【高項】各章節知識點概括

1. 正式批准一個項目進入下一階段，這個決定的過程屬於啓動的一部分。
   項目的啓動過程組是由正式批准開始的一個新項目或一個新階段所必需的一些過程組組成。
2. 衝突分爲有害衝突和有益衝突
   項目經理對於有害的衝突要設法加以解決或減少；對有益的衝突要加以利用，要鼓勵團隊成員良性競爭。
3. 在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式對已發出的招標文件進行必要的澄清或者修改
4. 自招標文件開始發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少於20日

1. 信息化和信息系統

1. 信息系統工程是指信息化工程建設中的信息網絡系統、信息資源系統、信息應用系統的新建、升級、改造工程。
2. 新舊信息系統的切換方式：
   • 直接切換
     是在指定時刻，舊的信息系統停止使用，同時新的信息系統立即開始運行，沒有過渡階段。這種方案的優點是轉換簡便，節約人力、物力、時間。但是，這種方案是四種切換方案中風險最大的。
   • 逐步切換
     指分階段、分系統的逐步實現新舊系統的交替。這樣做既可避免直接方式的風險，又可避免並行運行的雙倍代價，但這種逐步轉換對系統的設計和實現都有一定的要求，否則是無法實現這種逐步轉換的，同時，這種方式接口多，數據的保存也總是被分爲兩部分。
   • 並行切換
     在一段時間內，新、舊系統各自獨立運行，完成相應的工作，並可以在兩個系統間比對、審覈，以發現新系統問題進行糾正，直到新系統運行平穩了，再拋棄舊系統。並行切換的優點是轉換安全，系統運行的可靠性最高，切換風險最小。但是該方式需要投入雙倍的人力、設備，轉換費用相應增加。
   • 試點後切換
3. 信息系統的生命週期：系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施、系統維護
4. RUP（Rational Unified Process），統一軟件開發過程，統一軟件過程是一個面向對象且基於網絡的程序開發方法論。
   軟件統一過程（RUP）是Rational軟件公司（Rational公司被IBM併購）創造的軟件工程方法 [1] 。RUP描述瞭如何有效地利用商業的可靠的方法開發和部署軟件，是一種重量級過程（也被稱作厚方法學），因此特別適用於大型軟件團隊開發大型項目。
5. 項目開發方法：結構化方法、面向對象方法、面向服務方法、原型法
6. 項目生命週期模型：瀑布模型（按流程、嚴格文檔）、V模型（左邊開發、右邊測試，一一對應）、螺旋模型（基於風險評估）、迭代模型、原型演化模型、敏捷開發模型

2. 立項管理

1. 項目建議書
   又稱立項申請，是項目建設單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件。
2. 項目建議書包括的內容
   • 項目的必要性
   • 項目的市場預測
   • 產品方案或服務的市場預測
   • 項目建設必需的條件
3. 項目可行性研究報告
   • 投資必要性
   • 技術可行性：技術人員能力，隊伍是否可以建立，物品設備可用性
   • 財務可行性
   • 組織可行性：組織能否安裝計劃實施工作、團隊協作關係、必要的培訓計劃等
   • 經濟可行性：支出分析、收益分析、投資回報分析、敏感性分析
   • 社會可行性：分析對社會的影響，如政策、經濟、法律、宗教、道德等
   • 風險因素及對策

