；確認範圍是外部客戶對可交付成果進行驗收，注重可交付成果的正式驗收。

控制範圍

確認範圍確保了範圍基準中設定的工作都能得到正確完成，控制範圍則要確保範圍基準發生的所有變化都在控制之中，常用的技術是偏差分析、趨勢分析。

範圍如果出現變動，則資源、進度、質量、相關方等諸多領域都會隨之變化，這種牽一髮而動全身的變更似乎項目管理中必須重點關注的對象。大多數項目常見的失敗原因，就是項目範圍沒有得到有效控制。

控制範圍主要是度量和評估工作績效數據和範圍基準的偏差，如果有偏差，對偏差進行分析，如果偏差不可接受，則需要發起變更請求，按照變更流程進行，即監控可交付成果的狀態，管理範圍基準的變更，以確保項目按照期望實施。

控制範圍是項目經理的一個積極主動的過程，而不是被動的，這就需要項目經理思考，變更來自什麼地方，以後如何防止和預防這樣的變更。

範圍蔓延：指的是項目範圍出現不受控制的擴大，主要指項目成本、資源、工期等沒有進行相應的調整，這幾乎是所有項目管理者的噩夢。另外項目團隊成員可能處於自己的判斷，覺得如果項目中增加一些內容可以會讓系統運行更順暢，於是自發的對工作內容作出改變，這種改變往往也是沒有對項目成本、資源、工期等進行相應的調整，這種好心的行爲稱爲鍍金，即做了項目範圍之外的工作。

不管是蔓延還是鍍金，因爲項目的成本、資源、工期等沒有進行相應的調整，這種對工作內容的改變必然帶來項目中各要素的不平衡。項目管理者必須要對項目管理流程進行審查和修正，變更必須要經過正式流程走程序。

備註：在實際項目中，也會遇到在沒有走正式的流程程序進行範圍變更，會導致可能開發知道這個變更，而測試不知道，測試還是按照舊的需求期望進行測試。

進度管理

進度是所有項目工作實施的主線，進度管理做的好不好直接影響到項目的工作的實施和準時交付。

造成進度難管的根本原因在於項目進度計劃的高度系統性，如活動的邏輯關係是否最優，資源類型和數量是否合理等等，這些方面的任何一方面沒有管理好，最終都會影響到項目進度。所以進度管理更需要項目經理和項目團隊具備系統思維，和非常強的整合能力。

規劃進度管理

制定指導進度管理過程的進度管理計劃，包括記錄將如何計劃、管理和控制項目進度，確定用什麼方法制定進度、確定創建進度計劃的時候所用到的過程和步驟。實際上就是讓項目經理提前想好如何管理和控制進度，避免項目經理總是關注項目最終交付日期，而沒有關注其過程。

進度管理計劃：是爲項目經理提供了一個指導方針，告訴項目經理在進度管理方面應該如何工作，並不涉及具體工作的日程安排，它只是整個項目中如何開展工期管理的總體思路、原則、方法。在監控過程中，進度管理計劃也幫助識別項目的偏差是否已經超過了控制閾值（進度偏差大到了一定程度時才必須要糾偏）。

進度管理計劃一般包括進度管理的方法和項目所使用的進度軟件；進度計劃的迭代和發佈長度；度量單位（小時、天、周）；定義績效度量指標；定義進度變更過程；定義進度報告格式；

定義活動

定義活動過程就是把WBS中的工作包分解成爲了實現工作包而做的活動（工作或任務），即對工作包進一步分解，進而得到所有活動的活動清單，並定義了項目上的里程碑。同時，通過活動屬性對項目活動漸進明細的描述活動的更多信息（緊前緊後關係、資源需求、持續時間等）。

活動清單：包括項目上需要實施的進度活動、活動描述和標識等，如果是滾動式規劃方法，活動清單隨着後續工作包的細分需要定期更新。

活動屬性：對每個活動作出詳細描述，標出特殊要求，方面作業人員實施，並且會隨着項目進展而不斷增加活動的相關信息，這些信息可能包括活動名稱、描述、邏輯關係、提前量與滯後量、假設條件和制約因素等。

里程碑清單：項目中的重大事件或重要時間點，在項目過程中不佔資源，通常指一個可交付成果的完成或開始，是用以支持項目的進度和基準。強制性里程碑一般是客戶決定的（完成時間）。選擇性里程碑是項目根據管理需要自己決定的。

