什麼是項目管理？怎麼管？（二）

質量管理

質量是任何企業長久發展的生命線，質量對於項目來說也是管理的底線。質量管理的基礎在於項目經理和項目團隊要有把質量做好的強烈意願，即更多是價值觀和個人理念等有關，而且質量理念是可以體現出一家公司價值觀。

很多組織對質量這一塊的重視程度是不夠的，甚至認爲質量上花費的時間和錢是一種浪費，這種錯誤是思維根本原因在於對質量管理基礎的概念和理念的誤解，特別是對質量和等級的混淆，對預防高於檢查的誤判等。這樣的結果往往導致返工率高，產品缺陷很多，而致使花費的錢更多。

在質量管理中，項目經理關注點更應該放在如何預防質量問題，而不是當質量出現問題後再去解決。

質量管理涉及的質量活動包括：1、確定客戶質量需求；2、團隊理解並澄清客戶質量需求；3、團隊確定如何做才能滿足客戶質量需求；4、遵循公司的質量原則、標準，指定本項目的質量原則、標準；5、創建其他所需的過程；6、團隊執行質量工作，同時，質量部門會對團隊進行審計，確保團隊按照事先定義的過程執行（PMI認爲好的過程會帶來好的結果，所以要確保過程是好的）；7、團隊執行完所有工作之後，質量控制部門的人會對最終結果進行檢查，確保質量符合要求。

備註：第一次就把事情做對了，質量是免費的。 - 菲利浦·克勞士比

質量：一組內在的特點實現需求的程度。

等級：是用於區分相同功能使用，但質量要求不同的對象的類別或級別。

實際工作：等級低但質量沒問題，可以接受。等級高，質量有問題，產品是無法接受的。

例如：寶馬、寶駿的等級不同，不代表質量好和差。

預防勝於檢查：質量首先應該被規劃和設計，然後在項目的管理過程或可交付成果生產過程中被建造出來，而不是被檢查出來的。預防錯誤的成本通常遠低於檢查或使用中發現並糾正錯誤的成本（返工）。而預防的目的是避免過程中出現問題，而檢查是避免有問題的產品流出企業。

公差：結果可接受範圍。

控制界限：判斷過程是否處於穩定可控。

持續改進：質量管理過程是不斷需要相關方持續化參與的，其中休哈特提出，戴明完善的的計劃、實施、檢查、行動（PDCA）循環是質量改進的基礎，全面質量管理、六西格瑪、精益六西格瑪是持續改進的措施。

管理層的職責：管理層在其質量的職責範圍內，肩負着爲項目提供資源的相應責任，項目出現問題，管理層負85%的責任，具體從事工作人員負15%的責任。

備註：高層對組織質量負責；項目經理對項目質量負責；項目組成員對項目可交付成果的質量負責。

規劃質量	管理質量	控制質量
創造質量標準設定測量指標出具質量遵守標準規範	遵守既定的設計準則使用測量結果，編寫質量報告。識別質量低的原因，持續改進，確保遵守質量政策、流程、程序。執行質量審計，發現問題，解決問題。	檢查、度量、測量質量。識別質量改進。覈實可交付成果。更新經驗教訓。提交變更請求。
準則、原則事情	過程審查、識別最佳實踐、提升對產品的信心	結果檢查
事前（QA）	事中（QM）	事後（QC）
標準建立	檢查過程符合標準操作規範	結果檢查

管理質量：過程檢查，質量保證，分析和改進，以滿足質量標準。

控制質量：結果檢查，質量檢查，檢查是否滿足質量標準。

規劃質量管理

識別組織相關的項目實踐、標準、需求，以規劃如何滿足質量的標準和需求，明確項目應該達到的質量標準和要求，以減少後期的返工和質量成本的增加。

在項目實施之前需要明確項目應該達到的質量標準和要求。項目經理需要了解相關方（相關方登記冊）對質量的看法，識別影響質量要求的風險（風險登記冊），並考慮質量相關的制約和假設（假設日誌），並制定滿足需求（需求文件）的質量標準和要求。

質量管理計劃，一般包括：1、應用在項目中的質量實踐和標準（國際標準）；2、項目質量目標是什麼；3、質量管理相關方的角色和職責；4、哪些可交付成果和過程需要審查；5、通過哪些過程確保質量；6、如何撰寫質量報告；7、如何度量質量指標。

質量指標：項目經理和項目團隊需要制定具體可操作的質量測量指標以便在項目完成後，基於這些指標對項目的成果進行質量測量。項目經理既要根據項目質量標準和要求制定項目產品的測量指標，也應該制定項目管理過程的測量指標。

質量測量指標可以是：失敗率、缺陷數量、可靠性、可維護性、資源利用率的偏差等。

成本效益分析：項目經理需要在收益和成本之間進行權衡，以決定項目質量水平，儘量達到一個平衡點，確保高質量。

質量成本：在質量方面花費的成本，分爲一致性成本和非一致性成本。一致性成本是爲了滿足質量標準的成本，是成功的成本。非一致性成本是當質量出現問題後所帶來的損失。

一致性成本		非一致性成本
預防成本	評估成本	內部失敗	外部失敗
培訓、設備、流程文檔化	檢查、測試	返工、報廢	召回、保修

質量分析技術：

名稱	用途
矩陣圖	分析因素複雜關係的報表，代表有L型矩陣，包括需求跟蹤矩陣、責任分配矩陣等，
因果圖/魚骨圖/石川圖	結構化分析，找根本原因
流程圖和過程圖	結構化的步驟分析，尋找潛在問題，分析問題，制定解決方案，SIOPC模型
親和圖	分類、歸類
散點圖	變量的關係緊密度
直方圖	直觀排序，問題的次數或頻率高
帕累託圖	屬於特殊直方圖，集中趨勢分析，大多數問題發生的主要原因
控制圖	按時間收集測量數據，過程的上中下，是否穩定可控或超出偏差

