有人問我，樸老師，你做產品經理已經有3年了，有沒有什麼心得呢。我想了好久，總結了一些大道理，但覺得這樣分享有些水。所以就準備從一些日常上的小點出發，給大家做一些經驗分享。
總的來說分爲三個部分：產品篇、團隊篇和個人提升篇，涵蓋大家的日常工作。
產品篇
1、越着急越做不好產品
做產品必須得有耐心，從點子到產品，中間會經過很長的一段週期，缺少必要的環節，產品會越做越失敗，結果你這個人也變得沒有價值。
很多產品經理諮詢過我，如何把產品快速做上線。一旦產品提到快速兩個字，那麼大概率你是沒有碰到本質，只考慮解決臨時的問題。
曾經有段時間，老闆天天盯着我做功能，用戶說什麼我就做什麼，不僅壓產品還壓技術人員，我們每天拼死拼活的做，最後用戶覺得功能實現得慢，做得不好就走人了。通過這件事讓我懂得了，一個問題可以分爲症狀解、原因解、本質解。
症狀解見效快，但會衍生出無數新的問題，讓你持續陷入其中；
原因解覆蓋廣，通過分析改變邏輯和形式，解決同一類的問題，但需要時間；
本質解影響深，通過改變模型，從根本上杜絕或解決問題，需要整體的變革。
機會都是留給有準備的人，我們要學着遠離症狀解，多去尋找原因，追求本質。產品只要少走彎路，把每一次迭代都當作積累，總有一天你會發現走了很遠。
2、做產品規劃要拋棄局部思維
我看過一些同學寫的產品規劃，大多是把一堆用戶提到的功能或是分析競品的功能，分類整理出來，然後排一個1-3個月的版本規劃。
這不是做規劃，而是在對需求進行排期。問題的原因是我們只關注了眼前，而沒有看到整體的目標，所以錯把需求排期當成產品規劃。
需求分類是第一步要做的事情，然後我們分析需求，把具有商業價值、用戶價值、對公司或產品發展有利的點摘取出來，以此作爲規劃基石。
這樣我們在看問題的時候，就不在是侷限於問題的本身，而是通過問題得到了可以影響公司乃至產品的因素，然後我們規劃產品目標，通過迭代，將產品實現。這個過程，我們也必然會解決用戶反饋的需求。
那有些用戶的需求沒做，流失了怎麼辦。你看，這不又是局部思維麼！
產品規劃，再深一步講，就是對未來的預測和人心的把控。火箭發射上天還需要解體呢，一個產品有得必有舍。
3、經驗是走向成功的必要因素
一個人能力再強，但也會犯錯誤，因爲他的經歷不夠，聽別人說和自己做是兩碼事。產品經驗不僅是如何做好一款產品，還包括做產品的過程中，處理各類事物。
舉個例子：假如現在給你提拔爲產品總監，有的老員工不服你，給他安排工作不配合，你會怎麼做呢？在多部門配合的過程中，總有人投訴你的團隊成員，你會怎麼辦呢？老闆設置的目標太大，不好實現，你又會如何處理呢？如果着三種情況同時發生，你能解決掉麼？
爲什麼機關當中一定強調幹部要有基層經驗，因爲你沒處理過，是無法感受到真實的情況。同樣，如果你在日常工作中，可以影響那些老油條員工，哄着幹活；可以在多部門配合中，高質量完成工作，讓其他部門很順利，並隨時提醒和知會；在上級安排的工作中，想盡辦法，作出成果，讓領導可以安心覆命。
這時，你已經具備了一切條件。不僅是產品經驗，還有合作經驗、商務經驗、管理經驗，只要時間到了，你必然在大家的肯定中走上新崗位。
團隊篇
前幾年的產品經理似乎很難走出一個怪圈，很難推動一件事成功，最後都是因爲領導協調，才把事情得以落實下去，然而結果還不理想。
1、一切爲了目標
人和人之間的關係很微妙，不同人性格也是千奇百怪，你強他就弱，你弱他就強。產品經理只是其中一員，很多情況下甚至說不上話，別人不會重視你的意見。
在這種情況下，有些產品經理顯得很不理智，要麼向主管訴苦，要麼對方領導投訴，甚至還有低三下四討好的人。這都是浮於表面的做法，只有把結果做出來才能贏得尊重。
所以我們要做的就是定目標，拿結果。
推動別人不是因爲關係有多好，人緣也有用盡的一天。也不是靠領導強壓，壓得時間長了人就走了。而是靠目標，有了目標就會和現實產生差距，我們爲了彌補差距而前進。
沒有目標的情況是，你接到需求，大家評審，評審後開發，然後測試發佈上線，每個人各司其職，做完拉倒。
有了目標的情況是，你規劃目標，大家瞭解目標，清楚當前的情況和未來會是怎樣，能有多少用戶進來，可以看到產品的每一次進步。
大家要學會拿目標和結果來說事，對事不對人，他人做錯了沒做好，是因爲結果擺在這裏，大家有目共睹。只要你自己爲了目標做到位，也拿出預期的成果，甚至是超期的成果，大家就會逐漸信任你。
2、好團隊是磨合出來的
一個團隊通過長時間的打磨，可以成爲一個相互成就的優質團隊。
