1. 背景
最近在得到APP聽了吳伯凡老師的《每週商業評論》 1 中《字節跳動爲什麼能持續出爆品》這兩講課程，我感覺對字節跳動這家公司多了一些瞭解，所以希望寫一篇筆記來總結聽課的內容。
2. 字節跳動的體量
我在5月30日的《邵衡頭條》 2 中也聽到了字節跳動的消息，使我對字節跳動目前的體量有了一個大概的認識，內容如下。
彭博報道：今日頭條去年利潤超過30億美元，營收170億美元
上週，彭博商業週刊報道，今日頭條的母公司字節跳動，去年全年實現營收170億美元，較2018年同比增長120%，這個數字已經超過了百度。此外，去年今日頭條的利潤超過30億美元。
據新加坡投研公司DZT Research的分析師預估，如果字節跳動上市，市場估值應該在1500億-1800億美元之間，躋身全球最大的科技公司之列。但據彭博分析，字節跳動完全沒有上市壓力，因爲公司賬面上的現金高達60億美元，可以說家底深厚。
字節跳動最主要的收入來源是廣告。此次疫情會對廣告收入有多大影響，目前還沒有公開信息。不過彭博的報道稱，今年字節跳動的人員擴張仍然兇猛，計劃新增崗位40000個，也就是說到年底，字節跳動的全球員工人數將突破10萬人，直追阿里巴巴。
3. 從Label到Tag
字節跳動成立於2012年，到現在不過8年，卻已經在全球有了超過7億的總日活用戶，爲什麼它能夠成功？
我們從用戶最熟悉的今日頭條（2012上線）和抖音（2016上線）入手進行分析。他們與以前的互聯網內容產品最不同的地方就在於將內容的曝光從以用戶搜索爲主改爲了以算法推薦爲主。
爲什麼字節跳動能夠比用戶更瞭解他們自己想要看到什麼內容呢？這就涉及到了吳伯凡老師說的從Label思維到Tag思維的轉變。
Label 和 Tag 雖然翻譯成中文都叫標籤，但Label 是一種粗粒度的標籤，比如富人階級、中產階級，一個人身上往往不會有很多 Label。而 Tag則是一種更加細粒度、碎片化的標籤，比如你喜歡的是貓還是狗，喜歡柯基還是哈士奇，一個人身上是可以有很多Tag的。
什麼是Label思維呢，比如我們常用的基於年齡段的用戶羣分類方法，把用戶分爲幼兒、青少年、中年和老年幾個羣體，然後研究我們的產品要面向哪個羣體，這個羣體他們的想法是怎麼樣的，他們喜歡什麼樣的東西。也許還可以加入性別、婚姻狀況、收入水平、教育水平、居住地等等因素來進行考量，最後得出一個用戶畫像，讓我們的產品儘可能地能夠受這個羣體喜歡。
這樣的方法看起來沒有什麼問題，考慮得似乎很全面。但是這個模型其實隱含了一個假設，就是相同年齡、性別、婚姻狀況、收入水平、教育水平和居住地的人，他們喜歡的東西是一樣的。
這個假設成立嗎？我們可以設想一下，和你在一個辦公室的同事，他和你年齡、收入等等方面都差不多，你們兩個喜歡的東西會是一樣的嗎？很明顯，這個假設並不成立，人和人之間的差別有時候會大得超乎我們的想象。
那麼Tag思維又是什麼呢，如果用決策樹來做類比，你和你的同事每一次不同的點擊都會被打上不同的Tag，被分裂到不同的分支上去，你們兩個在決策樹上的距離也就越來越遠，看到的內容也就越來越不相同。
爲了推送你喜歡的內容給你，你會被打上多少個Tag呢？我在2019年曾經聽過新浪微博推薦系統部門的工程師做的一次分享，他們用來做個性化Push所用到的模型，也就是微博通過通知發送給你一些你可能感興趣的內容，這個動作用到的模型，其特徵規模已經達到了十萬維的級別。
如果要對這部分內容做一個總結，那就是字節跳動通過大數據和Tag思維，實現了比你自己更懂你想要看什麼內容。
4. 字節跳動的大中臺、小前臺
數據中臺使字節跳動不同產品之間獲取的的用戶數據可以共享，技術中臺爲其產品的開發與迭代提供了可複用的組件。
字節跳動的無線研發平臺負責人吳思振老師曾在 GMTC 全球大前端技術大會 3 上對中臺做了解釋。
隨着業務的發展以及開發人員增加、每個大型產品都有對應數量的開發同學作爲支撐，而在長期的協作中，我們發現各大開發團隊都會遇到比較有共性的難點，比如構建速度慢、開發測試周期長、協作困難等問題，而在快速的業務迭代中，各大團隊的開發同學往往只會將所在團隊的問題進行簡單的優化，因此會存在各大團隊重複遭輪子，跨業務合作困難等問題，針對這種情況，我們將這些大型產品開發中遇到的問題進行抽象、形成一個統一的解決方案，通過在跨業務團隊以及特定大型業務線中試點，逐步推廣到其他業務線。
中臺能夠支撐字節跳動產品的快速開發與迭代。
5. OKR
結果管理，而不是過程管理。
梁寧老師在《產品思維30講》 4 中講到，字節跳動選擇用OKR來做目標對齊和管理的工具。整個字節跳動5萬人，每個普通員工，都能看到張一鳴的OKR，看到老闆在做什麼，他的重點是什麼。
每個團隊的leader，都要考慮三層來制定自己的OKR：首先是自己部門近期最重要的業務；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持張一鳴的OKR；最後是參考其他相關業務線的OKR，看看自己如何支持別的部門。
整個字節跳動就像一張大網，由一個點來指引方向，帶動整個網絡朝着他目標所在的地方前進。
沒有直接的過程管理，他們甚至都沒有考勤，沒有KPI。
那麼，爲什麼他們選擇用 OKR 而不是 KPI 呢？吳伯凡老師提到了一個現象，叫做 KPI的詛咒，指標一確定的時候，你就沒必要關心結果，也沒必要關係目標，只需要關心指標。指標是手段，目標和結果纔是目的，老師還用了鄭人買履 5 這個故事來說明手段和目標的不同。
爲什麼KPI會存在弊端？你考覈什麼，你就得到什麼，看起來很美好，但是你真正想得到的結果，可能沒有辦法很好地去考覈。比如科研，我們往往沒有辦法很好地去考覈科研成果的價值，所以我們考覈的是論文，以至於現在許多情況下 做科研 = 寫論文，高水平的科研 = 高影響因子的論文。這就是KPI的詛咒。
概括來講，OKR有利於關鍵結果的實現，同時促進了員工之間的互相學習和相互追趕，促進了內部的人才湧現。
總結以上的內容，Tag思維、大中臺、OKR，這也許就是字節跳動成功的原因。
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6. 參考文獻
[2] 得到APP.《邵衡頭條》
[3] InfoQ. 編譯速度提升 700%，字節跳動中臺技術揭祕
[5] 百度百科. 鄭人買履