持续性绩效管理：OKR和CFR
OKR与CFR管理模式（一）-什么是OKR？：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721
交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格
并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 - 阿尔伯特爱因斯坦
年度绩效考核不止成本高、耗时费神，仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面非常有效。
受近因影响、员工排名，以及正太分布曲线的约束和影响，这些年中评估报告无法公平公正的衡量员工的绩效。
领导者们历经苦痛才领悟到，不要把人数字化，管理者的首要角色是自己本身，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信息，构建命运共同体。
CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具，核心是：
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，皆在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。
和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作，CFR是有效沟通的刺激物，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。
CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理直击要害，CFR结合OKR也是更人性化的表现，CFR和OKR是相互促进的。
CFR的会谈内容仅限于你是否达到了目标，那就失去了它的价值，你想要持续的绩效管理来解决那些关键问题，比如这个目标比你原来设想的要更难以实现吗？这是最初的那个正确目标吗？它是激励性的吗？我们是应该对上一个季度真正发挥做的三项工作加倍投入，还是另外选取一个新的核心工作任务？你想要从全局出发，从整个组织中寻找这些答案。
另外，如果你连目标都没有，那有什么好谈的呢？你实现了什么？你又是如何实现的呢？当团队中有明确且一致的目标时，他们就更有可能感到满足，他们才不会在工作中因而感到困惑而进入省油的状态，他们可以清楚的知道自己所做的事情是如何与组织息息相关，并对组织产生促进作用的。
CFR包含了各种各样的互动方式。比如周一利用录像进行事后观摩总结，一周中期开内部小组会交流，这些方式可以把整个团队紧密连接在一起，从一场比赛走向下一场比赛。
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无登记的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
当公司开始使用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时，就有可能在全年取得进步。
行为校准和透明化成为日程准则，比如当员工们陷入困境时，他们的经理不会坐以待毙，而是立刻就员工所面临的困难与他们实时沟通。
年度绩效管理与持续性绩效管理的区别：
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年度绩效管理 |
持续性绩效管理 |
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年度反馈 |
持续性反馈 |
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与薪酬挂钩 |
与薪酬脱离 |
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指令、强制 |
指导、引导 |
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聚焦结果 |
聚焦过程 |
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基于劣势 |
基于优势 |
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易有偏见 |
客观驱动 |
Pact组织在OKR+CFR应用中总结出四个要素：
1.雇员和经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。
2.对于OKR进行季度审查，我们会一同坐下来沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈，员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组装对他们规划提供什么支持。
4.持续而自我驱动的洞擦力，我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，但由于缺乏正式训练，我们中许多人无法发现它，比如，你给你的团队做了了一个报告，然后有人走过来跟你说：“干得漂亮！” 绝大多数人会回应说：“那真的太棒了，谢谢你！” 然后转身离开，但我们却希望你能够进一步追问：“你认为我什么地方做的很棒呢？” 我们需要的是获得及时而具体的反馈。
友好的分手
第一步要做的就是把薪酬与OKR分开，年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行，而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：你正在做什么？你做的怎么样？你的OKR进展如何？你的工作有什么阻碍吗？你需要我提供什么来帮助你实现目标？你需要什么帮助来实现你的职业目标？
个人薪酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见，由于OKR的能够反映一个人的价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源，但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了，他们会有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏调整而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受益者 。
例如：领导者心里的完成目标是100万业绩，而员工的OKR写的130万，但最终员工完成的业务是110万，难道是没有完成吗？CFR的持续性跟进的特性，使得领导者可以及时的基于员工的价值肯定。