敏感性分析
當諸如設備和軟件配置、處理速度要求、系統的工作負荷類型和負荷量等關鍵因素髮生變化時，對支出和收益產生影響的估計。

4. 招標
   在一定範圍內公開招標的要求和條件，邀請衆多投標人蔘與或公開招標，按照規定程序選擇合適的交易對象。如有需要可召開投標人會議（確保信息準確公平傳達給所有投標方，讓投標方清楚要求和條件）。投標人一般需要交一定的投標保證金。
   • 公開招標
   • 邀請招標
   • 招標代理
5. 投標
   • 編制標書：列出合同要求，報價、變更標書報價，投標保證金等。
   • 遞交標書：按招標文件規定在規定的地點、時間送達標書。
   • 標書的簽收：招標人收到標書後簽收標書，不得開啓。以收到時間爲準。（一般標書不低於3個）
6. 評標
   由評標委員會負責。評標委員會由具有高級職稱或同等專業水平的技術、經理等領域專家、招標人、和招標機構代表等5人以上單數組成。其中技術、經濟領域專家不少於成員總數的2/3。評標委員會成員在公佈結果前必需保密。一起開標評標。
7. 可行性研究的步驟
   • 確定項目規模和目標
   • 研究正在運行的系統
   • 建立新系統的邏輯模型
   • 導出和評價各種方案
   • 推薦可行性方案
   • 編寫可行性研究報告
   • 遞交可行性研究報告
8. 輔助研究（網絡佈局、設備選擇、試驗、配件價格未來趨勢等）
9. 開發總成本
   • 研發成本
   • 行政管理費
   • 銷售與分銷費用
   • 財務費和折舊
10. 經營成本：研發成本、行政管理費、銷售和分銷費用、財務發和折舊
11. 項目論證分機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段

階段	工作內容	誤差
機會研究	尋求投資機會，鑑別投資方向	誤差30%
初步可行性研究	初步研究項目是否有生命力，能否盈利	20%
詳細可行性研究	詳細技術經濟論證，在多方案比較的基礎上選擇最優方案	10%

3. 項目範圍管理

1. 名義小組技術
   是頭腦風暴法的一種延伸，通過投票來排列最有用的創意。將參與者分爲多個“名義”上的小組，小組討論，討論完後主持人詢問每個參與者，請沒人提出一個創意。多輪進行直到得到足夠的創意。最後參與以對創意評審和排序。
2. 項目範圍管理計劃
   項目範圍管理計劃可能在項目管理計劃之中，也可以作爲單獨的一項計劃，根據不同的項目，可以是詳細的或概括的，也可以是正式的或非正式的。
3. 確認範圍和核實產品
   覈實產品是針對產品是否完成，在項目或階段結束時由發起人或客戶來驗證，強調產品是否完整；
   確認範圍是針對項目可交付成果，由客戶或發起人在階段末來確認驗收的過程，是每個可交付成果的驗收，技術驗收。
4. 確認範圍和質量控制
   • 確認範圍主要強調可交付成果獲得客戶或發起人的接受；質量控制強調可交付成果的正確性，並符合具體的質量要求（質量標準）
   • 質量控制一般在確認範圍前進行，也可以同時進行；確認範圍一般在階段末尾進行。
   • 質量控制屬於內部檢查，有執行組織的相應質量部門實施；確認範圍由外部干係人（客戶或發起人）對項目可交付成果進行檢查驗收
5. 確認範圍和項目收尾
   確認範圍屬於技術驗收，項目收尾的驗收屬於流行性驗收工作（如正式驗收簽字）。
6. 羣體創新技術
   組織一些羣體活動來識別項目和產品需求。如頭腦風暴、名義小組技術、德爾菲技術、思維導圖、親和圖、多標準決策
7. 羣體決策技術
   爲達到某種期望而對多個未來行動方案進行評估。原則有：一致同意、大多數原則、相對多數原則、獨裁
8. 名義小組技術
   是頭腦風暴法的一種延伸，通過投票來排列最有用的創意。將參與者分爲多個“名義”上的小組，小組討論，討論完後主持人詢問每個參與者，請沒人提出一個創意。多輪進行直到得到足夠的創意。最後參與以對創意評審和排序。
9. 控制賬戶 > 規劃包 > 工作包
11. 一個工作包內容應該大於8小時，最多不超過80小時；工作包從邏輯上不可再劃分，所需資源、時間、成本有一個比較準確的估算。可以非常具體，也可以很粗略，視項目情況而定。
12. 範圍基準：項目範圍說明書、WBS、WBS詞典
13. WBS的表示形式
    • 樹型結構（組織結構圖）：結構清晰、直觀、內容少、不易修改，適用於小項目
    • 表格形式（列表型）：內容豐富、反映出項目所有工作要素
14. WBS中的每一個工作必須有一個負責人，儘管可能是多個人完成
15. WBS包括項目工作，也包括分包出去的工作
16. 需求的狀態值

