說明：原文於2016年7月28日發表於雲棲社區：https://yq.aliyun.com/articles/58405
【導語】在DT時代，數據無疑是創新的源泉和重要助力。目前，一種“數據高於一切”的文化，正在慢慢形成。然而，過於依賴數據，讓我們得到的，更可能是一個漸進式的解決方案（一匹更快的馬），而非顛覆式創新（一輛汽車）。這就是數據的另一個黑暗陷阱。
一場基於數據的創新
當年在美國留學那會，我有一個同實驗室的哥們，叫Kunpeng，他曾寫過一篇會議論文：“Voice of Customers（顧客之聲）”[1]，其論文的核心工作在於，通過爬蟲程序，把亞馬遜（美國）網站的無數條商品顧客評論和評級數據爬下來，然後通過文本挖掘和類PageRank算法，根據顧客的口碑給商品排名。也就是說，要擺脫賣家對自家商品“老王賣瓜，自賣自誇”式的吹噓，讓曾經的購買人——顧客來發聲，進而讓後來的顧客能買到更加稱心如意的商品。論文創意不錯，差點得到那界會議的最佳論文（Best Paper Awards）。
Kunpeng寫文章的那會，是在2010年前後，大數據的概念剛剛興起。從其日夜不停的用西北大學（Northwestern University）高性能集羣爬取數據的陣勢，估計數量也不小。如果按現在大數據的分類，文本數據也該屬於難以分析的非結構化數據（NoSQL）範疇。
Kunpeng的老闆（博士導師）Choudhary教授，基於這個創意，開發了一個網站，供顧客免費使用。試想一下，如果面向亞馬遜的“顧客之聲”，效果不錯，那麼這種模式也很容易推廣到eBay（易貝）、Newegg（新蛋）、BestBuy（百思買）等各大電商。
如果一切都運作不錯的話，顧客買某個商品，首先想到的是，到這個網站查一下商品排名，做到心中有譜，然後再由這個網站，點擊跳轉到對應的電商網站上，如此這般，這個網站的盈利模式就出來的：如果這個網站規模足夠大，它可以成爲衆多電商網站的流量入口之一，我們知道，在互聯網時代，有了流量，就如同站在時代的風口，豬都能飛起來！
國內有家網站，叫做“什麼值得買”。在本質上，這是一個折扣推薦網站，如其口號，“折扣再多，值才重要”。但如果是基於“顧客之聲”，來做網購產品推薦網站，那更符合“什麼值得買”。
就Kunpeng論文的創意而言，無疑是一個基於數據的創新。數據在其中扮演的角色，無疑是創新的源泉和重要助力。
這也讓我思考，什麼是數據的創新？
什麼是數據創新？
說到“創新”，就不能不提及20世紀著名經濟學家約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)。熊彼特指出，創新就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。“究其本質，創新意味着，之前最佳的‘做事方式’，在創新之後，就不再是最佳方式了。”
在哲學層面，創新就是針對物質世界矛盾的再創造。用商業上的話來說，解決了需求問題的痛點，改變消費者從資源中獲得的價值和滿足方式。
2014年2月，馬雲先生在阿里巴巴的一封內部郵件中指出：“我們正在從以控制爲出發點的IT（Information Technology，信息技術）時代，走向以激活生產力爲目的的DT（Data Technology，數據技術）時代[3]。
那什麼是生產力呢？生產力是指“人們改造生產活動的能力”。在DT時代，倘若提高生產力，自然少不了創新。而基於數據的創新，少不了三樣東西：
（1）數據，你得有DT時代的生產要素，這是建立價值主張（Value Proposition）和商業模式的基礎。
（2）數據思維，你得想着利用數據來思考問題、解決問題，而不是用經驗或其它。（3）數據科學家，你得有懂得如何幹活的人。
這三個條件都非常重要，它們是基於數據創新的三根擎天柱，缺一都會導致創新的大廈傾斜或覆滅。
那麼到底什麼是數據創新呢，在本質上，數據創新就是通過數據鬆綁、交換和流通，發掘一種新的洞察，爲客戶創造新價值。沒有洞察，就沒有價值；沒有價值，就沒有創新，就那麼簡單！
別誤會，我說的是，定義就是這麼簡單！
而實現起來，數據創新，可不那麼簡單，不僅如此，還充滿陷阱！
數據時代的創新陷阱
大家都喜歡聽故事，下面就講兩個：
故事1：當年（1979年），抓住了街頭卡拉OK攜帶不便的時代痛點，日本索尼公司發明了隨身聽（Walkman），一時風靡全球（如圖2所示）。後來，伴隨科技的進步，索尼公司依據“顧客之聲”——即來自用戶的反饋數據，讓“隨身聽”價格越來越便宜，重量也越來越輕巧。然而，1998年前後，整個世界已經悄然迎來MP3。
圖2 索尼公司的隨身聽（圖片來源：互聯網）
