小編做了6年的PM，對項目管理的認知也算是有一定的理解，原本想先跟大家聊聊我是怎麼做項目管理的，後來想想，我準備分幾篇來寫，今天先跟大家聊聊正規的項目管理究竟關注那些？當然由於篇幅限制，我就不針對裏面的具體方法和細節一一贅述，大家淺嘗輒止即可；
項目管理一覽
標準的項目管理，我們經常聽到的是十大管理49個子過程。其實在國內，項目管理有12個管理分別是,我用一句話概括核心內容：
項目整合管理:【全局的戰略角度，統籌協調項目】
進度管理：【合理安排開發功能的先後順序，確保指定時間完整交付】
範圍管理：【儘可能的明確項目的需求，控制需求變更和範圍蔓延】
成本管理：【準確的評估項目成本，並儘可能的控制項目的成本】
質量管理：【想盡辦法控制質量，發現問題、修改問題】
採購管理：【選擇合適的採購方案】
風險管理：【想一切能想到的風險並給出應對措施】
溝通與干係人管理：【用何時的方法和不同的人溝通，管理不同人員的期望】
變更管理：【確保所有的需求變更按照遵循既定的變更流程】
文檔與配置管理：【管理好項目設計的文檔和配置，確保所有文檔化的資料有據可查】
人力資源管理：【組建團隊、建設團隊】
合同管理：【根據項目的性質不同，選擇合適的合同，確保自身利益最大化，風險最小化】
1、項目整合管理
整合管理分爲6個子過程，分別是制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目管理工作、監控項目工作、實施整體變更、結束項目或者階段；
Step1：制定項目章程主要是根據項目範圍說明說相關協議，結合商業論證最終產生一個由項目發起人簽署並頒發的文件，叫做項目章程，項目章程核心內容明確項目目標，明確項目的相關方以及所有涉及到時間、成本、進度等約束的條件，另外對於PM來講，項目章程相當於任命的聖旨，一切沒有項目章程的PM都是在耍流氓。
Step2：有了項目章程之後，根據公司實際情況也就是組織過程資產和事業環境因素，擬定一個項目管理計劃，項目管理計劃主要是爲範圍、成本、進度、質量等各方面的問題提供了指導思想，明確遇到相關問題應該遵循什麼流程，可以理解爲項目管理過程中的指導思想；
Step3：當發生變更或者項目過程中遇到問題，通過既定的流程，結合項目管理計劃，針對變更最終輸出變更請求，並更新相關文件，管理過程中指導監測項目的績效；
Step4：監控項目工作，根據項目開展過程中產生的績效數據，利用相關工具形成工作績效報告，這些報告用於向管理層彙報進度和項目狀態所用。
Step5：當發生變更請求時，會通過第四步產生的績效報告評估請求帶來的影響，不論是進度上的影響還是成本上的影響，這也是爲CCB機構判斷是否批准需求變更的依據，此過程輸出的結果爲批准的需求變更
Step6：一旦項目結束，作爲項目整體管理務必做好收尾工作，確認客戶驗收了可交付成果，確認沒問題之後，需要準備移交工作，如果有後續運維，需要將項目移交給運維團隊，同時記得更新組織過程資產和總結此項目的經驗教訓，爲後續項目的順利開展積累了經驗；
2、進度管理
進度管理包括7個子過程，包括規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動時間、制定進度計劃、控制進度；
Step1：進行進度管理第一步根據制定好的範圍管理計劃，結合實際情況，組織過程資產、事業環境因素輸出一份進度管理計劃，此計劃用於在進度把控過程中作爲指導文件；
Step2：根據進度管理計劃和範圍的基準。可以和組員通過頭腦風暴的形式，定義需要完成的活動。最終形成一個活動的清單。
Step3：根據活動的清單，結合範圍基本和進度管理計劃。考慮資源最優的情況下，擬定一個進度網絡圖。進度網絡圖可以看到每個活動的前置活動，以及活動之前的依賴關係。幫助我們項目管理人員瞭解項目需求之間的關聯，當出現需求變更的時候，我們可以清楚知道帶來的額外影響。
Step4：有了活動清單之後。參考資源日曆【每個資源目前的可用情況，start date和release date】，制定一個活動資源需求和資源分解結構，又稱RBS，主要是顯示本項目涉及到的所有人員結構和時間；
Step5：有了資源分解結構和活動的資源需求之後，需要評估一下項目各活動的持續時間。
Step6：活動持續時間估算出來之後，根據進度管理計劃的指示形成進度基準，這裏的進度基準指的是經過客戶認可和批准的進度計劃，沒有被批准的進度不能當做基準。
Step7：最後一步爲進度控制，進度控制主要是通過項目的績效數據，對比進度管理計劃和項目管理計劃，管理新需求的變更，以及評估進度所受的影響。從而形成變更請求和進度預測；
3、項目範圍管理
範圍管理包含6個子過程分別是規劃範圍管理、收集需求、定義範圍、創建WBS、確認範圍、控制範圍；
Step1：通過項目章程和項目管理計劃，以會議的形式或者專家判斷的方法，產生需求管理計劃和範圍管理計劃，這兩個文檔分別指導如何收集需求和管理範圍。屬於範圍管理規劃階段的工作，此階段爲後續提供了基本指導的思想和方法；