在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低，他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理性的，也许是市场的突然下滑或者是客户的突然离职，都会使得你不得不从头开始，你想要试着把这些因此都考虑在内。
谷歌一向将原始目标得分和薪酬决策分离开来，毕竟目前还没有任何一个公司，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为对他人的判断都存在主观性的，参杂着个人因素。
OKR和薪酬是好朋友，它们结伴而行，但他们无需生活在一起，这样可能更健康。
对话
彼得德鲁克强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作的改进具有很大的价值。
依据安迪格鲁夫的测算，管理者与下属的谈话，将提升下属的工作质量，90分钟的弹回可以影响下属两周的工作效率。
一对一的会议的关键在于：它应该被看做一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调都是由下属决定的，而主管的作用是倾听并作出指导。
安迪认为，下属应当主导90%的对话内容，当然对话的时间可以根据实际需求进行由周到季度的调整。
随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者或是引导者。不同於单纯进行消极的指责，辅助者更关注的是未来的改进结果。
进度更新包含两个基本问题：哪些工作进展顺利，运行良好？哪些工作受到阻碍，表现不佳？
管理者和员工之间的对话通常出现在一下五个关键领域：
1.目标设定与反思：源的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
2.持续进度更新：依托数据对员工的的实时进度进行快捷监督，并随时待命解决问题。
3.双向辅导：帮助员工发挥他们的强能，并帮助管理者更上一层楼。
4.职业发展：帮助员工提升技能，发现成长机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
5.轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工的产出进行总结比较的反馈机制。（这一谈话是与员工年度薪酬和奖金无关的。）
反馈
反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解到自己给别人留下的印象，为了使得OKR的价值最大化，必须将反馈融合进这个体系之中，因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现的更好呢？
现在的员工都希望能够被授权和激励，而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同时的工作进展情况，而公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同的角度思考问题。
反馈可以是非常有建设性的吗，但前提是足够具体：
负面的反馈：由于你上周会议迟到了，才导致这样的结果。
正面的反馈：你的市场策略太棒了！通过礼品来吸引用户。
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的，在更为承受的的组织中反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。
在今天，员工和管理者之间的反馈方式越来越多元化，它可以是匿名的，也可以是公开的，或是在两者之间。为什么在工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢？
认可
现在的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像认可众包，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的前驱动因素，尽管看起来很容易，但一句简单的，谢谢你，对于打造一支高参与度的队伍却有着出其不意的效果，那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%
鼓励同事之间的的认可。建立明确的标准，正确识别员工目前进行的是行动还是结果。分享有利于增加认同感的故事。提高认同发生的的概率和可获得性，即使是很小的成就，也应当予以赞扬。对公司目标和战略认同。
OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的，在反馈效果好和认可程度高的区域，季度目标别不断的设立又重建，OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利，都可以在同事那里收到真诚的祝福，每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。
在这种文化中，不论职位高低，每个人都可以为他人的目标加油鼓劲。
但要明确的是，每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步，都是为了了实现OKR和CFR的最高目标。
小结
CFR是一种从人性出发的管理，让人获得成就感、自我价值的体现，以及自尊。
抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
Adobe软件公司每年都要进行一次年度绩效评估。总体算下来，该公司管理者总共投入了8万个小时用于评估，这相当于将近40名全职员工一年的工作时间。
管理层不再仅仅依赖人力资源团队进行员工管理，而是主动投身其中，管理层之间，管理层与员工之间每年进行多次会谈。
管理人员逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬，不再墨守成规。
Adobe的签到模式是每个季度从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。在推进签到模式时，领导层需要以身作则，需要表现出乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
员工可以在经理了解自己在先前谈话制定的行动话和目标进展状况，以及他们在工作中所需要的支持和最新产生的想法。
员工也不用等到年底才知道他们的工作评分，他们在工作的时候就可以得到及时的反馈，知道自己做的怎么样，以及还需要做什么额外的事情。绩效也不在是进行事后管理，而是参与整个过程并进行实时把控。
Adobe的经验，如何运作好一个持续性绩效管理系统？
1.管理层的支持
2.明确公司的目标，以及如何与个人目标相匹配，这个相当于OKR。
3.针对提高管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
为员工们创造一种允许犯错，错的有价值，在下次可以得到进步的文化。
Adobe新旧绩效管理方式对比：
