這就是OKR讀書筆記(上部)

第1章 當谷歌遇見OKR

如果你不知道目的地在哪裏，你可能永遠無法到達。

• 目標 就是你想要實現的東西，不要將其誇大或者縮小。目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能夠鼓舞人心的。
• 關鍵結果 是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的；它們必須是可衡量、可驗證的。
• “困難目標”往往比簡單目標更能有效提升績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其詞的目標“帶來更高的產出”。
• 如何使員工保持理想的敬業度：明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標，目標能夠確保一致性、清晰性，並提高工作滿意度。
• OKR系統提倡反饋，並爲員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
• 自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有着更適於培育重大突破的創新土壤。
  (2019.11.20)
• OKR的四大“利器"：聚焦、協同、追蹤和延展。
  1.對優先事項的聚焦和承諾：高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什麼是不重要的；
  2.團隊工作的協同和聯繫：OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的；
  3.責任追蹤：OKR是由數據驅動的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都是基於客觀、負責的精神；
  4.充分延展進而挑戰不可能：OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力。

第2章 OKR之父

儘管很多人都很努力地工作，但他們卻沒能取得什麼成就。

• 泰勒-福特模型：具有人文主義的結果驅動型管理。
  1.公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作爲獲得利潤的機器”，還敦促公司應該針對目標徵詢下屬的意見。利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。
  2.充分發揮個人能力和責任感來的管理原則，同時樹立共同的願景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標的和諧一致。
  3.人們爲行動路線的選擇作出了貢獻時，就更希望看到它順利實現。
• 最可怕的是，目標管理經常會同員工的工資和獎金掛鉤。如果冒犯可能受到處罰，員工爲什還非要冒險呢？？
• 對於知識型員工，衡量其產出和生產活動就變得相對困難了。(如何衡量評論區歡迎評論)
  MBO(management by objectives)與OKR的比較

MBO	OkR
“目標是什麼”	“目標是什麼”及“如何實現”
年度	季度和月度
不公開	公開、透明
自上而下	自下而上或團隊協作(50%)
與薪酬福利掛鉤	大部分與薪酬福利無關
規避風險	進取精神

第4章 對優先事項的聚焦和承諾

是我們自己的選擇而不是能力，展示了我們是誰。——J.K 羅琳

• 衡量一件事的重要性時，應該先考慮這樣的問題：在接下來的3個月(6個月或12個月)裏，什麼是最重要的事？成功的組織聚焦於少數能夠產生實質性差異的措施，並推遲那些不怎麼緊迫的事項。
• 一套有效的目標設定系統始於組織高層的嚴謹思考，領導者需要投入時間和精力去選擇重要的事情。
• 雖然削減目標清單總是富有挑戰性，但卻是值得的。正如任何經驗豐富的領導者都會告訴你：沒有一個人或公司可以“做所有的事情”。

開始的時候…

• 對於企業層面的OKR,責任在高層領導者，他們必須親自對這一過程做出承諾。
• 無論領導者如何選擇公司的最高目標，他們都需要爲自己設立目標。就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。
• 光會說OKR是不夠的，還必須有所行動和示範。如果你不以身作則，沒有人會真正在意這一目標。

清晰溝通

• 爲了制定合理的決策，維持團隊精神，並取得卓越的成績，組織中的所有人都必須清晰地理解公司的最高目標。
• 當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。

關鍵結果：關心和支持

• 目標和關鍵結果是目標設定的陰陽兩面——原則與實踐、願景與執行。其中，目標往往能鼓舞人心且與長遠計劃有關，而關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的(關鍵結果是拉動目標實現的槓桿和實現目標過程中的一個個節點)。
• 如果目標的設定較爲科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
• 如果目標過多，往往會淡化焦點，對預期的進展形成阻礙。
• 每個關鍵結果對於個人來說都應該是一項挑戰。
• 如果你有足夠的信心能夠做好這件事，那麼你所設立目標很可能不夠宏大。
  (2020.2.21)

做什麼、如何做和何時做

• 雙線並行可能是目標設定的最佳方式，既有短期的OKR來支持年度OKR的實現，也有長期的戰略規劃。
• 明確框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。沒有任何東西能夠像截止日期那樣推動我們前進。
• 要使反饋有效，就必須在評估活動發生後立即給予反饋(及時反饋)，因此，在使用OKR系統應該在相對較短的時間內設定目標。
• OKR的時間按設定沒有統一的標準。工程團隊可能傾向於選擇6個星期爲一個OKR週期，以便保持與產品開發進度同步。
• 一個月的週期則可能適合於那些新創立的、正在尋找市場定位的企業。最好的OKR節奏，往往與企業所處的行業及企業的文化節奏相適應。

匹配關鍵結果

• 相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。

完美與優秀

• 不要讓完美成爲優秀的敵人(完成勝於完美)。
• 在OKR週期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
• 目標設定也有一些基本的規則：關鍵結果應該是明確的、具體的、可衡量的，產出和投入的組合（匹配）對其有所幫助。
• 完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
  OKR質量評價表

較差	中等	較好
	具體的、明確的、可衡量的	完成關鍵結果的關鍵和前提是實現目標
目標：贏得Indy500賽車比賽 關鍵結果：提高圈速 關鍵結果：停戰時間縮短	目標：贏得Indy500賽車比賽 關鍵結果：平均全速增長2% 關鍵結果：停站時間縮短1秒	目標：贏得Indy500賽車比賽 關鍵結果：平均全速增長2% 關鍵結果：在風洞測試10次 關鍵結果：停站時間縮短1秒 關鍵結果：停站錯誤減少50% 關鍵結果：每天練習停站1小時