Step2：項目範圍管理第二步，根據需求管理計劃的指導，組織會議聯繫相關干係人開始收集需求，此過程輸出一份需求文件和需求跟蹤矩陣。
Step3：有了需求文件之後根據項目章程，通過會議，比如引導式研討會或者備選方案，最終編制一份項目範圍說明說，也就是我們經常說的SOW；
Step4：有了範圍說明書之後，拉着團隊成員，詳細溝通需求內容，將範圍進行分解，分解成一個一個工作包【最小可交付單元】，最終將整個分解完畢。形成工作分解結構，俗稱WBS；
Step5：接下來就是確認範圍的過程，確認範圍其實就是讓客戶驗收的需求，根據績效信息、經過覈實的可交付成功，通過代碼走查、審查等方式最終讓客戶驗收，此過程產生的就是驗收的可交付成果以及可能產生的需求變更；
Step6：根據需求文件和實施過程中的績效信息，通過偏差分析，看看實際開發的需求與需求範圍是否吻合，如果出現偏差，需要及時更正，必要時走變更控制流程，此過程往往會產生變更請求；
4、成本管理
成本管理包含四個子過程，分別爲規劃成本、估算成本、制定預算、控制成本；
Step1：規劃成本主要是根據項目章程和項目管理計劃的指導下，細化一個專門指導成本管理的計劃。主要應對成本相關的問題以及應對思路。本步驟會輸出一個成本管理計劃，用於指導後續的成本問題；
Step2：有了成本管理計劃，結合進度管理計劃和資源管理計劃，參考範圍基準，開始對現有的活動進行成本估算。估算完成scope範圍內的活動，需要多少成本。這裏只是估算哦，當然這裏每一個估算都需要出具一個估算的依據；
Step3：根據成本估算和估算的依據制定項目預算，項目預算其實就是每個工作包的成本之和，自下而上彙總過來，同時爲了應對已知-未知的風險所預留的應急儲備。本步驟輸出物是經過批准的成本，我們稱之爲成本基準。成本基準由於經過批准，項目經理可以直接動用；
Step4：根據項目資金需求和項目績效信息。進行成本判斷，是否成本發生超支？此過程可能會產生需求變更和成本的預測，任何一項需求調整或者變更都需要考慮對於成本的影響；
5、溝通與干係人管理
溝通與干係人本來屬於兩個不同的管理。這裏我們合併到一起主要是溝通與干係人關係比較密切。溝通有三個子過程，分別爲規劃溝通管理、管理溝通、控制溝通，干係人管理包括四個子過程，分別爲識別干係人、規劃干係人、管理干係人、控制干係人蔘與；
溝通管理：
Step1：根據干係人登記冊【識別干係人之後會產生一個干係人登記冊，裏面會記錄干係人的特點、職位等等信息】、項目管理計劃，根據不同干係人的特點擬定一個溝通管理計劃，此計劃爲後續與干係人溝通提供了指導思想；
Step2：依據溝通管理計劃，在實際項目實施過程中和干係人進行溝通，此過程會產生溝通的結果；
Step3：最後溝通往往伴隨着需求，所以控制溝通其實就是控制需求，本過程主要通過溝通輸出需求變更等信息；
干係人管理：
Step1：識別干係人是進行干係人管理的第一步，所謂干係人是和項目有直接或者間接關係的人，受項目影響或者那些自認爲受項目影響的人。都是我們的干係人，我們需要利用RACI矩陣對干係人進行劃分。此過程輸出爲干係人登記冊；
Step2：有了干係人登記冊之後，根據項目管理計劃的指導，需要對不同的干係人制定不同的溝通策略。這裏會輸出一份干係人管理計劃，用於指導後續干係人溝通和參與；
Step3：管理干係人的過程中，我們經常會產生新的需求，溝通的過程中產生變更，此過程我們往往會輸出問題日誌或者變更請求；
Step4：最後一步就是管理干係人蔘與了，此過程我們根據實際的績效數據和問題日誌，會輸出需求變更和績效信息；
6、人力資源管理
人力資源管理主要包含4個子過程，分別是規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊；
Step1：根據項目管理計劃和資源的需求制定一個資源管理計劃，資源管理計劃主要是針對現有資源的分配、人員組織結構等進行規劃指導；
Step2：組建項目團隊，當項目資源要求確定，緊接着就是團隊組建，此步驟主要是將確定的資源分配給具體的項目，並制定資源日誌，明確每個團隊成員在項目中的可用時間。形成一個可供查詢的文檔，也就是資源日曆；
Step3：項目團隊分配好之後，緊接着就是如何管理這些人員，根據每個項目的進度和成本情況，結合日常收集到的績效信息，評估團隊內的績效。並對團隊成員進行績效評價；
Step4：人力資源管理最後一個環節就是根據實際績效情況，和團隊內部的衝突，對成員進行管理。此過程會涉及到人員的調配或者重新分派。同事人員變動也會產生需求變更；
總結：以上是項目管理理論中，針對基本過程的定義，這些理論並非放之四海而皆準，但是是一個非常標準的項目管理理論，遇到類似問題的時候可以提供解決問題的思路，本篇我們只聊到這裏，下篇文章我們將聊聊後面兩個管理過程具體內容；