備註：滾動式規劃就是漸進明細的過程，是所有計劃制定時的共同原則，即按照近細遠粗的原則，隨着項目的進展，很多事情會越來越清晰，可以等到那個時候在把工作包分解成爲活動。而有某些工作包不知道如何分解，可能需要等待未來有更多信息才能明確時，可以定義爲規劃包（標識），便於管理。

排列活動順序

理順所有活動的邏輯關係，確定活動的優先級（先做、後做、同時做），邏輯關係沒有正確和錯誤之說，只有合不合理，並且邏輯關係一旦遺漏了，項目的進度風險就會增加。

在這個過程中最重要的是要產出進度網絡圖，進度網絡圖不是進度計劃，進度網絡圖是反映了項目活動之間的依賴關係和邏輯關係，但不能反映活動的開始和結束時間。

活動的依賴關係（邏輯關係）：

內部依賴關係	活動之間
外部依賴關係	項目外部因素制約
強制性依賴關係	硬性要求或過程
選擇性依賴關係	軟性要求

內部依賴和外部依賴的區別：外部依賴關係指項目活動與非項目活動的依賴關係,內部依賴關係是項目活動之間的緊前關係。

項目經理在管理進度的過程中，可以通過調整依賴關係來調整進度計劃，如快速跟進（並行）針對選擇性依賴關係。

常見的進度網絡圖編織方法：

緊前關係繪圖法（PDM）：也叫節點法或單代號網絡圖。在這個圖中有可以有四種依賴關係或邏輯關係，即FS/SS/FF/SF。

箭線繪圖法：只有FS。

緊前關係繪圖法和箭線繪圖法的區別:緊前關係繪圖法允許活動之間有4種關係(FS\SS\FF\SF)，而箭線繪圖法裏活動之間只有FS關係。

依賴關係	描述	生活例子
完成-開始（FS）	一個活動的開始依賴於另外一個活動的完成	房子砌磚之前，要先打好地基。
開始-開始（SS）	一個活動的開始依賴於另外一個活動的開始	開始地基灌溉之後，才能開始混凝土打平。
完成-完成（FF）	一個活動完成依賴於另一個活動的完成。	只有完成房子砌磚，才能完成貼瓷磚。
開始-完成（SF）	一個活動的完成依賴於另一個活動的開始	只有新的房子蓋好了，才能辦理舊房退房。

提前量：相對於緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，即某活動完成或開始後，另一項活動可以提前幾天開始或完成。

滯後量：相對於緊前活動，緊後活動可以推遲的時間量，即某活動完成或開始後，另一項活動可以推遲幾天開始或完成。

估算活動持續時間

根據分配的資源類型和數量，並考慮風險和制約因素，完成單個活動所需要的持續時間估算。同時，假設日誌中記錄活動受到的制約因素（如隧道施工受到空間限制）會影響到活動的持續時間，還要考慮活動的資源類型、數量、技能水平等（資源需求），還有活動資源的可用性（資源日曆），畢竟一名員工有可能同時參與兩個項目。爲了有效的應對風險，估算活動持續時間時，還要給活動風險（風險登記冊）預留儲備。而估算活動持續時間應該由熟悉這個活動的團隊成員來估算（自下而上估算）。

資源直方圖：向所有相關方展示資源分配的情況。

資源日曆：分配給項目的資源可以使用的時間，常用於記錄稀缺資源，比如某位高級技術工程師，同時參與到多個項目中。

常用的估算技術：

類比估算

項目早期，信息不足時使用，準確性一般不高（-25%~75%），估算人員要有豐富的經驗

參數估算

利用大量的歷史信息，準確性取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性

三點估算

活動存在較大的不確定性，估算人員經驗不豐富的情況下，需要考慮可能出現的各種情況進行加權平均，通過平均值確定萬戳東的平均工期。

常用算法有貝塔分佈和三角分佈。

儲備分析：是爲了應對風險，把風險降到相關方的可接受範圍，給活動的不確定性預留的儲備量。通常可以按照持續時間的10%進行預留。

	應急儲備	管理儲備
對應風險	已知-未知	未知-未知
進度基準	包含	不包含
成本基準	包含	不包含
項目總持續時間	包含	包含
使用權	可以直接使用	需要向管理層申請
項目預算	包含	包含
掙值管理	是掙值計算的一部分	不是掙值計算的一部分
示例	開車去西藏，可能會爆胎，所以準備了備用胎	買了原有期貨，沒想到今晚居然暴漲，原因是美國忽然挑起與伊拉克戰爭。

