前言
任何的產品都會是由產品經理進行設計的，無論這個產品是否複雜，產品經理都必須瞭解這個產品涉及到的行業市場背景、產品範圍、範圍內的細分背景。
一個很簡單的ERP管理系統不需要產品經理或不需要了解市場背景，就可以了。但不同行業的ERP系統在計算壞賬率也不同，這個計算就設計到市場背景中的基準問題。
產品是屬於技術和運營之間的中軸，如果產品的理解本就錯誤的，技術做出來的東西必然不符合實際需要。運營從這個設計出來的產品中得到的數據比如也是錯誤的（國內目前沒有人文類數據分析師）。
產品必須要在宏觀、微觀之間不斷切換視角去看待業務需求（五層思維），才能設計出優秀的產品。
建議：
產品對知識面廣泛性有一定的要求，想往產品方向發展的，儘量的提升學歷，學歷篩選也是企業降低尋找成本的方式之一，且學歷是一塊敲門磚。
歷史可以提升自身的框架性思維及多角度思考，且全球化的發展背景下，國內企業想要走出海外必然需要產品經理了解相關海外市場文化（爲什麼很多都灰頭土臉的回來）。
招聘的產品經理儘量是做過技術的，避免設計的內容不符合企業技術實現能力，致使無結果產出。
互聯網的應用越來越多，隨之而來的需求也越來越多，如今的應用走向的是簡便、清爽、快速的風格，而這些風格的設計背景帶來的是複雜的需求。
如：我們會發現去銀行辦卡時，在別的銀行已經辦過了，上面會顯示已有的信息，用戶無需二次填寫。
這就考驗技術人員對需求的理解了，如果技術人員理解的是，去拿最新一次在別的銀行辦卡的數據，但這個卡的數據可能是信用卡而不是借記卡時，就會出現嚴重的業務邏輯問題，而這種問題在測試時也很難測試出來，進而可能導致出現無法估量的損失。
現今互聯網分工已經算是較細，但身爲一名技術人員，在走上更高的職位時，就要求有更全面化的知識體系，這不止是自身職業知識，而是涉及到所處部門甚至其他部門，運營過程中的每一個崗位的基礎知識。
說的接地氣點就是，幹技術的幹到了CTO的職位，結果產品經理在介紹產品架構時，卻聽不懂產品經理在說什麼，以及招人時，如何低成本的招人。
產品架構
戰略層：這個產品的未來或目標是要做什麼，或者說要成爲什麼樣的產品，如同我們讀書時，說我們要成爲律師。
如：騰訊旗下的微信，建立人與人之間的鏈接是這個微信這個產品的戰略，可以發現微信的啓動頁面是一個人在地球的面前，連啓動頁面都體現出來了這個戰略信息。
範圍層：這個產品涉及到的範圍有多廣，邊界在哪裏？
用戶的邊界在哪裏？（年齡、性別等）
市場的邊界在哪裏？（大學、高中，初中）
……
結構層：這個產品是由那幾塊構成，用戶、訂單、商品、商家等…
框架層：產品框架（腦圖），比結構層更細的，用戶有什麼字段，名稱、手機號碼、收貨地址、性別、年齡等…
技術架構，此時需要技術部門做基本的評估，比如在01年時要做直播，可以做嗎？當時的網速允許嗎？技術可以做到嗎？
數據庫的架構
……
表現層：產品做出來是給人用的，那麼要怎麼去體現這個產品，是以移動端的方式還是客戶端的方式？
是用卡片式設計還是什麼設計風格呢？
產品的主色調、輔色調用什麼？
……
示例
現在我們來設計一款產品（看上圖↑↑↑），現在這款產品主要是解決現有互聯網的遊戲玩家在玩遊戲私服或單機遊戲時，尋找夥伴和聯網的難題。
先給這款產品命個名字就叫做，戰友圈。（主題色用紅色、輔色用黑色）
產品定位：建立人與人的遊戲鏈接。
用戶定位：95後、00後。
價值定位：衆多遊戲兼容平臺、實時語音平臺、聚合分析匹配、開黑監控算法、攻略資訊等…
市場定位：大衆化遊戲垂直市場
用戶畫像：上學、年輕、直播控、資訊黨。
做了一個產品出來，我們總要賺錢，沒錢賺，投資人也不會投你，公司都可以準備倒閉了，那麼商業模式是怎麼樣的？
商業模式，這個四個字聽起來很高大上，其實說白了就是怎麼形成套路式的賺錢，而不是單純的賺點錢而已。
