在我的上一篇讀後感中，我根據書中提出的示例用一個做菜的例子通俗的介紹了什麼是中臺？如果大家還不清楚中臺是什麼，可以先看我的上篇文章《中臺產品經理寶典讀後感（0）：最近處處惹人愛的中臺到底是什麼》。本篇開始我將以系列更新的形式分多個專題來爲大家詳細剖析中臺要怎麼做？
要進行中臺的建設，我們首先要意識到中臺的建設與傳統的業務線維護是不同的，這兩者之間最大的區別就是：中臺建設是一個根據企業業務方向變化而動態發展的過程。
所以要想建設好中臺，我們就要學會調研與預判業務，本文以一個事業線負責人的視角，帶大家來看看很多看起來毫無章法的公司業務發展路徑，背後是根據什麼因素不斷演化的。
一、業務正常迭代流程
我們先以電商事業線爲例，看看如何單一事業線如何是如何演化的。
首先在整個電商系統上線初期，由於業務量不大整個電商後臺我們通常是融合在一起開發的，也就是一個後臺裏面集合了訂單中心、商品中心、會員中心等，這些中心只是後臺系統的一個獨立模塊。
我們就以商品中心來看，在隨着業務量的增長，電商公司爲了更高效的去進行商品管理會將一個商品模塊開始獨立並擴充變爲一個獨立的商品中心，讓商品運營團隊不再在原後臺裏操作。
此時我們的第一步先將商品模塊獨立出來成爲一個全公司的商品中心的子系統。在隨着發展我們發現將所有的商品操作都由一個商品中心進行維護支撐是非常費勁的，例如商品管理中的商品信息管理與進出庫管理，這是兩個完全不同的業務。在商品數量種類急劇上升的時候，以往我們可能是一個業務團隊來管理的商品信息與庫存，在此時就無法放在同一個模塊中維護。
所以我們就需要將庫存模塊從商品中心中獨立出來，單獨成爲一個庫存中心事業線。接着我們在發現價格模塊在商品中心中由於商品數量的增加與電商的營銷方式增多，價格管理機制也需要單獨完善。我們發現此時的價格管理系統也需要單獨維護，因此價格系統也需要拆分爲價格管理與價格走勢管理。因此整個產品迭代發展的路徑如下圖所示。
我們可以看到由商品中心我們演化出了三個獨立的中心，商品中心、價格系統與庫存中心。
二、企業戰略演進
除了事業線的演化，下一步我們要學會掌握公司業務多元化發展歷程。相比大家應該經常會在很多產品場合聽到——從0到1這一詞，那麼從0到1到底是個什麼過程？負責人又是如何定義企業發展戰略的。
讓我們以一家虛擬公司：A影視票務公司的業務多元化發展歷程，看一個企業如何在發展中去不斷根據行業發展情況，去動態調整自己的業務戰略。
階段1：行業初期探索
小明是A影視票務公司的產品經理，公司起家其實是靠賣電影票，電影票的盈利就是在掙電影票的票務服務費。一張65元線下的電影票公司能拿到20元，並以35元前後的價格出售，一張票毛利15元。
由於此時主營業務只有電影票的售賣，所以公司的產品架構如下圖所示。
但是隨着行業成熟不斷會有競爭者進來，特別當這個市場中的巨頭在發現了這一新興市場後，投入了新的產品阿里的淘票票、貓眼電影，還有各大影院的官方APP等，但是整個市場也就是看電影的人羣就這麼多，此時大家爲了能搶佔市場份額，開始了最常見也是最有效的方法：打價格戰。各大票務平臺的電影售價開始競爭式下降，你賣35塊，我就降到30塊甚至更低。
此時小明要面對的除了商業模式上的慘烈競爭外，還有個頭疼的任務，老闆讓他去做數據分析，主要去分析兩個部分：
公司佔有的市場份額統計：也就是每日平臺日活是多少？
降價效果評估：同類型電影，我每降價一元，所帶來的購票用戶轉化率是多少？來購票的用戶都是哪些類型人？
面對這個樣的需求，小明建設出了如下圖的數據中心。
但是由於各家的票價補貼，一時間市場很快就發展到一個飽和期了，公司利潤驟降。
階段2：業務多元化戰略啓動
這個時候作爲一個企業的決策者就要想了，我們不能把雞蛋都放到一個籃子裏，萬一哪一天在這個票務市場我們被阿里擊敗了，下一步公司要去哪兒掙錢呢？所以企業的業務多元化就拉開了帷幕。
正常來說，企業的多元化都是會優先考慮要去往上下游產業鏈條中進軍，因爲這樣既可以鞏固自己的現有業務，又能利用原來的售票的基礎去實現多元化簡直就是一箭雙鵰。
但是又要怎麼進軍，進軍哪呢？實際上此時擺在企業的問題就已經轉換爲了在一個價值鏈中要如何鎖定自己的目標？
當然這個時候作爲企業中唯一的產品經理小明就被老闆賦予了這個使命去進行探索，接到這個任務，小明的第一件事就是去通過市場分析瞭解電影的整個產業鏈全貌，經過一番調查他得出了整個電影產業鏈可以劃分爲如下圖的7步：
那這7步中，又要從哪個環節入手呢？在將上面的調研結果與老闆彙報後，他們有了這樣的思考決策：
因爲公司的基因畢竟不是電影專業的，而拍電影又是一個對專業度要求極高的產業。對於之前的公司業務形態中完全沒有這個基礎，更沒有任何編劇與導演策劃的能力，所以此時如果要切入電影製作領域，這個部分就需要投入很大的財力與物力去從零開始建設。而失敗的風險極高，所以製作電影的前5個高門檻環節的就直接被戰略放棄了，此時就排除了如下圖的五步。
此時小明再去看電影的產業鏈，也就只剩下來了發行和上映這兩個環節，小明又進行了一次分析，他發現上映這個環節也就是將電影送去電影院進行播放，而對於上映環節本質就是要能有足夠多的影院，此時影片方纔會和你談判讓出利潤.