制定進度計劃

在正確定義了活動，理清了活動的邏輯關係、估算了活動的持續時間，在結合進度的相關制約因素，就可以制定進度計劃了。

進度計劃首先要標出各項活動具體在什麼時間開始，什麼時間完成，進而計算項目的關鍵路徑（耗時最長的路徑），並根據資源或其他制約因素對關鍵路徑進行調整，以保證關鍵路徑可以在要求的時間內完成。

進度計劃是一個迭代的過程，要在整個生命週期中不斷進行更新，其中得到要相關方批准的，對項目進度績效考覈的特殊版本就是進度計劃的進度基準。

是在綜合分析定義活動的輸出、排列活動順序的輸出、估算活動持續時間的輸出，並結合資源分配，考慮相關風險和制約因素，制定項目的進度計劃和進度基準。

常見的進度計劃模型：模型是某種事物體現出來的固有形式，進度模型就是進度計劃的一種表現形式、方式，有橫道圖、里程碑圖、網絡圖。

類型	適用範圍	描述
網絡圖	適合一線作業團隊，不需要看到項目全局，但自己負責的工作細節性的信息的要求。	活動之間的邏輯關係一目瞭然，並具有浮動時間，包含信息是最全面，繁瑣、複雜的。
橫道圖	適合項目經理、部門經理等中層管理，或者在進行團隊內部溝通協作信息時。注：橫道圖是不顯示工作之間的邏輯關係，如果包括了邏輯關係就是網絡圖。	也稱甘特圖，用於跟蹤活動的進度，比較直觀，能夠顯而易見的看到活動是提前還是落後了，以及哪個活動持續時間會更長。
里程碑圖	適用於用來和高層和客戶溝通進度時使用，畢竟這些只關心結果，而不那麼關注過程。	信息是最爲概況的，只在日曆或時間線上標出各個里程碑節點。

關鍵路徑法（CPM）：是在不考慮資源制約的情況下對網絡圖進行分析，將項目分解成爲多個獨立的活動並確定每個活動的工期，然後用邏輯關係（FS/FF/SS/SF）將活動聯繫起來，從而計算項目的工期，各個活動的時間特點等。進而找出最長的那條路徑就是關鍵路徑，每個項目至少有一條或多條關鍵路徑（主線任務）。

關鍵路徑越多，項目風險越大，其中每一條關鍵路徑上一定會有風險應對策略（風險登記冊）的，即應急儲備。

關鍵路徑正推法：得到最早時間。

關鍵路徑逆推法：得到最晚時間。

總浮動時間：不延誤整個項目或不違反制約的情況下，一個活動可以延誤的最大時間=最晚開始時間(LF) – 最早開始時間(ES)。

自由浮動時間：如果一個緊前活動可以延誤，但又不影響緊後活動的最早開始時間，這個緊前活動所允許的延誤的時間叫自由浮動時間。

關鍵鏈法：是考慮項目資源的制約分析關鍵路徑，爲了避免關鍵路徑上的延誤影響項目，會在網絡圖末端增加活動的緩衝時間。

區別：關鍵路徑法是關注浮動時間的管理，關鍵鏈法是關注緩衝的管理。

資源優化技術：指的是根據資源的限制來調整項目的進度計劃，以解決資源限制的問題，常見的技術資源平滑和資源平滑。

資源平滑：非關鍵路徑的資源挪到關鍵路徑上，可能暫時放棄非主線任務，把時間集中完成挪到主線任務上。

資源平衡：削峯填谷，在資源分配過度時，會常這麼做。

蒙特卡洛模擬：在面對複雜的項目中，可能出現的假設情境很難注意分析，這個時候就可以藉助大數據進行模擬分析，是基於過去每個活動的持續時間的概率分佈，模擬得出整個項目的工期概率分佈，其中活動持續時間估算和進度網絡圖是作爲模擬的基礎（谷歌的阿爾法狗就是用這個蒙特卡洛分析的）。

進度壓縮技術：出現進度延誤了，項目經理首先想到的是先解決問題，而不是上報管理層，解決方法有兩種，一種是趕工，另一種是快速跟進。

趕工：往往指的就是加班、追加人員或設備的方式，這種方法造成的影響是局部的，但是會增加項目成本。在實際工作中，趕工對傳統工作更有效，而對知識活性較高的研發、設計、軟件型工作則是收效甚微。

