目前，市場競爭環境發生了很大變化，企業要提高競爭力，就必須從“抓住市場機會、業務第一”的指導思想，轉變到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上來。只有堅持流程管理體系的持續優化，才能在運營效率上創造競爭優勢。
企業如何優化內部管理？方法之一就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業的競爭力。然而，目前許多企業的管理流程還存在較多問題，主要體現在三個方面：①單個流程還需要規範、總結與完善；②流程管理業務體系沒有形成；③流程管理的組織體系沒有建立起來，但根本原因在於後面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業務體系不建立起來，單個流程的優化就沒有方向，也不能完成企業的主動行爲，自然難持續有效地開展下去。由於很多企業沒有把流程管理視爲提升工作效率、提升企業競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在嚴重的不足。
首先，流程體系規劃要考慮爲了使企業能夠有效地規範、管理並支持業務發展，提升利潤空間，企業需要哪些流程。其次，爲了便於流程管理，在做流程體系規劃時，還需要建立分層分級的流程管理體系，明確流程之間的上下游及接口關係、識別基於階段性戰略目標的關鍵流程進行重點監控等。因此，流程管理體系規劃可以參考下面幾個原則：
1. 流程體系規劃原則：完整性將企業的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數的企業的流程管理體系建立以ISO9000質量體系爲基礎，其他方面涉及不多，一些重要的業務活動尚未納入規範化的流程管理體系。另外，很多企業缺乏規劃方面的流程，企業雖然變大了，而現有的流程管理體系仍然保留着小企業的特性，多着重於事務性操作，層次不高，缺乏大企業需要的戰略牽引，影響業務的進一步發展。
2. 流程體系規劃原則：範圍清晰流程間的範圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業務鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重複管理）。給流程界定一個清晰的範圍，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業的流程，將規劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當中，它們的性質不同，時間跨度也不同，責任部門、責任人也不同，將它們一一界定清楚，在實際的運作當中就不會出現職責不清，互相推諉的現象。
3. 流程體系規劃原則：層次化、結構化流程體系按價值鏈進行結構化設計，建立分層分級的流程管理體系，使得流程之間的邏輯關係（上下游關係、支持關係）明確。目前相當一部分企業只是在ISO9000質量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業層面的流程層次化，結構化並沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關係只是散見於流程說明中，整個流程管理體系的邏輯關係並不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。
4. 流程體系規劃原則：認識關鍵流程基於階段性戰略目標識別企業的關鍵流程，便於重點跟進與管理。很多企業還沒有建立基於階段性戰略目標去主動識別企業的關鍵流程進行重點管理，這不僅和很多企業缺乏明晰的戰略有關，也是沒有將流程管理提高到支持戰略實現高度的表現。
流程體系規劃：流程設計機制
這個階段，需要把握規範化和優化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：
1. 流程體系規劃設計：規範化流程輸入和輸出明確；節點完整；活動規範明確，便於經驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個部分：①流程圖——理清活動範圍以及活動間的邏輯關係，便於總體把握，也使流程改進小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；②流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節以及輸入輸出，便於工作經驗積累和推廣；③表格——流程實際運行於表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。
2. 流程體系規劃設計：職責清晰流程角色分工和職責清晰。設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，並從戰略的角度確定流程的關鍵績效指標。很多企業的考覈指標是從職能考覈的角度設立，而沒有從流程的角度去建立、跟蹤、考覈流程的績效。從本質上講，所有的績效都是依附於流程的或者說是在流程中產生的，從流程的角度設立的績效指標，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程產出（過程產出、最終產出）角度去整合設計績效指標，並選擇與階段性戰略目標相關的指標作爲KPI。
3. 流程體系規劃設計：適應性流程要適應企業的戰略發展要求和實際運作要求。很多企業的流程還沒有體現戰略的要求，沒有將戰略實施的關鍵因素融入到流程當中，從而變成員工的日常操作行爲；還有些企業戰略變了，而流程沒有做出相應的調整，新的關鍵成功要素沒有體現在流程中。所以，在這裏特別強調流程的適應性。另外，不要企盼用統一的流程去管理不同的業務，這樣只會使流程從一開始就處於失效狀態。
流程建立起來後，關鍵在於實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續評審機制，從而牽引流程的持續優化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟：
1. 流程體系規劃發佈、培訓執行流程發佈後，要對相關執行人員進行培訓，確保流程執行人員明確在新流程中的職責，執行規範的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。
2. 流程體系規劃樹立流程的權威性流程建立起來以後，必須樹立流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執行，沒有隨意的破壞流程權威性的現象出現，企業全體員工形成按流程化規定進行操作的習慣。
3. 流程體系規劃建立評審機制（計劃、方法、績效測評）並實施評審這是保證流程持續有效的關鍵步驟。關鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進行評審；其他流程評審，由流程主導部門組織相關人員進行評審。
4. 流程體系規劃實施獎懲措施如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行爲，懲罰不按流程規定執行的行爲。
針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷融入企業階段性戰略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續優化、持續有效，是流程管理部門的重要職責。流程改進工作可以從以下幾個方面進行：
1. 流程體系規劃體現戰略流程必須能夠支持企業戰略的實現，這樣的流程纔有效，否則就無效的，甚至會產生負面的效果。因此流程改進目標必須體現企業戰略要求。
2. 流程體系規劃體現先進的管理思想流程改進必須體現先進的管理思想。
3. 流程體系規劃消除管理瓶頸流程改進目標必須消除目前的管理瓶頸。
4. 流程體系規劃:標杆基準樹立行業或相關行業的標杆基準，學習業界標杆的成功經驗和方法；以標杆爲基準設置流程績效目標和提升計劃；對標杆基準進行跟蹤研究。
5. 流程體系規劃:協調平衡流程改進時，應同時梳理和協調上下游流程和接口流程，確保流程間的協調和平衡。
6. 流程體系規劃:持續優化流程完成流程管理的業務體系構建之後，還必須保持流程的持續優化。例如按照流程管理體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化，從而優化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續優化，才能在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢。
本文整理自：流程管理資訊