那麼此時作爲我們一個輕資產的公司，沒有線下實體的場地，如果要去進行這一步，首先要去建設電影院或者說是與其他電影院進行聯合，但是這又意味着漫長的合作談判等待與巨大資源投入，所以上映這一也就被排除掉了。
現在擺在A公司面前的就只剩下了發行的這個業務，發行是什麼呢？其實就是幫助電影公司去做宣傳，讓人們知道這個電影，具體來說分爲線上的信息分發與線下的電影院渠道合作兩部分。
此時老闆在聽完小明的闡述後，覺得這個方案很合適。
之前的售票業務，讓A公司已經積累一大羣的電影消費者的畫像與用戶來此購買電影票習慣的沉澱，這完全可以進行精準投放電影廣告。而接下來只需要去與線下影院建立一個發行的渠道合作就行了。
有了這樣的分析後，老闆就讓小明策劃了一個新業務線：發行業務線，主要幫助電影廠商去做發行外包，具體業務爲由A公司向自己平臺的用戶去推薦電影與線下統一向各大影院發佈電影信息。而對應的系統功能拓展也如下圖所示。
而影視公司在看到這個業務後也紛紛選擇了這種外包方式，因爲這比以往的電影公司在地鐵站無差別的燒廣告靠譜多了，A公司的所有的用戶都是電影用戶，可以說這個平臺已經將電影愛好人羣篩選出來了，在這投放廣告的精準度將大幅提高。
伴隨着新業務的發展，原來在票務業務線中專門有一部分人員是去維護影院信息與影院關係的，而新成立的發行業務線要想與影院建立發行關係，需要去進行線下拜訪洽談，也需要這樣一份的影院資料，包含影院的介紹信息，影院地址與影院聯繫人名單。
階段3：企業內部資源整合
此外由於幫助影視公司發行，也就意味着與影視公司建立起了良好的合作關係，那麼這個時候相較於其他票務公司都能獲得的排片上市的公開信息之外，我們還可以從電影公司拿到很多內部消息與更早的一手信息源，這個時候無疑可以大大豐富我們的電影資訊庫，與同行建立起競爭壁壘。
但是這個時候小明仔細研究這兩個業務，他發現這兩者有很多重疊的部分，小明開始想我是否能把兩個業務線中的模塊進行一個合併，讓一個服務方同時爲兩者提供服務，大家覺得是不是有點像業務中臺的感覺了？沒錯，這就是業務中臺需求來源的最標準場景。
於是公司業務架構調整開始了，將電影資料庫、影院信息庫進行了合併形成公司級統一的影視資料庫，爲兩個業務線同時提供服務。
那麼這個時候，這家A公司實際上就從一家票務平臺演變成了發行平臺，票務平臺也變爲了發行裏的一個板塊。
但是進入發行平臺戰略，A企業的後患還未消除，本質上這個業務拓展只是更換了戰場，只是暫時的甩開了對手。那如果阿里也進入了這個發行領域和我再次競爭，那我有什麼辦法去排除這個敵人呢？
再回到產業鏈中去查看，此時小明發現在這個行業中要想得到話語權，我們就要從電影的最上游，也就是電影投資方去入手。
事實上電影中最大的利益方是誰呢？不是演員也不是導演，這倆本質上都是打工的，真正的掙大錢的就是出品方即投資方。所以小明就向老闆建議讓我們成爲投資方，去鎖定唯一的發行權，這樣讓自己參與到電影製作中去，直接控制主導了宣發，不允許別家來賣票，只能自己去賣，從而完整控制了整個行業。
至此A公司又從發行平臺演化成了出品平臺。總結下A公司的發展歷程，先後經歷了3個階段，如下圖所示。
到這我們這個案例就講完了，實際上這個也正是進入互聯網下半場後C端企業典型的一個業務發展路徑：向自身產業鏈的上下游進發。可以看到任意一個企業的發展方向很多時候都是由多個因素共同組成的，所以我們平時談及的“從0到1”、中臺業務都需要大家能把握企業這種動態發展的規律，去準確預判出每個階段中業務的演進方向。
PS：我的新書《中臺產品經理寶典》已經在京東，噹噹等各大網站上市，本書涵蓋中臺設計與企業架構建設，系統闡述了中臺起源與設計方案，對中臺以及業務建模感興趣想進階的產品經理千萬不要錯過哦！