測試和檢查規劃：在規劃質量過程中，也需要考慮在控制質量的過程中如何對產品進行測試和檢查，這就需要制定一份測試和檢查計劃，在這種計劃中會對測試方法、時間等等進行制定。

管理質量

確保團隊在執行工作時能夠和質量標準保持一致，管理質量也叫作質量保證。一般在大型的公司中，項目管理團隊負責管理質量，由獨立項目以外的質量保證部門提供支持，質量保證通常使用控制質量過程中產出的一些測量數據來回答一些問題。

問題：是否遵循已經定義好的程序和過程？現有工作是否有需要改進的？是否遵循了規劃質量過程中定義的質量需求、組織原則、以及過程？

管理質量過程既要審查規劃質量管理過程制定的質量指標是否合理。同時也要依據質量測量指標設定控制質量過程對項目可交付成果進行測試的場景。通過對質量控制測量結果的審查，來確定控制質量過程的操作是否正確，測量結果是否正確。

測試與評估文件：用於評估質量目標是否已經滿足，其中控制圖、覈對單、測試計劃或範圍管理中的需求跟蹤矩陣都可以用在測試和評估文件中。

質量報告：解釋和記錄了管理質量和控制質量活動的結果，即項目過程中出現的質量問題彙總和推薦的糾正措施建議，目的是用於識別計劃、原則、過程中的變更，以確保質量需求能夠滿足項目週期。

覈對單：結構化的列表檢查項，避免有遺漏，在控制質量中，還可以用於對可交付成果進行質量檢查或者用在識別風險過程對風險進行識別。

過程分析：可以定期的執行，目的是發現非增值活動的浪費，並消除非增值的活動，讓過程更有效。

質量審計：類似項目審計、風險審計和採購審計，都是獨立的結構化審查。目的是確認質量管理活動是否遵循企業的質量政策、原則、標準實踐以及相關的程序。目的是發現執行過程中的一些新的經驗教訓以及好的實踐，以便對過程進行持續改進。

面向X設計：一種分析變量的方法，以評估質量管理計劃的有效性和團隊目標的能力，其中X代表產品生命週期的一環，目的是保證產品質量的前提下縮短開發週期降低成本。

控制質量

控制質量過程強調對可交付成果和批准的變更請求進行質量檢查，確定可交付成果是否滿足質量標準和要求。通過控制質量過程對可交付成果正確性的確認，覈實可交付成果和工作已經達到相關方的質量要求，推動可交付成果最終驗收。

質量控制部門會根據規劃質量過程制定的測量指標和管理質量過程制定的測試與評估文件，對產品進行檢查和測試。

如果控制質量過程檢查可交付成果符合質量標準和要求，就會得到覈實的可交付成果，否則就需要提交變更請求對可交付成果進行缺陷補救。

質量控制測量結果：作爲控制質量過程的輸出將記錄控制質量過程的檢查結果，並作爲管理質量過程的輸入記錄在質量報告中。

覈查表：也叫計數表，是一種用於跟蹤數據的檢查表，目的是收集和統計數據的。覈對單的目的是結構化的羅列所需的條目和步驟。

統計抽樣：爲了瞭解過程現有的表現和能力，必須測量過程的輸出（產品或服務），往往不能測量所有的產品或服務，只能測量一部分，再推斷整個過程的表現。使用時要注意隨機性和樣本容量的大小。

控制圖：確定一個過程是否穩定或是否具有可預測是績效，反映了必須採取糾正措施的位置，以防止超出控制界限。如果一旦失控，就要找出原因，並進行糾正，而無需停產。

測試/產品評估：用來評估產品質量，並發現產品中存在的缺陷，如壓力測試，邊界測試等。

回顧會議：目的是定期反思，以便組織進行持續的改進。

資源管理

資源是實現項目目標的保障，資源涉及到實物資源和人力資源。在矩陣型組織中，項目經理沒有很大的權利，對很多資源沒有控制權，一般是通過自己的人際關係和團隊技能獲取項目資源，並優化資源的使用是項目經理的一個非常重要的能力。

通過資源管理可以幫助項目經理在正確的時間，正確的地點，獲取到正確的資源，並能正確的使用資源達到項目目標。

在實物資源面前，項目經理要扮演好一個管理者，遵循組織層面的制度去獲取資源。在人力資源面前，項目經理要扮演好一個領導者，從個人層面上，發揮自身軟技能。

著名的管理資源方法：

JIT（Just In Time）：稱爲零庫存，意思是生產即消費，這樣就不存在庫存了，進而不產生倉庫費用。

TPM（Total Productive Maintenance）：全員生產維護，起源於70年代的日本，是一種全員參與生產維護方式，通過建立一個全系統員工參與的生產維護活動，使得設備性能達到最優。

TOC（Theory of constraints）：約束理論，核心觀點爲立足於企業系統，通過聚焦瓶頸/約束的改善，達到系統各化解同步，整體改善目標。

情商：任何優秀的人士都有比較高的情商，是指能正確的認識和管理自己的情緒，又能正確認識和管理他人的情緒，並擁有自我激勵的能力。在項目管理中，提高團隊情商可以大大提高團隊的績效。

規劃資源管理

根據項目可交付成果（範圍說明書）、項目的質量目標（質量管理計劃）、進度計劃，並考慮風險和相關方（風險登記冊和相關方登記冊），制定指導如何估算、獲取、管理和控制資源的資源管理計劃。