狀態值	說明
已建議	該需求已被有權提出需求的人建議
已批准	該需求已被分析，估計了其對項目餘下部分的影響，已用一個確定的產品版本號或創建編號分配到相關的基線中，軟件開發團隊已經同意實現該項需求
已實現	已實現代碼的設計、編寫和單元測試
已驗證	使用所選擇的方法已驗證實現了該需求，如測試和檢測，審查該需求與測試用例相符。該需求現在被認爲已完成
已刪除	計劃的需求已從基線中刪除，但包括一個原因睡哦嗎和做出刪除決定的人員

4. 進度管理

1. 虛活動，在網絡圖中由一個虛箭線表示。虛活動不消耗時間，也不消耗資源，只 是爲了彌補箭線圖在表達活動依賴關係方面的不足
   
2. 前導圖（PDM），也叫單代號網絡圖
   用節點表示活動，用箭線表示活動之間的關係 ；一項活動前的活動爲緊後活動，後面的活動爲緊後活動 ；活動之間可以表達四種依賴關係
3. 箭線圖（ADM），也叫雙代號網絡圖
   用箭線表示活動，活動之間用節點連接，有虛活動
4. 關鍵鏈法
   
5. 資源平衡和資源平滑
6. 趕工和快速跟進
7. 計劃評審技術
   • 期望計算
   • 標準差計算
   • 算在一定時間區間內完工的概率
     三個標準差：99%；兩個標準差：95%；一個標準差：68%
     

5. 成本管理

6. 項目質量管理

1. 規劃質量管理、實施質量保證、控制質量
2. 質量是一組固有特性滿足要求的程度
3. 質量和等級的區別
4. 質量方針和質量目標的區別
5. ISO9000質量管理8項基本原則：
   • 以顧客爲中心
   • 領導作用
   • 全員參與
   • 過程方法
   • 管理的系統方法
   • 持續改進
   • 基於事實的決策方法
   • 與供方互利的關係
6. 全面質量管理（TQM）
   • 4個要素：結構、技術、人員和變革推動者
   • 4個核心特徵：全員參加、全過程、全面方法、全面結果
7. 6西格瑪意爲“六倍標準差”。在質量上表示爲每百萬不合格品率（PPM）
8. CMMI模型將成熟度分爲5個等級:
   • 初始級
   • 已管理級
   • 已定義級
   • 已量化管理級
   • 優化級
9. 戴明環、PDCA環

7. 項目成本管理

1. 靜態分析法：投資回收期、追加投資回收期、投資回報率，最小費用發
2. 動態分析法：淨現值法、

8. 人力資源管理

1. 激勵理論:馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、X理論和Y理論、期望 理論。
   
3. 期望理論是一種通過考察人們的努力行爲與其所獲得的最終獎酬之間的因果關係， 來說明激勵過程，並以選擇合適的行爲達到最終的獎酬目標的理論。

9. 合同管理

1. 按範圍分類：

   • 總承包合同
     適用於經驗豐富、技術實力雄厚且組織管理協調能力強的賣方 有利於發揮賣方的專業優勢，保證項目的質量和進度，提高投 資效益。
   • 單項承包合同
     一個賣方只承包項目中的某一項或某幾項內容，買方分別與不 同的賣方訂立項目單項承包合同，有利於吸引更多的賣方參與 投標競爭，使買方可以選擇在某一單項上實力強的賣方。同時 也有利於賣方專注於自身經驗豐富且技術實力雄厚的部分的建 設
   • 分包合同
     訂立分包合同滿足5個條件:
     1. 經過買方認可
     2. 分包的部分
     3. 必須是項目非主體工作
     4. 只能分包部分項目，而不能轉包整個項目
     5. 分包方必須具備相應的資質條件5分包方不能再次分包。

2. 按照付款方式分

   • 總價合同
   • 成本合同
   • 工料合同
     計劃價格*實際量(量實報實銷，激發積極性)。 適用於工作性質清楚，工作範圍比較明確，但具體的工作量無法確定的項目。 在金額小、工期短、不復雜的項目上可以有效使用

3. 訂購單屬於總價合同的類型

5. 項目發生索賠事件後，一般先由監理工程師調解，若調解不成，由政府建設主管機構進行調解，若仍調解不成，由經濟合同仲裁委員會進行調解或仲裁（28天）。