快速跟進：將原本串行的工作，現在並行來完成，這種方法造成的影響是全局性的，往往會增加返工的風險（次生風險）。實施條件，一是兩個活動不是強依賴關係，二是兩個活動的資源不能一樣。

控制進度

將工作績效數據和進度基準進行對比，分析績效情況，必要情況下進行調整，考慮到很多工作的進度調整是會影響到前後工作的邏輯關係排序的，所以進度調整往往是需要走變更控制流程的。

控制進度的主要工作包括：1、評審目前的工作績效數據；2、對沒有完成的活動進行重新估算；3、引導績效評審以分析項目應該怎麼做；4、爲項目績效進行績效趨勢分析；5、調整延誤；6、考慮資源優化；7、優化進度計劃；8、制定進度報告，並對進度報告進行彙報。

成本管理

成本管理是項目管理的核心，成本管理不好，會直接影響到項目的效益，進而影響到項目的達成。

在項目管理中，成本指的是項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括實施、完成或創造該活動或其組成部分所需要資源的貨幣價值。而活動管理是針對活動進行持續時間估算，成本管理是針對活動進行成本估算。

進度管理會針對基於活動之間的邏輯關係來分析和計算項目工期，而項目成本管理值需要將每一個活動的成本進行累計就可以得到整個項目的成本。

成本分類

類別	描述	示例
直接成本	項目中可以直接找出的成本。	項目成員工資
間接成本	和別的項目共同分擔的成本。	公司水電費
固定成本	不隨着工作量的變化而變的成本。	辦公室租賃費用
可變成本	隨着數量變化的成本。	材料費
沉沒成本	死，以往發生的，與當前決策無關的成本。	失敗的項目
機會成本	活，爲了投資A項目而放棄投資B項目的效益。	股票選擇
生命週期成本	爲獲得項目產品或資產的終身所有權總體費用。	收購某公司

規劃成本管理

與規劃進度管理類似，針對應用領域的管理過程實施進行指導、識別如何管理成本，對成本進行計劃。事實上，如何管理成本、進度、範圍、風險這些往往必須要協同考慮。

成本管理計劃會包括：1、計量單位；2、估算的精確度；3、估算的準確度，即可接受區間；4、報告的格式；5、獨立成本績效的規則；6、成本是否包括直接成本和間接成本；7、計算成本的方法；

估算成本

在不同時間點，根據已知信息對對項目每個活動或工作包的成本估算，可以在項目的任何時間點對項目成本進行估算。在估算成本是要考慮項目的範圍基準和進度計劃，並未風險預留相應的儲備。

自下而上的估算是利用準確的工作分解結構，對每個活動成本進行估算，彙總到工作包，然後累加到控制賬戶。而估算出來的準確成本最終會通過制定預算的過程進行累加，從而形成項目預算。

成本管理和進度管理很類似也會用到，類比估算、參數估算、三點估算、自下而上估算、儲備分析等。

估算的過程：

級別	準確度	說明	目的
粗略級估算	-25~75%	用在概念和啓動階段，類比估算得到的。	爲決策提供成本估算
預算估算	-10%~25%	發生在計算編纂階段	將資金撥入預算計算
確定性估算	-5%~10%	項目實施之前，基於WBS自上而下估算	爲項目提供詳細，估算實際成本

估算方法：

	優點	缺點
自上而下估算	不需要詳細的信息，可在項目早期進行	準確性較差
	耗時少，比較快，花費少	需要一定的經驗
	體現管理層意圖	容易過分緊張估算
	容易決定整個項目成本	項目各部分之間形成不合理的競爭
自下而上估算	準確性高	需要有詳細的信息，只有在工作分解結構完成後才能進行
	團隊成員親自估算，有利於估算的執行	工作量大，耗時長
	爲項目成本監控提供基礎	每個活動都會預留儲備，容易誇大

儲備分析：與進度管理一樣爲了應對風險，有應急儲備和管理儲備，用法也是一樣的。

	應急儲備	管理儲備
對應風險	已知-未知	未知-未知
進度基準	包含	不包含
成本基準	包含	不包含
項目總持續時間	包含	包含
使用權	可以直接使用	需要向管理層申請
總預算	包含	包含
掙值管理	是掙值計算的一部分	不是掙值計算的一部分
示例	開車去西藏，可能會爆胎，所以準備了備用胎	買了原有期貨，沒想到今晚居然暴漲，原因是美國忽然挑起與伊拉克戰爭。