由於資源包括事務資源和人力資源，所以還要編纂團隊管理的團隊章程，通過團隊章程制定規則，統一團隊成員思想、行爲，減少誤解和衝突。

資源管理計劃：用於指導資源的識別、獲取、使用和管理控制的各個工作，一般包括：1、識別資源和識別資源的方法；2、如何獲取資源；3、團隊成員的角色和職責；4、團隊成員管理方法；5、培訓策略；6、團隊建設方法；7、如何控制資源；8、認可和獎勵計劃；

團隊章程：應該由團隊成員共同完成，描述了團隊成員所共同認可的溝通、決策、衝突的解決方法，以及基本規則。儘早定義團隊章程可以最大程度的降低歧義、誤解和誤會，從而減少摩擦，有助於促進共同理解，達成共識。

職責分配矩陣（RAM）：直觀的反映團隊成員個人與其承擔的工作之間的關係，其中一種主要形式是RACI矩陣（執行、負責、諮詢、知情）。

估算活動資源

根據資源管理計劃裏定義的識別不同資源的方法，並結合項目範圍和成本，考慮資源的可用性（資源日曆），估算項目需要的資源類型和數量，通過輸出資源需求，明確項目的工作包和活動所需要的資源類型和數量。

另外通過對資源進行分解，可以得到資源分解結構（RBS），項目經理必須要規劃和協調資源，以避免缺乏資源或資源不足的情況。

估算依據：估算是有一定的不確定性的，因此需要說明估算的方法、參考的歷史資源等信息，以獲得管理層的支持。

資源日曆：識別和記錄每種資源的可用性，什麼時間用，可以用多久，可以理解爲類似明星的檔期。

獲取資源

獲取實物資源和人力資源，項目經理需要特別注意稀缺（關鍵）資源的可用性，有時候找不到所需的資源時，項目經理不得不選擇一些能力低的替代資源。

項目經理需要跟資源的擁有者職能經理進行溝通、協調，尤其是項目需要的稀缺（關鍵）資源，更需要項目經理的談判能力來獲取，甚至要藉助管理層或發起人的支持來獲取。

獲取資源的主要工作包括：1、識別預分配的資源及可用性；2、與資源所有者進行談判；3、管理資源風險。

預分派：有一些資源在一開始就已經定義好了，如項目章程中已經規定的、投標文件中已經承諾的資源，或項目中必須的某個專業技能資源。

談判：當資源不能得到分派時，需要用高情商的技巧，向資源經理/職能經理獲取內部資源，向供應商獲取外部資源，並且還要與其他的項目管理團隊獲取與項目衝突的稀缺（關鍵）資源。

多標準決策分析：提高獲取資源的合格率，可以建立的一套多標準評估方法，考慮的因素可能包括可用性、成本、經驗等等。

建設團隊

團隊是員工和管理層組成的一個共同體，合理用好每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同目標。

改善團隊成員之間的關係，促進團隊成員之間的互動，提高項目績效的過程。項目經理的主要職責就是確保項目團隊能夠有效率和有效果的一起工作。

項目經理需要施展自己的軟技能，包括領導力、影響力、溝通能力，以及讓團隊成員建立起相互信任的能力。

團隊績效評價：對團隊績效評估，評價和提升整個團隊效率，其中可以通過個人技能提升、勝任力改進等幾個指標來評估團隊績效。

塔克曼的團隊形成理論：

形成階段	團隊成員瞭解。
震盪階段	大家在一起工作難免會有衝突和不同意見。
規範階段	團隊成員開始互相信任，相互合作。
成熟階段	團隊成員可以圍繞項目目標，有效率、有效果的共同工作。
解散階段	項目工作完成，團隊解散。

個人和團隊的評估：項目經理需要更多的瞭解團隊成員，這樣有助於建立團隊的信任，改進團隊成員之間的溝通，並且獲取相關信息，從而有效的制定決策與管理項目團隊。

培訓：如果資源不能滿足要求時，就需要對團隊成員進行培訓，幫助團隊成員提高工作效率，降低項目成本。培訓成本通常應該包括在項目預算中，特別是如果增加技能有利於未來項目則由執行組織承擔