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年度绩效管理 |
如今：签到模式 |
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设定优先次序 |
年度设定员工处理的业务，通常不再做更改 |
经理定期的对业务优先次序做设定、更新或调整 |
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反馈程序 |
提交成果、征求反馈和撰写评论 |
无须书面评估，而是通过反馈和对话的持续性过程 |
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薪酬决策 |
对员工进行平分和等级排序，确定股权份额和薪水涨幅 |
没有正式的平分和等级排名，经理一句绩效确定薪水和年度股权份额 |
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评估效果 |
反馈过程不连贯且不受监督，员工绩效通常集中在年底时出现峰值，与绩效审查同时发生 |
反馈按照季度进行，绩效水平基于持续的讨论和反馈的效果 |
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人力资源团队角色 |
对文件和流程做管理，确保按照步骤进行 |
帮助员工个经理进行匹配，帮助推进富有建设性的对话 |
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培训与资源 |
培训和资源来自人力资源部，往往无法落实到每一个人身上 |
建设共享性的员工资源中心，为员工需要时，提供帮助和回答 |
小结
透明、双向沟通，而不是个人意志压迫、强制。
KPI是固态的。OKR+CFR是动态的。CFR是这个过程中的追踪者与梳理者。OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理办法。
每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，员工更容易成长为自律且严谨的思考者。当对话和反馈高效且富有价值时，结构化目标设置更有助于知道员工如何在资源有限的条件下进行工作，即使他们是十分抗拒的，对于小型企业来说，这更是一门非常重要的课程。
如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向，公司将没有任何利润可言。突破企业边界固然重要，但是不要忽视边界也是实实在在存在的，每个人都面临着资源的约束，时间、金钱、人员，并且通常情况下组织越大越无序。
领导的角色会随着职位的提高而愈加抽象。如果一开始我们就能有一个很好的目标设定程序，每个人都不用如此的苦恼。
更严肃的纪律
OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考，并且把同样的观点灌输给我们只想团队和他们的项目团队。
作为领导者，你想要停下来，排除一切杂念，闭上眼睛，去看看你眼前都有什么，然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。
OKR管理方法最巧妙的一点在于它使“反思”程序化了。让你的员工思考如何决策才能与公司的利益保持一致，于是员工就学会了站在宏观的角度思考问题，学会如何更加直接而具体的执行目标。
你必须选择3到5件事，并为他们制定明确的衡量标准。提升绩效最简单的方法就是强制他人对业务进行深刻、透彻和关联性的思考。
更加积极的参与
最积极的参与者往往就是最初最持怀疑态度的那些人。真正优秀的公司是可以做到兼容幷蓄，能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导，引爆它们，这就是我们鼓励的”人人贡献智慧”的原因。
更优质的对话
来一次不能聊工作的对话，聊天内容围绕员工未来两三年想要达成的个人心愿，还有实现计划，可以用这三个问题去开启这个对话，什么事情让你感高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？
这种非工作性质的一对一接触式对话和讨论，恰恰能够帮助员工获得持续性绩效反馈。
更开放的文化
企业文化与人相关，与日常行为相关。
更卓越的领导者
冷静、清醒、专注。他们非常清楚需要做什么事情？以及应当从哪里入手？
小结
企业文化的塑造，决定企业的未来。
文化
你想要一种鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小。 - 杰夫贝佐斯
战略只是文化的早餐，文化是一家企业的立身之本，也是员工工作的意义所在。职业标准与文化价值的一致性。
OKR可用于指导领导者设定公司最高目标和关键结果。CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传递下去。但是目标不可能凭空达成，就如同声波，一样需要媒介传播，OKR和CFR同样需要这样一个载体。
就组织来说，这种媒介就是组织文化，它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。首先，通过设定一些共同目标，调整整个团队的的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式，将整个团队团队在一起。
OKR和CFR帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高效的组织。监控的文化和结构化目标设定是相互依赖的，它们在追求卓越的路上如影随形。
文化就是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则，一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
当一个公司能够在文化上保持一致时，其前景也十分可观的。管理者需要发展和培养共同价值观、目标和构建信任的方法，更为重要的是以身作则，树立标杆。结构清晰度与目标的关键结果具有决定性影响。透明度和一致性会让员工更加积极的履行他们的义务。
OKR文化是一种强调责任的文化。在一个团队中，没有人想成为拖后腿的人，每个人都由衷的为团队的进步而感到自豪，这虽说是一个社会契约，但也是一种自我约束的契约。
OKR提供新文化环境下清晰的目标。CFR提供了完成目标所需要的营养，包括尊重、认可、鼓励、安抚、拥抱机会。成就认可度越高，热情会变得富有感染力。
OKR是目标的肌肉，那么CFR就是让这些肌肉更加灵活，反应更快。OKR管理方法和公司价值观和崇高的使命紧密联系在一起。每个价值观都应该映射在OKR的相应部分。
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目标 将Coursera的课程传播给同学 |