故事2：自2000年起，諾基亞開始涉足手機業務，憑藉其在通信領域的紮實功底，一步步穩紮穩打，先後擊敗摩托羅拉、愛利信等大廠，2003至2006年達到事業高峯，其手機市場佔有率一度超過全球份額的70%以上。
然而，月滿則虧，水滿則溢。
距2006年不久的將來，2013年9月2日，諾基亞被微軟收購。時任公司CEO的Stephen Elop在其最後一次的新聞發佈會上，說了一句讓所有人感慨不已的話：“我們並沒做錯什麼，但不知爲什麼，我們輸了（We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost）”。說罷，在場的諾基亞骨幹不禁潸然淚下！（如圖3所示）
圖2 諾基亞總裁在其最後一次發佈會上淚流（圖片來源：互聯網）
市場不相信眼淚。有此果，必有其因。
目前就職於Havas Media的 Tom Goodwin，曾是諾基亞的前員工，前不久（2016年7月14日）就在Forbes發表一篇文章[4]，談及大數據的黑暗面時，就以諾基亞爲例，說明了諾基亞失敗的原因（其原因可能有很多，姑且權當一家之言吧）。
其實早在2005年，在iPhone推出之前，觸屏手機已經步入諾基亞預研的視野。但根據客戶反饋的數據，結論是可怕的。比如說，有人就覺得，屏幕太大，會不會容易弄髒啊？也有人覺得，觸摸屏手機的待機時間只有一兩天，這是無法忍受的。而吐槽得最厲害的卻是，這個看似脆弱的屏幕，萬一落地打破了，怎麼辦？
怎麼辦？不辦唄！
根據Goodwin說法，諾基亞基於“顧客之聲”反饋的數據，沒有繼續在觸摸屏手機（智能手機）上的研發發力，而選擇了繼續改良其市場份額依然很大、利潤依然頗豐的2G手機，從而錯失了觸摸屏手機市場先機。
後來，蘋果的iPod和iPhone驚豔面世，在某種程度上，幾乎分別革了索尼（在隨身聽方面）和諾基亞（在智能手機方面）的命。
顛覆式創新之父克里斯坦森（Christensen）指出[6]，公司沿着產品性能提升的軌跡前進，把市場規模當做成功的衡量標準，這類創新屬於持續性創新（sustained innovation）。所有持續性創新的理念，都是立足當前市場，沿着既有軌跡，讓產品持續改良。比如說，讓飛機飛得更遠，讓計算機運算得更快，讓手機續航能力更長等等，這都屬於持續性創新。
美國學者尼葛洛龐帝（Negroponte）在其作《數字化生存》（Being Digital）一書中[5]，把此類持續性創新思想，定性爲漸進主義（或稱改良主義），稱它們是創新的最大敵人（或許尼葛洛龐帝所言的創新，是指顛覆式創新）。
誠然，有了（大）數據，的確讓我們的實驗速度加快了，的確也爲我們發現更多線索提供了助力。更多的數據，本應該醞釀出更多的創新成果。然而，創新的靈感，智慧的花火，卻往往存在於數據之外。
對於創新，熊彼特曾作過這樣一個形象的比喻：“不管你把多大數量的驛路馬車或郵車連續相加，也決不能得到一條鐵路。”
類似的還有，亨利·福特（Henry Ford，福特汽車公司的創立者）曾說：“如果當年我去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬”。
圖3 亨利·福特的名言
有時候，我們更需要的是信念和勇氣，來覆蓋諸如單純的“顧客之聲”式的反饋數據。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）就是這個論點的最好論據之一。多年來持續不斷地改進Mac，推出劃時代的iPod、iPhone及iPad等驚豔產品，靠得不是用戶反饋，而是喬布斯的超凡直覺。當記者問及喬布斯在推出iPad之前，有無做過市場調研，他的那個著名答案，霸氣十足：“沒做任何市場調用，消費者沒有義務去了解自己想要什麼！”
但客觀來講，創新並不僅僅是聰明人腦子的靈光一閃，而更多的是多方的高度協同。也就是，目前所有的創新，如果想成氣候，必須協同創新，構成創新池。比如說，iPod之所以在當時能成爲劃時代的產品，它不僅僅在硬件上、用戶體驗上創新，它還在數據（數字音樂）利用上創新。
事實上，在iPod大賣之前，喬布斯已說服五大唱片公司，向蘋果提供數字音樂的銷售權，成就了支撐iPod運轉的音樂數據庫——iTunes——它徹底改變了用戶獲取音樂的方式。於是，iPod+ iTunes，一個顛覆式的商業模式，應運而生。在此模式下，唱片公司、藝術家、用戶和蘋果等四方均盈利，形成一個創新多贏的局面。