集中辦公（緊密矩陣）：可以有效的提升團隊成員之間的溝通效率，減少由於溝通所產生的衝突。

認可與獎勵：根據考覈結果對優秀的團隊成員進行認可與獎勵，要獎勵團隊成員最需要的需求，獎勵最好是團隊性的。

業界激勵理論：

馬斯洛：需求層次理論，低層次需求實現纔會產生高層次需求。

麥克利蘭：成就、動機理論，成就需要（挑戰性）、權利需求（地位）、親和需求（合作）。

赫茲伯格：雙因素理論（保健、激勵），保健因素滿足的情況下，激勵因素有助於提高工作效率。

麥格雷戈：XY理論，X是人消極和懶惰的要控制，Y是人積極的。

亞當斯公平理論：同工同酬

管理矩陣：

授權	參與	推銷	命令
成熟	比較成熟	比較不成熟	不成熟
有能力	有能力	沒能力	沒能力
有意願	沒意願	有意願	沒意願

影響團隊績效的因素：領導不力、目標不明、職責不清、缺乏溝通、激勵不足、規章不全、約束無力。這也是爲什麼許多團隊每個成員的智商在120以上，整體智商只有62。

權利類型：正確的利用好自身的權利對項目成功是由促進作用的，包括合法權利、獎勵權利、懲罰權利、專家權利、參考權利（個人魅力、影響力）。

管理風格：

類型	優點	缺點
獨裁	決策快	容易出錯
民主	集體參與	決策慢
放任	自由發揮能力	不易控制
官僚	大量程序可以防止出錯	效率低

備註：在實際工作中，團隊成員是先信項目經理，再信項目會帶來的成功，前提是項目經理幫助成員爭取利益纔會信任項目經理。

管理團隊

這個過程的主要工作內容是對團隊成員的行爲進行監控，涉及績效跟蹤，獲得成員反饋，解決團隊成員之間的問題和矛盾。

這個不同於建設團隊，建設團隊是通過一系列的活動提升項目績效，而管理團隊是跟蹤團隊成員的績效，提供反饋，解決問題，優化項目績效。

衝突管理：衝突是無處不在的，衝突是不可避免的，但並不意味着衝突給團隊帶來的都是不利影響，有些建設性衝突對組織和團隊發展是有利的，能夠爲團隊帶來收益。

衝突解決過程建議：優先私下 à 項目經理/職能經理居中協調 à 企業程序、制度解決。

衝突策略	描述
合作/面對/解決	達成共識，共同努力
妥協/調解	兩個國家共同開發島嶼
緩解/包容	各退一步，買個便宜一點的車
強迫/命令	利用職位權力，強制要求他人
撤退/迴避	推遲或把問題給其他人

制定決策：基礎是首先要明確行動目標，並研究現有環境因素和可用信息，識別風險，激發團隊的創造力，制定不同的行動方案，按照決策流程指定出合理決策。

影響力：用一種別人所樂於接受的方式，改變他人思想和行動的能力，並且還可以解決資源偏差的問題。

控制資源

確保資源能夠按照計劃進行分配，保證項目能夠在合適的時間、合適的地點得到正確的資源。當計劃和實際情況產生偏差時，也需要及時對資源進行調整，一般使用的技術有成本效益分析、績效審查、趨勢分析。

備選方案分析：當資源發生偏差的時候，糾正偏差的方法會有很多，如外部獲取，加班等等，要根據項目情況，選擇一種最優的。

備註：向上索取資源時，要有原因、影響、解決。在領導面前要做專家去影響管理層決策。

溝通管理

溝通對項目成功至關重要，其中涉及兩個層面，一是個人溝通能力，二是溝通管理。項目經理要通過提升個人溝通能力，進而提升溝通管理能力。

項目經理在溝通管理中，扮演兩個角色，一是承擔團隊成員和團隊外部相關方之間的溝通責任，二是負責團隊成員之間的溝通。

項目經理和團隊要搞清楚相關方需要什麼信息，如何給相關方信息等，保證相關方在正確的時間以正確的方式獲得自己需要的正確信息。溝通管理做的好壞之間影響到相關方期望的管理，進而影響到項目的成功。

溝通方式：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通。

溝通維度：

內部溝通：團隊內部信息交流。

外部溝通：團隊與供應商之間的溝通。

垂直溝通：組織中各結構層次之間的溝通，例如上、下級溝通。

水平溝通：組織內同級的溝通。

規劃溝通管理：指導信息的收集分析和傳遞，滿足相關方的信息需求。

管理溝通：根據溝通管理計劃，對信息進行收集和處理，建立溝通路線和傳遞信息。

監督溝通：強調信息傳遞過程的正確性，如果信息傳遞過程出現問題（不及時、不正確、格式不合適等），進行糾正，以確保相關方信息得到滿足。

考試：溝通出了問題，首先審查、修訂、更新溝通管理計劃。

規劃溝通管理

不同相關方對項目信息需求是不同的，項目經理在早期就要基於識別相關方進行相關方分析，識別不同相關方的信息需求，確定發送信息的格式、頻率等，並記錄在溝通管理計劃中，其中反饋是溝通的質量保證。

溝通管理計劃：這份計劃規劃正確與否直接影響與相關方的溝通，進而影響相關方的期望管理。一般包括：相關方需要什麼信息，什麼時候需要，什麼格式發送，定義溝通和信息的權限，上報流程定義問題解決不了時如何上報，彙報形式和格式，專業詞彙的定義和解釋等。

溝通模型：爲溝通過程建立了一個流程圖，有助於項目經理去思考應該如何才能讓溝通的各個環節更加有效，例如對接受者的反饋對信息進行確認，確保信息被正確解讀了，還要考慮非語言信息。

溝通技術：要考慮傳遞的信息（保密性、及時性要求等）和溝通的人，對方的習慣，對方的處境特徵（有沒有信息，文化習俗等）。

溝通方法：

交互式溝通：多方信息交換，參與者達成一致的最有效方式。

推式溝通：確保信息發出，但不能確保目標受衆接收和理解，例如郵件。

拉式溝通：主動的獲取信息，例如百度。

溝通需求分析：確定誰需要何種信息、合適需要，如何傳遞，由誰傳遞，分析信息對接收者的價值，有助於確保正確的信息給到正確的人，防止由於錯誤的發送，導致信息混亂。相關方越多，溝通渠道越多，溝通越複雜，項目風險越大。

溝通風格的評估：不同相關方對溝通的喜好不同，有的喜歡在下班後繼續討論，有的不喜歡。項目經理如果選擇了對方不喜歡的溝通方式，可能會影響溝通的效果，所以項目要關注好相關方的溝通偏好，進而獲得他們對項目的支持。

政治意識：所有管理行爲都是正式行爲，瞭解相關方對權利關係的認識，以及他們在這種權利關係中工作的意願。在溝通管理中，正確的使用政治手段，可以幫助解決項目中一些問題，確保項目成功。