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关键结果 1.通过进行A/B测试，学习活动和重复反馈等方式吸引新生，同时让现有的学生参与进来。 2.每月增加移动端活跃用户15万。 3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。 4.发挥老师们的积极作用，创造出更多有吸引力的视频。 |
OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路，它们能够引导团队更明确的表达自己的目标，同时又能够很好的结合公司的目标和崇高的价值观体系。文化影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。
领导要将目光放在下一个季度，不能把员工雇佣进来就完了，要基于他们充分的激励。用分享原则代替规则，用共识性的目标来代替胡萝卜加大棒，并且一切以信任为根基，这种信任是可以提高抗风险的能力、创新能力，还能带来更高的绩效和生产力。
我们选用什么标准来衡量，正是我们价值观的体现，也反应出我们珍视的品质是什么，因为当你想要衡量某种事物时，就是在告诉别人它很重要。
合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和源泉。OKR和CFR帮助组织进行自上而下的调整，创建团队第一的工作关系网，实现组织成员自下而上的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特质。
文化变革需要OKR的部署和行动。文化变革与结构化的目标设定之间的密不可分。
小结
增加透明度、信任他人、开放、分享、共同承担、
Lumeris的故事
当一个组织没有准备好完全开放和承担责任时，在实施OKR前，需要先进行文化建设的工作。
首先你想要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，让合适的人在合适的位置，只有当一切准备就绪了了，才能发动机器，开足马力。
企业根据外界的变化来不断调整自己的模式。如果无法解决文化障碍，变革的抗体就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。
尽管OKR的系统皆在改善目标设定，加强协作与沟通，但是人们却一点都不信任它，除非我们改变环境，否则它不可能成功。
变革不会一蹴而就，高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。没有文化的融合，世界上再好的经营战略也不会成功
人力资源变革
Lumeris从开始变革到实现稳定，大约花了3年的时间。
人们更关注你做了什么 ，而不是你说了什么。公司文化的改变都是从微小之处开始的，也需要员工有亲身体会，比如持续沟通。
文化是一种筛选机制，它决定了企业要招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。
透明度是毋庸置疑的
透明度将每个人至于焦点之中，没有人希望拖团队的后腿进而成为焦点，或是变成给他人催的人（你的功能还没有做好，我这边没办法开展工作）。
推销未完成的目标
主要讨论处于风险中的目标，这些目标大大落后于既定计划。
小结
企业是在执行过程中与之关联的。如何让他人认可公司文化，那么和公司的文化产生关联的目标是最好的，不知不觉中令他人融入。在定公司目标时，可以先想想，公司文化设立的初衷是什么？
文化变革：波诺的ONE运动
ONE运动倡导理性分析，以结果为导向。我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做任何事。
向自己挑战
这就像攀登珠穆朗玛峰，我们要先想想一下登顶的成就感，然后再想象下攀登的难度，最后在思考我们如何达到峰顶。首先你要能够清洗的描述目标，然后你才有攀爬上去的机会。
OKR是一种思维方式
推动改革不仅需要周末的智慧，还需要严谨的战略。
小结
共同的目标是使人与人之间的距离不再那么遥远，并激发各自的激情。
未来的目标
目标是推动我不断向前的动力。 - 穆罕默德阿里
想法很容易，但关键在于执行，没有执行，一切都是空中阁楼。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都因地制宜，不同的组织在其生命周期的不同结果，都会有不同的需求。
谷歌公司内部的OKR模板
谷歌的员工习惯了从战略角度进行思考，使用目标和关键结果工具来进行沟通，量化，并实现那些目标。
我们需要作出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。
衡量方法：
0.7~1.0 = 绿色（目标完成）
0.4 ~ 0.6 = 黄色（目标取得了进展，但是没有完成）
0 ~ 0.3 = 红色（目标失败）
设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的，设定无法完成或是不可控的OKR，都是在浪费时间，那只只是一种管理上的形式主义。
有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它帮助团队识别什么是最重要，什么是最优先的，以及在他们的日常工作中，需要作出哪些权衡。
1.首先目标是”什么”。
明确目标和意图。
有进取心，但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对于一位理解着而言，目标施放已实现应当是显而易见的。
2.其次是关键结果，意味着”怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件：如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果：而不是行为（活动）。如果OKR中包含咨询、帮助、分析，或参与等词汇，这类描述就是指行为（活动）。相反的应当是描述这些活动对中端用户所产生的影响。例如，在3月6日之前完成发布分布式文件系统的6个存储单元的平均延迟情况
必须包含完成的证据：这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如变更列表、文档链接、注释和发布测量报告等
跨团队OKR
跨团队OKR应该由实质参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该是清洗的呈现在整个项目OKR中。
每个团队都应该有各自的并描述他们在该项目中承担的责任。
承诺型的OKR是指我们一定会实现的OKR，承诺型的OKR得分应该是满分的，若是低于满分，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队制定计划或执行计划时存在某种错误。
愿景型OKR则是表达了我们对世界变化的预期，不过我们并不清楚如何到达那里，以及如何实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR的平均得分为0.7，且方差较大。
OKR设定的的错误和陷阱