質量成本：在估算成本時要考慮質量成本對項目總成本的影響，質量成本包括爲了使項目滿足質量標準要求所花費的一致性成本和當質量出現問題的非一致性成本。

一致性成本包括預防成本和評估成本。非一致性成本包括內部失敗和外部失敗成本。在估算時要考慮一致性成本和非一致性成本的平衡，是要提高哪個，降低哪個。

備註：企業高層管理層往往會覺得預防投入的成本都是浪費的，會覺得項目經理做了不該做的事情，或者是在給項目留後路，增加了不必要的項目成本，最後的結果會出現返工成本極高。

制定預算

估算活動的過程是爲了估算完成活動或工作包需要多少錢，但制定預算是將所有活動或工作包的估算成本進行累加、彙總起來，並按照時間段分配得到項目成本基準。成本基準可以是整個項目的完工預算，也可以是各個階段的完工預算。並制定經過批准的對項目成本進行考覈的成本基準。

項目經理是從兩個維度進行成本管理的，一個是沿着WBS自下而上彙總，得到項目總體預算。另一個是按照進度計劃彙總，得到各個時間段的項目成本開銷。

成本基準：大多是前期花錢少，中期花錢多，收尾時花錢又少。另外應急儲備是包含在成本基準的，管理儲備是沒有包含在成本基準的，但包含在總體預算。

成本彙總：將對每一個活動和工作包進行估算，價格估算的成本進行自下而上彙總，得到項目總的預算。

資金限制平衡：爲了確保項目預算是有資金保證的，項目經理需要平衡資金的支出的變化。有時候爲了平衡資金支出水平，可能會在項目進度計劃中增加強制日期來限制各個時間段的資金支出。

控制成本

目的不是爲了單純的省錢，而是要對比實際完成工作價值和已經花費的實際成本來判斷成本有沒有發生偏差，如果出現偏差了，就要對偏差進行分析，確定是否採取必要的糾正措施。

工作內容一般包括：1、計算項目當前花費的實際成本和實際完成的工作量；2、對硬氣成本變更的因素施加影響，確保成本變更對項目是有利的；3、確保經過批准的成本變更才能增加到預算中；4、關注整個項目成本不能超支，也要關注不同階段、不同WBS組件等成本是否在預算額度內；5、向相關方溝通和報告成本使用情況和變更情況。

備註：控制範圍、控制進度、控制成本，這三個過程的共同點都是基於項目實際的實施情況，來管理相應的基準的變更。

掙值分析：綜合了項目範圍、進度和成本三個要素對項目績效進行考覈，是用以分析項目實際實施情況與計劃之間差異的一種方法，又稱爲贏得值法或偏差分析法。

就是計算，實際成本、預算成本、計劃成本的比較得到，進度偏差和成本偏差，從而判斷項目成本和進度計劃的執行狀況。

備註：如果預算給消減了，則需要找相關方探討需求範圍的問題了。

類別	術語
掙值分析	完工預算（BAC，Budget At Completion）
	計劃價值（PV，Plan Value）
	實際成本AC（Actual Cost）
	掙值EV（Earned Value）
偏差分析	進度偏差（SV，Schedule Variance）
	進度績效偏差（SPI，Schedule Performed Index）
	成本偏差（CV，Cost Variance）
	成本績效指數（CPI，Cost Performed Index）
預測	完工尚需估算（ETC，Estimate to Completion）
	完工估算（EAC，Estimate At Completion）
	完工尚需指數（TCPI，To Completion Performance Index）

質量管理

質量是任何企業長久發展的生命線，質量對於項目來說也是管理的底線。質量管理的基礎在於項目經理和項目團隊要有把質量做好的強烈意願，即更多是價值觀和個人理念等有關，而且質量理念是可以體現出一家公司價值觀。

很多組織對質量這一塊的重視程度是不夠的，甚至認爲質量上花費的時間和錢是一種浪費，這種錯誤是思維根本原因在於對質量管理基礎的概念和理念的誤解，特別是對質量和等級的混淆，對預防高於檢查的誤判等。這樣的結果往往導致返工率高，產品缺陷很多，而致使花費的錢更多。