備註：項目經理還要明確誰和誰之間不能溝通，避免信息同步的一致性和避免混亂。溝通的目標是有效果（正確影響相關方）、有效率（提供正確的信息）的溝通

管理溝通

按照溝通管理計劃向相關方發送他們所需要的信息，以便於他們在執行過程判斷項目的實施示範滿足他們的需求。一般包括去收集項目信息，進展信息，質量信息等，並對信息進行分析，必要情況下還要有推薦措施。然後根據溝通管理計劃以相關方期望的格式發送給他們。

常見報告的應用：

狀態報告	項目目前的情況，包括進度、成本等
進展報告	項目完成情況，如某項任務完成70%
趨勢報告	項目績效的總體情況，能幫助分析項目狀態是在改善還是惡化
預測報告	對項目未來的預測
偏差報告	項目當前執行情況與項目基準的對比
掙值報告	包括了對整個項目範圍、成本、進度的度量
工作績效報告	對現有工作信息的分析、收集，整合而成，並對未完成的工作預測等，是爲了制定決策、解決問題、採取行動而彙總工作績效信息形成的文件。如查看項目進展到何處。可以包括以上幾種報告的內容在內。

備註：項目報告發布，發給衆多相關方，收集和發佈項目信息的行爲，應針對每種相關方來調整項目信息發佈的適當層次、形式和細節，可以定期準備或基於例外情況準備。

會議和會議管理：會議是作爲信息分享的一個重要方式，有效的會議依賴於項目經理的會議管理能力，結構化的步驟可以提高會議管理能力。一般包括：1、明確會議目標，發佈議程；2、邀請適當的參與者參加，避免無關人士參加；3、確保準時開始和結束；4、適當時機，引導參會者切換會議討論的主題；5、引導參會者解決問題、衝突；6、記錄會議紀要，明確會議有關議題的行動和責任人。

監督溝通

對收集到的實際數據有溝通管理計劃進行對比，可以幫助度量溝通的效率和效果，判斷是否遵循了溝通管理計劃，如果沒有，項目經理就需要根據實際情況進行調整，有可能導致重新規劃溝通和管理溝通，以確保相關方的信息需求得到滿足。

管理溝通強調的是根據管理計劃處理和發佈信息。監督溝通強調的是優化信息的發佈，從而確保相關方收到信息。

備註：項目經理要努力避免和消除溝通障礙。項目經理是溝通的中心點、協調者、促進者、領導者，還是衝突的裁判員、談判者、解決者和傾聽者。項目經理90%的時間是花在溝通上。

風險管理

每個項目都是獨特的，這種獨特性就決定了任何項目都是有風險的，所以項目經理都應該關注風險管理，防患於未然，即最好追求，最壞打算。風險是不可避免的，風險管理的目標是產生積極的風險，降低消極風險的出現概率。

風險不同於問題，問題是已經確定的時間，而風險是不確定的事件。對風險進行主動管理的代價會遠遠低於但問題發生後接近問題的代價，項目風險管理不僅僅是項目經理的責任，而應該引導所有團隊成員和相關方參與風險管理過程。

大多數風險是可以預測和管理，樹立風險意識，積極主動管理風險，最大風險是不認真對待風險，風險是項目最容易出問題的地方，項目最脆弱的地方。

威脅和機會：積極的風險也稱爲機會，可以幫助節約時間和金錢。消極的風險也稱爲威脅，是一種危險或不希望發生後果的信號或警告。

不確定性：事先不能準確知道某個時間或某種決策的結果，這是因爲這些不確定性纔會有了風險。

單個項目風險：一個不確定時間可能會對項目目標造成積極或消極影響。

整體項目風險：所有風險事件的組合，揭示風險敝口，並確定項目對組織的風險程度。當整體風險很多的情況下，應對單個風險是沒有意義的。項目批准前首先要審查整體項目風險，只有整體風險在相關方的承受範圍，纔回考慮批准項目，項目纔有成功的可能性。

風險因素：包括髮生的可能性、影響的範圍和大小、可能發生的時間、發生的頻率。

非事件類風險：包括變異性風險和模糊性風險。

變異性風險：是圍繞項目活動或決策的不確定性，更多的是數量的不確定性，如天氣，不能預測的非常準確。

模糊性風險：是未來的不確定性，無法進行預測，事件的不確定性，如地震。

項目韌性：指項目的彈性，抵禦未知-未知風險的能力。一般包括預算和時間儲備、強大的變更程序、授權信任的團隊採取行動完成項目工作。

整合式風險管理：不同層面的風險，有一些風險是需要上報給管理層解決和管理的，應該協調各個層次的風險管理，確保各個層次風險管理的一致性。

備註: 墨菲定律，如果有事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。任何事情都沒有表面看起來那麼簡單。

規劃風險管理

在規劃風險管理過程中，項目經理、發起人、團隊、客戶以及其他相關方，都需要參與建立、定義如何對風險進行管理。在項目早期是風險高發期，低影響期，所以要儘早對風險進行管理，而後期是項目風險低發期，高影響期。規劃風險管理一般在項目構思階段就要開始，在規劃早期結束，以指導風險管理的其他過程（進度、成本等）。

風險管理計劃一般包括：

方法論：每個項目都是獨特的，都有適合自己的風險管理方法。

角色和職責：明確各個風險管理活動的角色和職責。

預算和時間：包括風險管理的成本以及應對的時間。

風險的分類：，通常使用風險分解結構（RBS）進行分類，好處是提醒風險識別人員風險產生的原因是多種多樣的。

相關方風險偏好：相關方承擔風險的態度，有追隨者、中立者、規避者。

定義概率和影響：統一思想，統一風險標準。

備註：應對風險時，實施的不是風險管理計劃，而是風險登記冊或風險報告中的風險應對計劃。

識別風險

識別單個項目風險和整體項目風險來源，並記錄其特徵和潛在的風險應對措施和風險責任人。識別風險不是項目經理一個人的事情，通常會包括所有相關方，而且這是一個迭代的過程。