這中間，自然少不了數據（音樂）扮演的濃墨重彩的作用，但對於蘋果公司而言，數據（音樂）只是其協同創新的衆多“刀槍棍棒”兵器中的一種，而真正能“攻城略地”的，還在於使用它們的勇士——喬布斯的眼界和信念上。在當下，不論是身處所謂的“大數據時代”，還是馬雲先生所言的“DT時代”，一種“數據高於一切”的文化，正在慢慢形成。而這種文化，在某些時候，正吞噬着顛覆式創新的潛能。因爲依賴歷史數據，讓我們讓行爲目標，有“據”可查，從而讓我們得到的，更可能是一個基於歷史數據的、漸進式的改良方案。在這種漸進主義氛圍下，讓使我們厭惡風險，接納平庸，而顛覆式創新則顯得困難重重。
這就是數據的另一個黑暗陷阱。
相比於前篇文章“數據的黑暗陷阱是什麼（一）提到的數據陷阱，這道陷阱顯得更加“溫柔”，這是因爲它以“潤物細無聲”的方式，阻礙顛覆式創新的到來。
在前一篇文章中，我們已提到，“一個人要做出一個與其它人迥異的結論，總可以找到相應的數據來支撐自己”。
這同樣也給漸進主義者很多數據方面的支持，比如說，目前的改良方案，還有穩定的利潤流、不小的市場份額等，沒有必要大改革啊，這種“綏靖”的數據文化，更加強化了改良主義的溫牀，冰封了顛覆式創新的萌芽。
於是，等來的結局，可能不是改良產品帶來的更大市場佔有率，而是由他人主導的一場顛覆式的創新，局時就會誤了自己的“卿卿性命”！
跳出陷阱，發揮數據外部性
基於數據的創新，宏觀來說，可分爲兩類：（1）從1到N（N是有限數）。這就是一種改良主義創新，本質上就是基於數據的反饋的做大做強。在紅海中殺出一條血路。N之所以爲有限數，就是因爲這條路有陷阱，很可能走着走着，就會被人革了命（這裏反面的教訓，就有前文提到的索尼和諾基亞）。被誰革了命？那就是第二種創新：（2）從0到1。這就是顛覆式創新，這種創新很難，不僅要有從無到有、“道生一”的智慧，還要有足夠的眼界和勇氣（有些創新，即使你看到了，卻不一定有去做的信心和勇氣，特別是在現有商業模式還很好用時，尤其如此）。這裏正面的案例，有阿里的螞蟻金服。
事實上，針對數據的這兩類創新，我們都需要！
但所有的數據公司，都需要有一種居安思危、未雨綢繆的大數據世界觀。如果身處第一類創新，切不可忘第二類創新，它纔是一個數據公司，打造“百年老店”的持久驅動力。
如果想跳出第一類漸進式創新的陷阱，就要調動想象力，發揮數據的外部性。
我們知道，大數據的最本質意義就是連接。連接什麼呢？就是要連接一個個數據孤島，把它們從隔水相望，變得阡陌交通，然後利用它們的外部性，交叉融合，產生遠遠大於簡單加和的巨大價值！
比如說，前文提到的Kunpeng的那個數據創新案例，如果僅僅是從顧客的反饋數據，來不斷改良產品，就屬於第一類創新。但如果把若干個電商網站的客戶評論數據都彙集在一起，打通評價環節，就可以完成從“從0到1”的昇華和蛻變——做成一個依靠顧客口碑的“什麼值得買”網站。
再比如說，阿里巴巴擁有海量支付數據，如果僅僅用作確保賣家和買家交易的可靠度，那麼就不會有螞蟻金服的存在。阿里就是把買賣雙方積累的信用數據，外聯到小額信貸額數據上，從而完成了“從0到1”的華麗轉身。
還比如，我們可以利用移動通訊基站定位數據，優化城市交通設計；利用淘寶銷售數據的外部性，研判經濟走勢（即淘寶CPI）；利用微博上的關注關係和內容信息，來做購物推薦和廣告推送等等。
對此，針對數據創新，大數據專家周濤教授總結得很好[7]：“企業需要跳出自身業務的陷阱，發散甚至散漫地思考這些數據可能的重大社會經濟價值，否則一些容易開採出來的價值很快就會挖掘殆盡。”
事實上，利用數據的外部性，正是顛覆式創新的源泉。這就好比拿到了一塊金磚，如果我們僅僅看到它的壘牆功能，而錯過了黃金作爲貨幣流通的更大價值，那豈不是太可惜了？！
【參考文獻】
[1] Zhang K, Narayanan R, Choudhary A. Voice of the customers: mining online customer reviews for product feature-based ranking[C].Conference on Online Social Networks. 2010:11-11.
[2] 熊彼特(作), 鄒建平(譯).熊波特：經濟發展理論[M].中國畫報出版社.2012.06
[3]阿里研究院.互聯網+：從IT到DT[M].北京：機械工業出版社.2015.09
[4] Tom Goodwin. The Dark Side of Big Data. Forbes. 2016-07-14
[5] (美)克里斯坦森, 胡建橋(譯). 創新者的窘境[M]. 中信出版社, 2010.
[6] 尼葛洛龐帝(著),胡泳(譯). 數字化生存.海南出版社.1996
[7]周濤.爲數據而生——大數據創新實踐[M].北京聯合出版公司.2016.05
作者簡介：張玉宏，著有《品味大數據》一書,[email protected]