未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR：导致资源倾斜所出现的问题，导致资源浪费，严重还是丢失市场份额，落后于对手。
一如既往的OKR设定：不是基于团队或客户真正想要的结果，而是在不改变目前正在从事的任何事情下。
畏首畏尾的愿景型OKR设定：愿景型OKR通常是始于现状，并且是有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？如果我们资源不受限制，那么我们未来将生活在一个什么世界中？通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时，你无法知道如何实现这个目标，这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
负重前行：承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源，但不是全部资源，如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源，应该就超过企业的全部资源了，否则，它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR，那么就只能说明他们囤积了资源，要么就是没有设定具有挑战性的目标，或二者兼有，高层管理人员面对这种情况要做到，物尽其用。
低价值的OKR（无人在意的OKR）：OKR必须要体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去实现。示例，把CPU的利用率再提高3%，这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量，而不改变质量 / 延迟时间，并能够把多余的内核资源返回资源池中，这就具有明轩的经济价值了。
指向承诺型目标的关键结果不理想：OKR包含期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量的标志（关键结果）。常见的错误是，关键结果设定很有价值，但是无法通过有效的合作完全达到目标，这种错误是十分有迷惑性的，因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
OKR的阅读、理解和执行
承诺型OKR：不能在承诺型OKR获得1.0分的团队，需要迅速进行反思与升级。
愿景型OKR：目标将超过团队在给定的季度内执行能力，OKR的优先级别要先告知给团队成员。
试金石
如果五分钟之内就可以把它们全部写下来，那么它们的质量可能不太好，这就需要多考虑下了。
如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
如果关键结果是用团队内部术语表达的（比如发布Foo 4.1），那它也可能不太好，真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是，通过发布Foo 4.1增加25%的注册率。
应用真实的数据，如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正的完成这一计划。
确保关键结果是可衡量的，必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准，。提高注册率并非是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是，在5月1号前实现每天的用户注册率提升25%。
确保衡量标准是清晰、明确的，如果说100万用户到底是指整个目标期限达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么清将其添加进去。
对于大型的组织而言，需要对OKR进行登记划分，对于整个团队而言，需要制定高层次的OKR，对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保横向OKR（需要多个团队参与的项目）能够支撑每个字团队的关键结果。
典型的OKR周期
沟通：绩效对话
持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程，
第一过程是设定OKR。
第二过程是定期和持续沟通，并根据需求不断进行调整。
目标规划和反馈
为了促进沟通，管理者可能会向相关员工提出以下问题。
你打算把精力晋中在哪些OKR上，以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值？
这些OKR中，哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致？
过程升级
为了让相关员工对话，管理者可以提出以下问题。
你的OKR进展如何？
你需要什么样的关键能力来获得你的成功？
是不是有一些因素阻碍你实现目标？
考虑到优先级的变化，需要调整、增加或删除哪些OKR？
由管理者直接指导
为了做好沟通工作，管理者应该考虑以下问题。
我希望在报告中持续的展示出什么样的行为或价值观？我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观？我能够提供什么样的知道，才可以通过报告充分激发他或她的潜能？
在沟通中领导者可能会问：工作中最让你兴奋的东西是什么？你想要改变自身角色中的哪些方面呢（如果有的话）？
向上反馈
为了从相关员工那里得到坦诚的反馈，管理者可能会问：
你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西？你从我这里受到了哪些阻碍，导致你的能力没有有效发挥？我能为你做些什么，才能帮助获得更大的成功？
职业发展
为了梳理出某个员工的职业抱负，管理者可能会问：
你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色？为了实现你的职业目标，你愿意在哪些领域提升自己？为了你的未来的角色的发展，你想开发出什么样的技能或能力？从学习、成长和发展的角度来看，我和公司怎样才能帮你实现目标？
为绩效而准备的沟通
在与相关员工针对绩效开始沟通之前，一些准备工作以及就绪。具体来说，管理者应该考虑以下几点。
在此期间，员工的主要目标和责任是什么？员工表现如何？如果有员工表现不佳，他或她该如何改正？
如果有员工表现良好或超出预期，我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效？什么时候员工最投入？什么时候员工最不投入？员工给工作带来了什么优势？哪些类型的学习经验可能会给这位员工有所收益？
在接下来的6个月里，员工的关注点应该是什么？以他或她目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或这样为下一个机会做准备，无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