風險登記冊：記錄了單個項目風險的特徵、應對措施、潛在風險責任人。

風險報告：整體項目風險信息的來源以及對項目目前情況風險的概述，其中是基於風險登記冊的總結。

覈對單：結構化的列出風險項，避免遺漏。

根本原因分析（RCA）：結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因並加以解決，一般工具有因果圖、故障樹分析等。

SWOT分析：通過分析自身優勢和劣勢，識別威脅和機會。

假設條件和制約因素分析：假設是指未經驗證就認爲是真實的事情，所以本身就具備風險。約束條件是提前被限定的，很有可能完不成。兩者都對於識別出更多風險很有幫助。

提示清單：按照類別或領域進行分類，有助於最大範圍內激發對風險來源的思考，可以包括P/E/S/T/L/E因素。

實施定性風險分析

分析單個風險發生的概率和影響，對風險進行優先級排序。是屬於一種主觀的分析風險發生的概率和影響，以及其他特徵，對風險進行優先級排序。

在識別風險的過程中，識別出很多風險，但是作爲項目經理，是不必對所有的風險都做同等的關注和管理。項目經理需要對識別每個單個項目風險進行概率和影響的評估，並綜合考慮概率和影響對風險進行優先級排序。

執行定性風險分析時，要確定風險發生概率，即可能性，具體選用什麼數值，應該在風險管理計劃中進行描述。並確定每個風險的影響（高中低），具體數值也在風險管理計劃中有描述。還需要給單個項目風險確定風險責任人。

概率影響矩陣：風險定性分析是一個主觀的評價，每個人都有自己的標準，而概率影響矩陣可以令相關方對風險有統一的認識，降低主觀的問題，並對風險排序。

風險數據質量評估：風險定性分析是一個主觀的評價，要對風險的相關數據進行前期的評估，確保數據的準確性。

風險層級圖/氣泡圖：顯示風險的嚴重程度。

備註：排序的參數評估考慮，可以包括鄰近性、潛伏期、可管理性、可控性、可監測性、連通性、戰略影響力、密切度等。

實施定量風險分析

是就已識別的單個項目風險和不確定性的其他來源對整體項目目標的影響進行定量分析的過程，量化分析定量風險分析中影響項目整體目標的風險。定量風險分析還着眼於對項目目標的影響。

定量風險分析的目的：1、確定哪些風險需要是應對的；2、確定總體項目風險；3、決定滿足項目目標的量化概率；4、確定成本和進度分析；5、創建真實和可達成的成本、進度或範圍目標。

定量風險分析是一個成本較高的事情，是需要完成建模的，一般沒有必要對某些低優先級或低迴報的風險進行風險量化分析，只有值得花時間和金錢的情況下，纔會進行定量風險分析。

蒙特卡洛分析：基於每個活動持續時間或成本概率分佈進行模擬，最終得到項目進度和成本概率分佈的結果。其中蒙特卡洛計算非常複雜，一般是由計算機完成的。目的包括：1、確定完成項目具體日期和概率；2、路徑覆蓋率；3、不確定性轉化爲整體項目的具體影響；4、評估成本和進度的影響；5、確定整個項目的概率分佈的結果。

敏感性分析：分析和比較項目潛在風險的技術。特點是單個變量發生變化時，對整體項目的潛在影響，明確不確定因素，以此確定對項目影響最大的因素。龍捲風圖是其具體表現形式。

預期貨幣價值（EMV）計算：某些情況在未來可能發生也可能不發生，計算平均結果的一種統計技術。

風險類型：包括主要風險、次生風險、殘餘風險。

德爾菲技術的特點：匿名參與、多輪反饋、取得一致意見。

規劃風險應對

爲處理整體風險敞口，以及應對單個項目風險，並根據定性和定量風險分析的結果，制定可選方案、選擇應對策略並商定應對行動的過程。

風險應對措施：

次生風險：實施應對措施後，出現的新風險。

殘餘風險：實施應對措施後，無法完全消除風險。

彈回計劃：主應對計劃和備份應對計劃都無效的情況下的補救措施。

風險負責人：指定每一個風險的具體負責人。

威脅應對策略：

威脅	描述
上報	超出權限
規避	消減範圍或延長進度，甚至取消項目，使得風險不存在了
轉移	轉移給第三方，如保險、外包
緩解/減輕	降低發生的可能性或影響
接受	採用應急儲備來應對等待風險發生在確定是否應對

機會應對策略：

機會	解釋
上報	如收益相關機會上報給項目級經理
開拓	消除導致機會不能發生的因素，以確保機會100%出現
分享	與第三方合作共享
提高	提高發生的可能性或積極影響，即概率
接受	不創造機會出現條件，等待出現，在利用

風險應對措施：

措施	解釋
應對計劃	主要應對措施
備份計劃	主措施無效
彈回計劃	主和備都無效
應急計劃	特定事件的風險應對計劃
權變措施	針對未經計劃的應對措施，即不利風險發生時來不及進行計劃分析工作，不在風險登記冊，需要經過變更流程批准。