如：會員，會員買道具更便宜，推出五折活動只針對會員，不是會員的打八折，如果買一個道具是50塊錢，買了會員是25塊錢，不買會員是40，而會員一個月就15元。
在未來推出更多類似這樣的針對會員的活動，另外會員的角色特效等等，讓用戶產生虛榮心，從而更加願意花錢。
現在這個產品的商業模式就不弄的那麼複雜了，就簡單一點，具體的套路大家自己去想，重要的是，怎麼和投資人講，怎麼讓別人相信你的這個商業模式是走得通的。
會員、增值服務（網絡加速等）、廣告（新遊戲推廣的廣告）、遊戲道具商城、遊戲設備商城等……
現在產品在腦海中已經有了，接下來要怎麼讓別人這個平臺玩遊戲？怎麼讓別人知道這個平臺？
這個時候就涉及到渠道的鋪設了。
線上：
上各大下載站（SEO、SEM）
刷微博（大V）、百度貼吧、QQ羣
刷公衆號
流量導流
流量置換
線下：
發傳單
擺放展示架
店面合作（網吧合作）
戰略聯營：數據、流量、技術、用戶等…（如：拼多多和騰訊的關係，騰訊投資拼多多，騰訊在微信給拼多多引流）
政策環境、市場規模這些這裏就不細講了，這些文章百度很多，大家可以去看看。
企業與股權
基本概念
公司和個體經營戶的區別：
個體經營戶無需註冊資本
個體經營戶是由個人進行
個體經營戶是無法以營業執照對外簽署合同的
個體經營戶是由個人承擔責任的
個體經營戶優惠政策不多，因爲個體經營戶風險非常低
個體經營戶是以只能是申請小規模納稅，所以無法開增值發票
個體經營戶沒有章程
公司需要有註冊資本的
公司是有由多人進行參與經營
公司是可以以營業執照對外簽署合同的（財務管理、稅務管理、債務管理）
公司是以信用等方面來進行承擔責任，公司申請破產時，所有的債務清算按照公司的註冊資本進行清算（通常按照比例），而非按照實際的債務數額
公司各種的優惠政策，稅務政策，補貼政策
公司是有章程（重要）
股份，有限責任公司區別：
股份公司具有公開性
股份公司股東數量無限制
股份公司決策是按照股份權益的，投票權、表決權
股份公司月報，季報，年報
股份公司獲取資金途徑：通過對股權的定價，向社會公開募集資金、上市IPO
有限責任公司私密性較重的
有限責任公司股東數量50個
有限責任公司權益和出資額度一般是做不等額的劃分
有限責任公司無需向社會開發財報等信息，一般是通過內部會議
有限責任公司不得向社會開發募集資金、上市IPO、一般是由個人或合夥或機構等方式進行出資
註冊公司涉及部分機構：工商局、稅務、銀行、勞動局等…
公司註冊注意事項：經營範圍、註冊資金、銀行賬戶、刻章、驗資、營業執照等…
企業劃分-管理
小型企業：機動性強，要求總經理對行業組織架構有一定的瞭解。
大企業下爲什麼會有很多子公司，不止是稅務、財報等各種原因，還有一個執行力的原因，樹林小時，一隻獅子就可以鎮住，樹林大時，什麼鳥都會有，這個時候，如果可以找到10只鎮的住的大型動物，在不同的區域去管控就可以了，術有術攻。
有一些小型企業，是一人身兼數職的。
中型企業：對管理層考驗較強，不易於變革。
當從一個小企業慢慢成長爲中型企業時，這時，老闆不可能事事兼顧的來，不在像之前那樣，這時管理層就是老闆的眼睛和手了，如果管理層無法領會老闆制定的戰略方向，以及要如何實施時，很多就偏離航道。
這時企業的各種規範都將會落地，而且公司一般會轉爲股份制公司。
大型企業：執行力如何層層傳遞到位。
作爲一個大型企業，這時公司的業務可能是遍佈全國或洲了，這時，執行力如何傳遞就成爲重中之重的事了，此時不止是管理層領會到了，而是距離的問題了，如何建立系統化的監督，系統化的傳遞。
這種大型企業，一般的特徵是跨省、跨國、跨洲等特徵，下屬的分公司企業架構其實和小型、中型區別性不大，但大型企業強調的是監督和系統化的傳遞，因此一般會設立各種委員會等監督性部門。
主流架構設計
一元架構：按照出資比例持股
二元架構：按照出資比例做出不平等的權益分配
4X4股權架構：創始人、合夥人、投資人、員工（期權池、乾股）