假設你是一個3年經驗內的產品經理，現在你目前有兩個團隊，一組是有5-10年工作經驗，牛人較的團隊；另一組是有1-3年經驗，多數爲新人，不熟項目的團隊。你會選擇參加到哪一組做項目。
有些人會想，肯定是第一組，大神雲集，自己肯定能學到好多，這是典型的學生思維，習慣依託於外物。如果你選擇第一組，勢必話語權降低，你不容易協調安排工作，受到較大的阻力，每個人傾向於表達自己，你會感覺很難做。
還有人說，我會選擇第二組，大家對項目不熟悉，這樣方便我推進工作。前期大家都會根據你的安排進行工作，但由於大家對項目理解不到位，而你又一知半解，作出的產品很容易走歪路，給團隊造成不小負擔。
那該怎麼選擇？
一個團隊是不是好團隊，在於成員之間能否相互促進。產品經理規劃定目標，爲結果負責，爲團隊成員減輕不必要的壓力，給團隊帶來正向收益。團隊成員配合目標，完成既定工作，還能提出自己的見解。整個團隊工作有序，既能完成工作，也能形成一種制度規範。
這就是關注整體。
有些產品經理，看見組內成員之間有矛盾，焦慮得不行，積極協調矛盾，結果兩邊不是人。因爲你只關注問題，而沒有關注結果。你的結果就是要完成目標，如果耽誤目標的完成，延緩進度，耽誤用戶，造成損失，這時你再去找領導協調，不要又一點小事就亂了陣腳。
個人篇
1、一個優秀產品經理的必經之路
一個產品經理在成長進化的過程中，一定會經歷五個過程，學習、實戰、冷靜、判斷、堅持。
首先是學習理論，現在網上課程一大把，培訓講師多如牛毛，工具流、意識流、實戰流，各個派系層出不窮。我們根據自己的喜好，學習理論知識，讓自己對不同領域的產品有初步的認知，建立起產品框架。
第二步是進入實戰，實際上手操作。很多同學可能沒經歷過理論知識的洗禮，俗稱野路子，一下子就上手執行，運氣好的誤打誤撞積累豐富經驗。運氣差的，進步緩慢，長期焦慮，甚至會對自己失望。但總體來說，都能在實戰中摸出一些工作方法。我們大多數會留在這個階段，依然是個執行層的產品經理。
第三步是冷靜，學會冷靜看待事物。在實戰中有很多緊急的工作，讓你應接不暇，但是如果你學會了冷靜，會對一件事有明確的認知，知道自己要幹嘛。不會因爲同事不配合、客戶總投訴而感到心煩。因爲你已經見過太多扯皮、甩鍋的情況，你對待這種事情見怪不怪。也會爲自己的產品持續付出，對產品成功道路上的“絆腳石”予以打擊。到達這一步已經足夠讓你負責一攤業務，成爲核心骨幹。
第四步是判斷，對未知的事物作出判斷。你沒有任何人可以訴說，所有人都在等着你的決策。爲什麼要這樣做，很多人可能都不清楚，但你必須要在複雜的情況下，快速作出反應，抓住時機，帶領大家走向勝利。如果你能做到這裏，基本上就是產品總監，可以帶集團軍作戰。
第五步是堅持，堅持心中的理想。在一年內，你負責的項目沒有太好起色，你很難對上交代。你的團隊因爲沒有完成目標，被強制解散，你負責的項目黃了，自己被邊緣化。幾次下來，屢敗屢戰，挫敗感讓你難以接受，然而我們只能堅持，直到某一天，風水轉過來，你負責的一款產品成爲市場追逐的對象，這就是你成功的開始。
這條道路上註定會非常痛苦，只有走到最後的人才能看見勝利的曙光。
2、武裝你的大腦
真心建議每個產品經理多看點書，看書還要記住一些理論和精髓，不能白看。
當你在看書的過程中，遇到作者的觀點，你嘗試用自己的實際經驗套一套，看看是不是這麼回事。你會發現，有的時候還真是很神奇，人家的辦法特別管用。
看哪些書呢？我在這裏給大家推薦4本對工作幫助很大，可以反覆閱讀3遍以上的書籍。
《系統思考》，這是非常經典的一部作品，在書中你可以找到很多日常工作的原型，幫助你看透複雜世界、破解決策難題。如果你懶得看，可以在“得到APP”上，劉潤老師的《商業洞察力30講》聽聽，裏面很多觀點都引用這本書，建議大家耐心看下來，你會收穫不少。
《非暴力溝通》，講訴人與人之間如何進行溝通。這本書可以教會我們如何正確表達自己，解決那些日常事物帶來的煩惱，重新建立情緒認知。雖然不能保證萬事萬物都能很佛系，但在團隊溝通中，能使交流順暢不少。
《思維力高效的系統思維》，這本書對大家有兩點幫助，認知問題，表達邏輯。這是產品經理最需要的兩點，如果對問題進行剖析，找到問題的本質，以及如何用系統的思維正確地表達。
《高效能人士的七個習慣》，極其有用的一本書，核心要素是當你主動開始自我管理的時候，你就能不斷的塑造自己。這本書中的觀點和理論你可以隨時隨地的思考和使用，做每一件事之前可以參考對照。