備註：單個項目風險的應對策略由風險責任人負責制定和實施，而整體項目風險的應對策略由項目經理負責制定和實施。

實施風險應對

實施風險應對是風險管理的核心，執行商定的風險應對計劃的過程，其中以前執行過的項目在實施風險應對方面的經驗教訓對於現在的項目很有幫助。

在整個項目過程中，風險登記冊、風險報告都會被定期評審，確保每個人都能夠意識到潛在的風險，並準備好根據應對規劃實施風險應對。

在實施風險應對時，很可能需要額外的人力資源、設備、成本等，這就需要調配額外的資源。

監督風險

監督風險應對計劃的實施，跟蹤已識別的風險、識別和分析新風險，以及評估風險管理有效性的過程。

權變措施：未經計劃的措施，風險發生時來不及計劃分析工作，需要馬上採取措施。

應急計劃：事先針對某個特定事件制定的風險應對計劃，只有當預設條件發生纔可以採用。

彈回計劃：主策略無效的備用計劃。

採購管理

當組織內沒有項目上需要的資源，或資源不可用或者組織資源對項目不利時，項目經理就需要考慮獲得外部支持了，一般項目採購管理主要是圍繞着合同而展開的。由於涉及到合同，買賣雙方是涉及到所有的行爲都可能受到法律約束。

協議和合同：

合同：兩個組織之間對商品或服務的某種交換，是具有法律效力的文件。

協議：範圍廣於合同，是由內外部溝通具有法律效力的一種文件，可以表述項目的意圖。

備註：合同往往屬於協議，但是協議並不完全屬於合同，例如購買房子，需要和開發商簽訂合同，但房子的承諾的質量往往是以協議的形式。

規劃採購管理

是記錄項目採購決策、明確採購方法，以及識別潛在賣方的過程，通過執行自制或外購分析來確定資源是自制還是外購，如果外購就要制定採購策略，採購策略需要與商業論證保持一致，以確保商業論證的有效性，準備招標過程。

採購管理計劃：用於指導所有采購過程和活動，一般包括：1、如何採購進行規劃、執行、控制；2、重要採購活動的時間表；3、有關合同管理的採購測量指標；4、可能影響採購的制約因素和假設條件；5、如何創建合同條款、標準以及選擇正確的合同類型；6、定義採購流程、角色和職責、談判規則；7、如何管理和控制賣方。

採購工作說明書：買方需要編寫採購工作說明書發給潛在賣方，其中要對每一項採購工作在採購工作說明書中加以說明，儘可能的保持清晰、完整、簡明，並描述賣方需要完成的所有工作和活動，同時，詳細說明驗收標準和過程，讓賣方判斷是否有能力提供服務。一般會包括：規格、數量、質量水平、績效數據、工作地點、售後要求等內容。

採購策略：如何交付、採用哪種合同類型，爲了更好的管理採購工作，可以把採購工作劃分不同階段實施和管理，以達到階段目標。

招標文件：買方需要編寫招標文件，必要時可能包含包含保密協議，以便於賣方對買方採購需求做出迴應。買方對賣方的請求應該足夠具體，使得賣方能夠清楚的瞭解買方的要求，以便不同的賣方展現各自優勢。

招標文件包括：

信息邀請書（RFI）

買方給賣方的文件

買方讓賣方提供採購產品或服務的更多信息，以確定買方是否進一步向賣方發出報價或建議邀請。

建議邀請書（RFP）

買方給賣方的文件

買方要求賣方提供完成採購工作或所提供的採購的產品的建議書。

通常在買方在不能確定解決問題的方法時，可以通過建議邀請書讓不同賣方提供建議。

建議邀請書關注採購產品的技術規範。

報價邀請書（RFQ）

買方給賣方的文件

買方對賣方所提供產品的價格詢問，關注採購產品的價格。

供方選擇標準：買方需要編寫供方選擇標準，對賣方進行評估和選擇，即設立門檻，避免什麼人都可以來投標。一般包括：1、從事業務年數；2、財務的穩定性；3、技術經驗；4、過去產品的質量情況；5、準時完成工作的能力；

自制-外購分析：一般這幾種情況會考慮自制，有閒置資源，想保留控制權、包含了敏捷信息。

獨立成本估算：爲了防止欺詐或賣方存在很大價格差，買方內部可以事先進行成本估算，比如標書會寫明，最高限價50萬。

合同類型：

類型	名稱	描述
總價合同（FP）	固定總價合同（FFP）	範圍明確買方風險小，賣方風險大
	總價加激勵費用合同（FPIF）	範圍明確賣方實際成本低於目標成本時，按照分攤比例享受額外的獎勵
	總價加經濟價格調整合同（FP-EPA）	範圍明確合同金額大，週期長，容易受大環境影響
成本補償合同（CP）	成本加固定費用合同（CPFF）	範圍模糊賣方風險小，買方風險大報銷賣方一切合同相關的實際成本，額外加一筆費用作爲賣方利潤此類合同不關注賣方績效，除非範圍改變，費用不變
	成本加激勵合同（CPIF）	報銷賣方一切合同相關的實際成本。賣方按照分攤比例獲得額外獎勵或分擔超出部分，並將可能規定一個賣方可獲得費用的上下限。
	成本加獎勵合同（CPAF）	報銷賣方一切合同相關的實際費用。設定一個績效標準，這個標準的評價全是由買方主觀判斷的。
工料合同（T&M）	工料合同（T&M）	不知道範圍項目。雙方共同承擔的，通常買方承擔數量，賣方承擔人工。適合短、平、快的項目。