在質量管理中，項目經理關注點更應該放在如何預防質量問題，而不是當質量出現問題後再去解決。

質量管理涉及的質量活動包括：1、確定客戶質量需求；2、團隊理解並澄清客戶質量需求；3、團隊確定如何做才能滿足客戶質量需求；4、遵循公司的質量原則、標準，指定本項目的質量原則、標準；5、創建其他所需的過程；6、團隊執行質量工作，同時，質量部門會對團隊進行審計，確保團隊按照事先定義的過程執行（PMI認爲好的過程會帶來好的結果，所以要確保過程是好的）；7、團隊執行完所有工作之後，質量控制部門的人會對最終結果進行檢查，確保質量符合要求。

備註：第一次就把事情做對了，質量是免費的。 - 菲利浦·克勞士比

質量：一組內在的特點實現需求的程度。

等級：是用於區分相同功能使用，但質量要求不同的對象的類別或級別。

實際工作：等級低但質量沒問題，可以接受。等級高，質量有問題，產品是無法接受的。

例如：寶馬、寶駿的等級不同，不代表質量好和差。

預防勝於檢查：質量首先應該被規劃和設計，然後在項目的管理過程或可交付成果生產過程中被建造出來，而不是被檢查出來的。預防錯誤的成本通常遠低於檢查或使用中發現並糾正錯誤的成本（返工）。而預防的目的是避免過程中出現問題，而檢查是避免有問題的產品流出企業。

公差：結果可接受範圍。

控制界限：判斷過程是否處於穩定可控。

持續改進：質量管理過程是不斷需要相關方持續化參與的，其中休哈特提出，戴明完善的的計劃、實施、檢查、行動（PDCA）循環是質量改進的基礎，全面質量管理、六西格瑪、精益六西格瑪是持續改進的措施。

管理層的職責：管理層在其質量的職責範圍內，肩負着爲項目提供資源的相應責任，項目出現問題，管理層負85%的責任，具體從事工作人員負15%的責任。

備註：高層對組織質量負責；項目經理對項目質量負責；項目組成員對項目可交付成果的質量負責。

規劃質量	管理質量	控制質量
創造質量標準設定測量指標出具質量遵守標準規範	遵守既定的設計準則使用測量結果，編寫質量報告。識別質量低的原因，持續改進，確保遵守質量政策、流程、程序。執行質量審計，發現問題，解決問題。	檢查、度量、測量質量。識別質量改進。覈實可交付成果。更新經驗教訓。提交變更請求。
準則、原則事情	過程審查、識別最佳實踐、提升對產品的信心	結果檢查
事前（QA）	事中（QM）	事後（QC）
標準建立	檢查過程符合標準操作規範	結果檢查

管理質量：過程檢查，質量保證，分析和改進，以滿足質量標準。

控制質量：結果檢查，質量檢查，檢查是否滿足質量標準。

規劃質量管理

識別組織相關的項目實踐、標準、需求，以規劃如何滿足質量的標準和需求，明確項目應該達到的質量標準和要求，以減少後期的返工和質量成本的增加。

在項目實施之前需要明確項目應該達到的質量標準和要求。項目經理需要了解相關方（相關方登記冊）對質量的看法，識別影響質量要求的風險（風險登記冊），並考慮質量相關的制約和假設（假設日誌），並制定滿足需求（需求文件）的質量標準和要求。

質量管理計劃，一般包括：1、應用在項目中的質量實踐和標準（國際標準）；2、項目質量目標是什麼；3、質量管理相關方的角色和職責；4、哪些可交付成果和過程需要審查；5、通過哪些過程確保質量；6、如何撰寫質量報告；7、如何度量質量指標。

質量指標：項目經理和項目團隊需要制定具體可操作的質量測量指標以便在項目完成後，基於這些指標對項目的成果進行質量測量。項目經理既要根據項目質量標準和要求制定項目產品的測量指標，也應該制定項目管理過程的測量指標。