相关员工也应该为绩效沟通做好准备。
具体来说，他们可以向自己提问：
我的目标实现了吗？我是否发现了机会所在？我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系？我能给我的管理者反馈什么？
总结
OKR四大利器：
1.对优先事项的聚焦和承诺。
2.团队工作的协同和联系。
3.责任追踪
4.充分延展进而挑战不可能。
持续性绩效管理
文化的重要性
对优先事项的聚焦和承诺
为自己的OKR循环设置合适的节奏，并执行部署。例如：季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）
为了制定实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主，在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。
指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标。田铎OKR会淡化和分散员工的努力，通过决定不做说明，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。
在选择OKR时，要尽量寻找那些对接触绩效最有影响力的目标。在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。
强调部门目标，并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面。每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
关键结果是可能衡量的、明确的及有时间限制的，也即是目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了所有目标。
为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。当某个关键结果需要额外关键时，将其提升为一个或多个周期目标。OKR成功的唯一最重要的元素，是组织和领导者的信念和支持。
团队工作的协同和联系
通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要信息，直到你自己都感到厌烦为止。
当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应环境一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流与适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权利中心。
鼓励公司内自下而上的OKR应占的合适比例（大约一半）。通过团队的横向分享的OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这时获取竞争优势的基础。明确所有横向的、跨功能的依赖关系。当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
责任追踪
建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险。
要少用外在奖励员工，更多采用公开的、切实的措施来衡量他们的成就。为了使OKR具有居及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期中的中期阶段。
谷歌有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果股市的坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
在考核周期结束时。使用OKR登记加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。
在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
充分延展进而挑战不可能
在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）。
建立一种自由的环境，在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。为了刺激人们解决问题，并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标，即使这意味着有些季度目标可能无法完成。
但是不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气会受到影响，甚至低落。
要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的10倍速原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。
这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳拓展界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标移到下一个考核周期。
持续性的绩效管理
为了解决变成真正问题之前的问题，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同事，贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则学习和指导。
通过这两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。
使用匿名动向调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并且与顶层的OKR绑定在一起。
文化的重要性
让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
为了发展高激励文化，在支持工作行为的催化剂（OKR）和人与人之间支持行为甚至随机善举这样的营养液（CFR）之间构建平衡。
使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。开展CFR培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进、
在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。对话不是指责，而是引导其完成目标
小结
OKR的四个利器，它是在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满，更加富有价值。
但若是没有围绕OKR和CFR的在实际工作和生活中展开的具体案例，那么看了也是白看。