示例：100股
創始人：40%
合夥人：20%
投資人：30%
員工：10%
在萬寶大戰時，我們會看到萬科A股，萬科H股，這些字眼，很多時候我們會很奇怪，到底有什麼區別？這是什麼意思？
用簡單一點講就是拆分了結構，分成A/B股的結構。
A股 - 人民幣
B股 - 外幣
A股權益 1股 : 10票
B股權益 1股 : 1票
所以爲什麼可以會看到一個企業爲什麼可以在兩個地方上市，此時萬科的A股和H股的價格爲什麼不一樣的原因也是如此。
VIE股權架構：
各種股的區別
乾股：分紅、不參與出資。
股權：對應的股份同等的權益（但實際中是不相等），比如公司有100股，1股1票，那麼在做重大決定時，就顯得非常重要了，但通常公司的創始人會要求投資人的一部分投票權歸自己所有，具體看合同如何約定。
期權股：按照約定的時間纔可在市場中交易從而獲益，也稱限制股，比如你在一個公司擔任COO，公司給你分配100股，但約定是公司上市3年後才能在市場上出售。
股份：概念、對於股權、乾股等各種的一個總和描述。
合夥人制度：章程約定與合夥協議約定大於市場約定（法律是在雙方沒有約定的情況下中立規定），比如約定，作爲投資方一樣需要和公司法人承擔相同的責任，避免未來……你懂得。
備註：投票權、表決權、一票否決權等，特別是一票否決權是非常重要的，ofo的例子中大家可以看到，一票否決權的威力。
招聘
企業希望找到適合的人，幹適合的事，怎麼低成本做成這件事？
企業想要找到一個有實力的牛人加入，但有實力的牛人怎麼會缺工作呢？
有實力的牛人更看重的企業的未來發展，以及企業能夠給到自身什麼東西，所以很多企業在找牛人加入時，都會給予相應的期權股，把牛人和公司綁定在一條船上。
企業初創時期，資金是非常緊張的，怎麼低成本招到可以做事的人？
當然能力和薪酬是相匹配的，此時市場上最符合的人才就是實習期的大學生，在2018年國家公佈了一系列對於企業招聘實習期大學生的優惠政策（補助）。
部門職責
產品部門：需求調研、需求分析、確認需求、產品架構設計、原型設計、PRD文檔、溝導UI設計、協助開發梳理業務邏輯。
技術部門：在產品部門確認需求時，技術就要介入，技術需要評估這個需求能不能做，有沒有能力做，評估後，進行軟硬架構設計（前端、後端、存儲）及技術選型，對項目的開發要有對應的開發計劃。
測試部門：功能級測試、邏輯測試、壓力測試（根據項目要求進行壓測）。
運營部門：市場調研（需求、渠道…）、市場分析（用戶分佈、廣告投放域…）、出運營報告（轉化率，流量、客單量、用戶成本、日活、月活、留存率.....），根據運營報告和市場部共同商議對策，互相配合提高轉化率，引新等。
人力資源部：後勤保障、企業制度建立及執監者、協助各個部門（申請軟著、專利，企業事務…）。
風險控制
財務風險：
1、與合作企業簽訂資金回收協議，確保企業資金有條不紊的回籠。
2、對品牌形象進行維護及打磨利於在市場快速融資。
3、人員配備估算模型，內部節源開流。
運營成本增加：
1、用戶激勵機制，讓用戶參與推廣減少運營成本。
2、成本管控機制，避免資金沒有用到刀刃上。
3、建立外包項目組等，建立多種盈利模式。
用戶流失：
1、建立運營分析模型與指標，不斷使產品迭代向前。
2、根據運營報告，實施積分、遊戲等活動，增加用戶之間的互動，增強用戶粘性。
3、培養用戶習慣，在產品的使用中不斷培養用戶的習慣，例如：現在轉賬，第一時間想到的是微信、支付寶，而不是銀行App。
惡意競爭：
1、建立激勵機制和良好的工作環境，注重公司骨幹的培養。
2、確保員工對公司的認同感和滿意度提高。（員工願意加班都是因爲老大人不錯，週末說要加班，一般都是都無所謂。）
3、重要數據要做多重備份、外觀專利、技術專利等申請對公司價值資產進行保護。
經濟：一個人或企業收入多少，就必然有無數人付出多少。
創業無仁義，工資最道義，創業梭哈是否有意義？