質量測量指標可以是：失敗率、缺陷數量、可靠性、可維護性、資源利用率的偏差等。

成本效益分析：項目經理需要在收益和成本之間進行權衡，以決定項目質量水平，儘量達到一個平衡點，確保高質量。

質量成本：在質量方面花費的成本，分爲一致性成本和非一致性成本。一致性成本是爲了滿足質量標準的成本，是成功的成本。非一致性成本是當質量出現問題後所帶來的損失。

一致性成本		非一致性成本
預防成本	評估成本	內部失敗	外部失敗
培訓、設備、流程文檔化	檢查、測試	返工、報廢	召回、保修

質量分析技術：

名稱	用途
矩陣圖	分析因素複雜關係的報表，代表有L型矩陣，包括需求跟蹤矩陣、責任分配矩陣等，
因果圖/魚骨圖/石川圖	結構化分析，找根本原因
流程圖和過程圖	結構化的步驟分析，尋找潛在問題，分析問題，制定解決方案，SIOPC模型
親和圖	分類、歸類
散點圖	變量的關係緊密度
直方圖	直觀排序，問題的次數或頻率高
帕累託圖	屬於特殊直方圖，集中趨勢分析，大多數問題發生的主要原因
控制圖	按時間收集測量數據，過程的上中下，是否穩定可控或超出偏差

測試和檢查規劃：在規劃質量過程中，也需要考慮在控制質量的過程中如何對產品進行測試和檢查，這就需要制定一份測試和檢查計劃，在這種計劃中會對測試方法、時間等等進行制定。

管理質量

確保團隊在執行工作時能夠和質量標準保持一致，管理質量也叫作質量保證。一般在大型的公司中，項目管理團隊負責管理質量，由獨立項目以外的質量保證部門提供支持，質量保證通常使用控制質量過程中產出的一些測量數據來回答一些問題。

問題：是否遵循已經定義好的程序和過程？現有工作是否有需要改進的？是否遵循了規劃質量過程中定義的質量需求、組織原則、以及過程？

管理質量過程既要審查規劃質量管理過程制定的質量指標是否合理。同時也要依據質量測量指標設定控制質量過程對項目可交付成果進行測試的場景。通過對質量控制測量結果的審查，來確定控制質量過程的操作是否正確，測量結果是否正確。

測試與評估文件：用於評估質量目標是否已經滿足，其中控制圖、覈對單、測試計劃或範圍管理中的需求跟蹤矩陣都可以用在測試和評估文件中。

質量報告：解釋和記錄了管理質量和控制質量活動的結果，即項目過程中出現的質量問題彙總和推薦的糾正措施建議，目的是用於識別計劃、原則、過程中的變更，以確保質量需求能夠滿足項目週期。

覈對單：結構化的列表檢查項，避免有遺漏，在控制質量中，還可以用於對可交付成果進行質量檢查或者用在識別風險過程對風險進行識別。

過程分析：可以定期的執行，目的是發現非增值活動的浪費，並消除非增值的活動，讓過程更有效。

質量審計：類似項目審計、風險審計和採購審計，都是獨立的結構化審查。目的是確認質量管理活動是否遵循企業的質量政策、原則、標準實踐以及相關的程序。目的是發現執行過程中的一些新的經驗教訓以及好的實踐，以便對過程進行持續改進。

面向X設計：一種分析變量的方法，以評估質量管理計劃的有效性和團隊目標的能力，其中X代表產品生命週期的一環，目的是保證產品質量的前提下縮短開發週期降低成本。

控制質量

控制質量過程強調對可交付成果和批准的變更請求進行質量檢查，確定可交付成果是否滿足質量標準和要求。通過控制質量過程對可交付成果正確性的確認，覈實可交付成果和工作已經達到相關方的質量要求，推動可交付成果最終驗收。

質量控制部門會根據規劃質量過程制定的測量指標和管理質量過程制定的測試與評估文件，對產品進行檢查和測試。

如果控制質量過程檢查可交付成果符合質量標準和要求，就會得到覈實的可交付成果，否則就需要提交變更請求對可交付成果進行缺陷補救。

質量控制測量結果：作爲控制質量過程的輸出將記錄控制質量過程的檢查結果，並作爲管理質量過程的輸入記錄在質量報告中。

覈查表：也叫計數表，是一種用於跟蹤數據的檢查表，目的是收集和統計數據的。覈對單的目的是結構化的羅列所需的條目和步驟。

統計抽樣：爲了瞭解過程現有的表現和能力，必須測量過程的輸出（產品或服務），往往不能測量所有的產品或服務，只能測量一部分，再推斷整個過程的表現。使用時要注意隨機性和樣本容量的大小。

控制圖：確定一個過程是否穩定或是否具有可預測是績效，反映了必須採取糾正措施的位置，以防止超出控制界限。如果一旦失控，就要找出原因，並進行糾正，而無需停產。

測試/產品評估：用來評估產品質量，並發現產品中存在的缺陷，如壓力測試，邊界測試等。

回顧會議：目的是定期反思，以便組織進行持續的改進。