2017.3.8, 深圳, Ken Fang
企業獲利只剩個位數；但企業內每個員工, 都已加班、加點、拚死拚活到了最大的極限。
問題到底出在那裏？
很簡單；大家都把每天在企業的 16, 18個小時的時間、精力, 都用在錯誤的地方：
@ 用在去滿足流程的指標。
@ 用在製作向領導彙報的材料。
@ 用在只爲維護自身 KPI 的扯皮。
許多企業會走向危機, 都有其自身的因素，但也都有共通的點：
@ 由一羣毫無經驗、毫無基本概念的員工, 制定企業內部, 開發產品的流程、指標。
@ 領導永遠離團隊成員好遙遠；領導的辦公室到員工的坐位, 永遠是企業內那一條最遠的路、最長的距離。
@ 企業內沒有人做錯事；同時企業內也沒一件事是做靠譜的。
將產品做的有競爭力、有高利潤, 其實也很簡單；道理大家都懂的；Amazon, Google 會成功，也都只是基於這些的道理：
@ 永遠的只面對客戶；而不是流程, 更不是領導。
@ 企業的核心是：團隊中的開發人員與測試人員。
產品級敏捷, 便是要藉由五個核心的工程實踐, 要將團隊引入到正確的做產品的軌道上：
@ 永遠的面向客戶；永遠只做對客戶有正面影響力的事。
@ 永遠的以開發人員、測試人員爲核心。
@ 永遠的協作；協作即時發現問題、協作即時解決問題。
產品級敏捷；我們真的已經找到個方法, 能去好好的做產品⋯
讓企業只專注在最核心的事物上：客戶、產品、員工；少折騰、少浪費。
企業要的不是整天搞變化、搞亮點，但卻完全無視客戶、產品、員工的存在。道理人人都懂的：沒有以客戶、產品、員工爲基礎的，搞的企業的變化也好，變革也好，都是宛如建在沙灘上的房子⋯沒用的。
所以，產品級敏捷不是要在企業內搞亮點，更不是要高舉什麼企業改革的大旗。
產品級敏捷，只是期望企業能很務實的以客戶、產品、員工爲核心，把產品給真正的做好，使企業自身，不僅能高獲利, 更能使企業能對客戶產生真正正面的影響力；使企業長青。
真正將產品級敏捷能落地；而不是表面的形式；團隊就ㄧ定能打造具競爭力的產品與幸福的團隊。但，天下沒ㄧ下就成就的事；過程中，要回顧，要思考，要持續改善⋯
天下任何偉大的成就，都是來自於 “持續改善”⋯
不思考持續改善，遇到問題，就只是批評是這個不對，那個不對；這樣的思維, 只是給自己尋找ㄧ分安全感罷了⋯