合同常規選擇考慮：

範圍：明確選總價合同，不明確選成本合同或工料合同。

內行與外行：內行用成本補償合同，可以很好參與項目；外行用工料合同。

身份：買方用總價合同（FFP），賣方用成本合同（CPFF）。

時間：緊急選工料合同。

增加人員或外部支持：短、平、快的項目，用工料合同。

實施採購

獲取賣方的應答、選擇賣方並授予合同的過程。根據採購管理計劃、採購工作說明書以及採購文件選擇合適賣方簽訂合同。在選擇合格的賣方之前，首先需要知道都有哪些潛在賣方，並根據賣方的建議書以及建議書的評價標準選擇合格的賣方。

廣告：可以將招標信息發佈在報紙、雜誌、網絡上，吸引更多的潛在賣方，擴充潛在賣方清單。

投標人會議：是在投標書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議，確保所有潛在賣方對採購都有清晰、一致的理解。

建議書評估：對賣方提交的建議書進行評估和分析賣方是否對買方的要求作出完整的應答，以便據此作出決策。

談判：是合同雙方尋求公平的協議而進行的行爲，談判並不僅僅針對價格，也會包括材料、資源、進度，以及任何和合同相關的工作。通常項目經理只是列席支持。談判技巧有分析形勢、關注利益和問題而非立場、傾聽

選定賣方：完成所有潛在賣方的評價和談判後，選定合適的賣方。這意味着買賣雙方達成一致，簽署合同，那麼就可以轉到控制採購的過程了。

控制採購

這個過程是管理採購關係，監督合同績效，實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同。這個過程更多發生在合同簽署之後，會由項目經理和合同管理員共同以確保賣方能夠滿足合同的目標。買賣雙方的所有不履行合同的行爲，都有有可能付諸於法律行動。通常在大型項目中，項目經理是要多個供應商之間進行協調確保一致性。

檢查：涉及對項目工作的走查和確認可交付物是否滿足工作說明書要求，即對工作進行結構化審查，確保雙方對工作有共同的認識。

績效審查：對採購過程的結構化審查，驗證賣方的績效符合買方的要求，目的是確定計劃的工作和實際工作之間是否有偏差，從而改善過程，提升買賣雙方的關係。

採購審計：確保賣方所做的工作符合已批准的採購原則和過程，一旦出現不一致的地方，就需要對其進行調整，這種審計的結果可以用於過程的改進以及經驗教訓的吸取。

索賠管理：這是一件買賣雙方都不開心的事情，例如買方沒有按照合同履約或者賣方違反了合同合同才進行的。最好的解決方法：1、談判、替代爭議；2、調解、仲裁；3、訴訟。

採購關閉：買方授權採購管理員向賣方簽署合同已經完成的書面通知。項目管理團隊需要批准所有的可交付成果，並確認解決未決的索賠，全部最終款項付清。

備註：項目經理主要責任是提出需求，並在採購過程中把握方向；第三方（賣方）的工作應該由採購管理員負責，包括合同簽署、關閉等，但是這些行爲需要得到項目經理的同意。

敏捷管理

敏捷模式是迭代與增量疊加，通過頻繁的交付和反饋來最大化客戶價值，一個組織是否敏捷，不是在其流程和形式上，而是是否遵循敏捷的價值觀、原則。

敏捷管理的四大價值觀：

個體和互動高於流程和工具

工作軟件高於詳盡文檔

客戶合作高於合同談判

響應變化高於遵循計劃

備註：往往很多項目管理者認爲文檔是浪費時間的，常常把高於理解爲替代。

自組織團隊：敏捷中所倡導的一種方式，這種組織不需要管理，更多是自我管理，自我指導，這樣可以提高團隊效率。

敏捷溝通：每個迭代前會有個迭代計劃會議，執行過程中會有每日站會，每個迭代完成會有回顧會議。

敏捷管理的文章和過程很多可以搜索的到，可以參考以下這篇文章，這篇文章是以前在實踐過程中發現敏捷管理是因團隊而實施的。

參閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103546930

總結

項目經理要明確的知道項目管理是一個工程化的問題。在實際中，項目經理要知道組織現在的方向，側重點是回款還是要打造自身的產品，以及項目在組織的優先級，這樣才能很好的爲自己爭取福利以及項目資源。

很多公司的流程、組織架構、項目架構都是混亂的，正常的流程是業務去籤合同、企業內部爲項目立項、任命項目經理、產品經理，在國外是由專門的數據分析師，而在國內收集、分析需求、排列需求優先級，以及出具需求範圍說明書是由產品經理乾的活，項目經理負責拿着這份說明書和客戶溝通，得到客戶的正式書面批准。

在需求收集這個過程中是要滿足相關方的需求、期望，滿足了之後，內部對需求進行進度制定，在收集需求這個過程技術一般是需要評估需求可行性。技術在評估需求可行性時，一般自己心目中也有個時間預估，會讓實現儘量簡單。需求收集不代表需求執行，一個需求可以做的簡單也可以做的複雜。

項目管理過程中，範圍、進度、成本，出現問題時，假設要削減範圍（砍需求），那麼項目經理與客戶進行溝通，私下在對合同需求明細，以別的需求代替以確保款項金額不變。

建閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/94206222

建閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/89313778

建閱：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

可交付成果的過程：

項目管理式脫單圖：

什麼是項目管理？怎麼管？（二）

質量管理

規劃質量管理

管理質量

控制質量

資源管理

規劃資源管理

估算活動資源

獲取資源

建設團隊

管理團隊

控制資源

溝通管理

規劃溝通管理

管理溝通

監督溝通

風險管理

規劃風險管理

識別風險

實施定性風險分析

實施定量風險分析

規劃風險應對

實施風險應對

監督風險

採購管理

規劃採購管理

實施採購

控制採購

相關方管理

識別相關方

規劃相關方參與

管理相關方參與

監督相關方參與

敏捷管理

總結