都說現在的人越來越難管理，特別是90後、00後，如果還向管理6070的方式管理新一代，那麼結果肯定會讓人失望的。
以前的人們得到一份工作就想着幹一輩子，即使被罵或者一輩子呆在基層，似乎也不會有怨言。可是，現在的9000後們，平均不到三年就會換一份工作，甚至會因爲領導批評一句就炒了老闆的魷魚。
這並不能說現在的年輕人們不好，相反，他們因爲脫離了生存的需求，他們更渴望實現自我，這對於創新來說卻是非常好的先天條件。
當然給他們當領導也是不容易的，因爲這種領導力不是職位賦予的權威，而是領導者本身所具備的素質。這本書就是寫給那些領導創新性人才的領導者的行動指南。
本書作者託德·亨利，是一位創新型產業的大師級作家，他常年從事指導創新型團隊領導者的工作，也爲許多企業提供關於創新、領導力，工作激情的演講和諮詢。
本書共分兩個部分：思維路徑和工作路徑，前一部分爲你解讀從一般工作者都領導者之間轉變所需要的思維轉變路徑；後一部分爲你講述具體如何做好一個創新型領導者。
我們先看，關於創新型人才的五個迷思：
迷思一：創新型人才想要完全的自由。
錯。創新性人才希望有邊界，甚至渴望邊界。完全開放的環境並不有利於創新。只有他們知道清晰的邊界和資源，才能集中精力發揮所長。
迷思二：創新型人才只在乎創意有多“酷”。
事實證明大多數創新型人才都是專業人士，他們非常在乎結果。
迷思三：創新型人才缺乏分析能力或商業智慧。
大多數創新型人才有狠強的分析能力，者對他們從事創新起到關鍵作用。他們更容易提出有價值的見解。
迷思四：創新型人才要麼極度自我，要麼極度缺乏安全感。
這是很多創新型人才對不良的組織行爲產生的習得性反應，他們這麼做只是出於自我保護。
迷思五：創新型人才通常輕佻或者古怪。
絕大多數創新型人才工作很負責，如果領導不力，他們可能劍走偏鋒。
總的來說，我們對於創新型人才瞭解不夠，所以他們經常對他們有些誤解，我們看下，創新型人才需要什麼？
穩定和挑戰。
穩定是指可預知的工作環境，他們可以專注地解決問題。這點我們很好理解，對於普通人來說，當他們不再爲家庭瑣事或者工作上其他雜事所分心的時候，他們的精力都可以投入到工作中，者當然更有利於他們發揮創造性。
挑戰是指他們對工作有興趣，有足夠的成長孔家們不斷獲得成就感。如果說除了金錢之外，什麼是人可以克服惰性不斷保持前進的驅動力？那麼這個驅動力一定是成就感。就像那些學習好的孩子更喜歡學習一樣，當人能夠不斷取得成就感的時候，他們會更加有動力探索，哪怕很難。
瞭解完要管理的人才的特點之後，我們開始學着做一個管理創新型人才的領導者。
我們先來看第一部分：思維路徑。
第一，從完成工作到管理工作。
我們都是從一般工作者做起的，因此，我們都知道，當我們是一個普通員工的生活，我們最重要的工作是把自己手裏的工作做好，這就是我們所說的“完成工作”，但是一旦你成爲團隊領導者，你需要做的就不只是做好手裏的事，而是要爲整個團隊負責。
第二，用影響力來管理。
很多領導往往在使用“控制力”而不是“影響力”管理。二者有什麼區別呢？
控制力管理用眼睛管理，需要事事操心。用影響力管理則用願景領導，只需關注結果。
影響力源於關愛，他們會接近全力幫助下屬成功，而控制力源於私慾，他們幫助下屬是因爲下屬做不好會影響對他的評價。
影響力歸功衆人，而控制力歸功於自己。用影響力領導的領導者會吧功勞歸功於團隊，但是用控制力領導的領導則強調自己的價值。當然這並不是僅僅因爲他們的心態，而是他們在管理團隊上投入的多少不同決定的。
第三，從平等到不平衡。
從普通崗位到領導崗位之後，隨着身份的改變，行爲也需要改變。第一個改變是要與下屬保持適當距離。很多新提拔的領導很難迅速完成這種改變，但是如果你不能和同僚建立起新的、清晰的邊界，會影響他們對你的信任。第二個注意事項是：不要做老好人。每個人都希望自己受到歡迎和喜歡，對於領導來說，如果做個老好人則是要犧牲領導者的效力。吉姆·弗裏德曼教授曾說，領導者犯的最大的錯誤就是想要討人喜歡。
第四，從隊員到教練。
普通的領導者帶領人們到他們想去的地方，卓越的領導者帶領人們到他們未必想去卻應該去的地方。
作爲領導者，應該幫助人們發現他們具備卻不自知的能力，激發團隊的潛能。
優秀的教練善於發現隊員的特長，幫助他們在最可能實現個人最大價值的領域不斷精進，在這個過程中最重要的一點是要始終把注意力放在挖掘個人潛力上面。
教練雖然不上場，但是要對比賽的結果負責。
作爲領導者也像教練一樣，要更多地向團隊成功教授思維方法，讓他們自己思考和解決問題，幫助他們發現自己的追求，並鼓勵他們去實現自己的夢想。
接下來我們看第二部分，工作路徑。
在做一個創新型領導者具體有哪些建議呢？
第一條，贏得權力。
真正的權力是什麼？是信任。
但是信任關係不是一成不變的。作爲領導應該注意以下三方面。
不要爲不確定的事打包票。
不要做超級英雄。
不要欠下“權勢”高利貸。
要保護好團隊資源。作爲領導者，你最重要的作用就是在你的團隊需要你果斷的時刻能夠果斷，讓團隊明確自己的任務是什麼，什麼時候完成，得到關鍵利益相方的認可。
第二條，最“激光燈型”領導。
將注意力集中在正確的地方。
創新工作的核心是解決問題。要確保每個項目都有清晰的問題清單，所有人都知道如何確認項目進度，而你要判斷哪些項目完成了，明確每個項目做到什麼程度纔算完成，避免團隊成員把寶貴的注意力浪費在已經完成的項目上。
科學地分配工作。問題明確之後，要確保每個團隊成功清楚自己的職責，確保他們在截止時間之內給出具體的解決方案。
要聯繫地看問題。始終把團隊的工作放到整體工作中去考慮。
定期收集反饋。瞭解項目完成情況。
第三條，擁抱衝突。
很多領導人不喜歡衝突，但是衝突並非一定是壞事，我們不要把衝突當成壞事。
在團隊中管理衝突要注意以下三個原則：
第一，對事不對人。只針對行爲而不是個人說事，不將矛盾擴展稱派系之爭。
第二，破而後立。很多人喜歡指責別人主意不好，但是自己又沒有好主意。這時候，我們應該在否定它之前，挖掘一下優點。
第三，從一開始就統一目標。不管爭論什麼，團隊都應該秉承一條基本原則，那就是項目成功比個人得失更加重要。所有的團隊成員必須支持最後的決定。
你最大的影響力並非來自工作，而是來自改變生命，包括改變自己的生命。在學習做一名創新型領導的過程就是改變自己的生命，改變下屬生命的過程。我們眼裏不能只有“權力”，更多地應該是打造我們的影響力。
