2018年秋天，我加入公司一個新廠籌建的項目。由於2019年全球經濟不景氣，整個汽車行業的資金非常緊張，公司的股價跌至近年穀底。2018年決定的新廠項目便變得非常不合時宜，因爲籌建需要大概2年多時間，新廠最快要到2021年才能正式投產，開始賺錢。公司的管理層眼睛都盯着這個項目，從5月份開始，我需要每個月向事業部的副總裁彙報。
第一次參加這類型彙報，準備不恰當：
1. 內容刪刪減減，最後從20頁縮減爲8頁ppt。結果還是信息超載。別人準備的基本都是one page.
2. 我以爲至少有個15-20分鐘充分進行彙報。臨時發現自己只有幾分鐘的發言時間，頓時錯亂，語無倫次，不知所措。
3. 沒有一個人對我所講的內容感興趣。報告結束後，沒有任何反饋或者疑問。
彙報結束後，我真的恨不得去跳樓。第一次在那麼多老闆面前，哎，表現實在差強人意。唯一慶幸的是，第一次彙報的那一天，副總裁缺席。
第二次參加，這次，效果極好。從準備所花的時間而言，反而沒有第一次多。這次花了更多時間在思考，而不是準備上。
1. 講給誰聽？==> 他的興趣點和關注點是什麼？
雖然與會人數衆多，從各個專業領域來的人，我最終的目的，是副總裁能聽懂我在這個項目裏都做了些什麼。
他爲什麼，在這個時候，需要這樣的月度彙報？我聽了其他上司提到，因爲公司資金很緊張，新廠籌建項目前期需要大量投資，公司希望新廠籌建能減低投資，降低成本。
2. 講什麼內容？
從專業上來說，如何進行供應鏈管理，是我的本職工作。副總裁併不是專業人士，他無法判斷我的工作是好還是不好。太多的工作細節，他和其他管理者，可能並不感興趣。作爲一個上司公司的高管，他們最關心的就是財務數字。
所以，我從所有的物流細節，物流流程和物流項目中跳出來。做了2頁ppt。
第一頁是，介紹我下一步的工作計劃，想做Inbound Flow的全球整合，能夠幫助公司省下 x 百萬歐元。
第二頁是，要做到這件事，我需要什麼資源。
因爲我目標非常明確，自然而然從其他彙報者中脫穎而出。副總裁顯然對能幫助他優化財務數字的任何信息感興趣。而且我的計劃是可行可靠的，自然展現了極大的興趣。Leona, it's a very interesting. Would you please give me more figures next time?
順水推舟，我就把我申請了大半年都沒有人理睬我的人力資源問題，再次提了出來。這次，很快得到各方的支持，說會加快幫我招聘新廠的物流經理。
會議結束後，我成爲了這次會議的關注點。會後， 多位平時基本不怎麼搭理我的管理人員馬上和我來商量，下一步的具體行動計劃。
原本一直認爲自己的職業生涯也就到此爲止，區域供應鏈經理做到老，做到退休。突然發現前面的道路因爲這次的彙報，變得寬敞了不少。這樣的難得的機會，失不再來。所以，我抓緊把這件事記錄下來，分享給你，也提醒自己，不鬆懈，繼續前進。說不定，還有更好的機會等着我。
最後做一下【向上級彙報工作的總結】
第一，彙報對象：瞭解彙報對象的關注點/興趣點，投其所好地進行重點彙報。
瞭解彙報風格，彙報時間，彙報重點。
中層領導彙報和高層領導彙報，不同層級所關注的重點會不同：
中層領導更多會專注於項目和事情本身進行了解，財務情況他們也關心，但更多是這個項目本身的盈利情況。高層領導更加關注這個項目對整個公司，尤其是財務狀況的戰略影響和意義，看的更加長遠和宏觀。
第二，彙報內容：
a. 項目彙報：重點是項目的進展和成果。每一個重要階段Milestone，都需要進行任務對比和說明。
b. 問題彙報：問題及有建設性的解決方案。這裏需要強調問題的重要性和意義。
c. 多用圖表和數字（更加有條理和直觀）。這裏特別要留意！這些高管都是數字敏感動物，而且經常是過目不忘。所以，不要隨便弄個數字糊弄他們。
在我之前彙報的經理，呈現了一些數據。但這些數據是他的下屬給他的，他個人並沒有很清晰地瞭解這些數據的來源和可信度。在彙報過程中，被人多位高管圍攻質問，特別難堪。還好，我的數字不多，都是我自己親自加工處理的。所以，他們的提問，我都能一一解釋清楚，可信可靠。
d. 主題清晰，主次分明
第三，注意事項：
a. 學會用好老闆，是個必備的技能。越大的公司，越需要學會用好老闆。因爲老闆是支持你完成項目的一項資源。
b. 需要多做定期和主動的彙報，在你和老闆之間建立其共識和信任。
c. 經常彙報工作，領導可能會透露一些平時你不知道的信息。