少即是多

創新意味着對1000件事說不——斯蒂夫·喬布斯

• 在大多數情況下，季度OKR的理想數量往往介於3個到5個之間。
• 搖頭說“不”和微笑着說“行”一樣重要。
• OKR既不是一個什麼都要完成的願望清單，也不是團隊日常任務的總和。它們是一系列精心策劃的目標，值得特別關注，並將推動人們在努力前行。
• 成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。換句話說，簡介和聚焦是我們所說的第一利器的核心所在。
  (2020.2.22)

第6章 承諾

• 在實施OKR時，管理者必須公開對對其目標做出承諾，並一以貫之。
• 作爲團隊領導，一遍一遍地提醒團隊成員是我的職責。
• 領導者必須身體力行，爲他人做示範。
• 在一次全員大會上分享了個人OKR之後，我驚訝地發現它對幫助公司成員使用這種方法十分有效。它讓所有人都知道，我的責任也是可以衡量的。員工們可以評判我的OKR，告訴我如何提升和改進，這一點意義非凡。

第7章 團隊工作的協同和聯繫

不要僱傭聰明人，然後告訴他們去做什麼；而是要讓他們告訴我們，應該做什麼。

• 有研究表明，與保持隱祕相比，組織中公開的目標往往更容易實現，而只需要簡單地按下“開放”按鈕就可以全面提升目標達成的可能性。
• 如果同時能夠看到他們的進度，他麼會更有達成目標的動力。
• 從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。每個員工都有權參與其中，即使是針對目標制度過程本身所存在的缺陷。精英主義得以在陽光下蓬勃發展。(真理掌握在大多數人手中)
• 透明性還能在組織中播下合作的種子，促進員工之間的合作。

偉大的層級及關聯

• 在過去的商業世界中，工作往往是嚴格從頂層開始驅動的。按照組織結構路徑，目標也是自上而下層層傳遞的。高層管理人員爲其部門負責人設定較高層次的目標，部門負責人在將這些目標分解給下一個管理層級，如此層層分解。雖然這種目標設定方法已經過時，但仍然普遍存在於大多數大型組織中，其優勢也是顯而易見的。垂直的目標將更低層級的員工圈了進來，保證他們正在處理公司最爲關心的問題。在最爲理想的情況下，垂直層級還可以營造團隊的氛圍，讓大家都朝着同一個目標努力。
• 適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿着組織層次關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、存粹由數字粉飾的活動，會帶來4個方面的不利影響：
  1.喪失敏捷性
  2.缺乏靈活性
  3.員工被邊緣化
  4.單一維度的聯繫
  (2020.2.27)

激活基層

• 幸運的是，我們還有另外一個選擇。正因爲OKR是高度透明的，所以只要各層級在關聯過程中不固步自封，那麼目標就是可以被共享的。如果一個目標服務於更大的目標，那麼它是可以跳過多個級別的。
• 健康的組織往往會鼓勵某些目標自下而上地湧現。
• 與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。也就是說，OKR系統最強大的力量往往來自核心管理曾之外的洞察力。
• 理想的OKR系統往往允許員工自主設置部分目標及大部分或全部的關鍵結果。OKR能引導組織成員向更高、更遠的範圍拓展，設置更宏偉的目標併爲之付出努力，以便實現更多：“目標越高，績效越高”。
• 知道要去哪裏的人，往往會更加清楚如何到達目的地。
• 同樣的目標在來源不同的情況下，對同一個人的驅動作用也是有區別的。
  1.倘若我們做一件事，在做事方式上不得不服從他人的命令，那麼目標對我們的驅動作用可能是相當有限的。在商業實踐中，很少有唯一的答案。
  2.解放人的思想，並支持他們找到正確答案，這是我們幫助每一個人取得成功的關鍵。
  3.高績效團隊會在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持創造性張力，努力在協同和相對不那麼協同的OKR體系之間保持富有創造性的張力，並實現團隊的成長和發展。在遇到執行層面的緊急狀況時，如果只是需要落實簡單的事情，那麼組織的知道更多是指令性的。但是，當數字變得更強勁而公司變得過於謹慎和保守時，發揮基層員工的創造性和主動性很可能事半功倍。爲了適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇旺旺各佔一半。
  (2020.2.28)

第8章 協同

• 協同其實就是幫助人們理解你想要別人做什麼。
• 協同並不意味着冗餘。每一個OKR都對應着一個單一主體其它團隊則根據需要進行聯合和協同。
• 在我看來，共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了，我不希望兩個人互相指責。
• 即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標，但他們的關鍵結果也應該是不同的。
• 目標越是宏大，人們就越趨於保守，這是典型的無意識結果。
• “我向你們展示我們的OKR，如果你們看到有什麼漏洞，或者認爲我們正在做的事情時錯誤的話，請一定要讓我們知道”【這一步好像容易被遺漏】
• 我們所做的每個決定，都需要與我們的願景保持一致。當我們在客戶和業務目標之間進行權衡時，我們會選擇與客戶保持一致。
• 假如一個目標看起來與我們說的不一致，我們則會給予其額外的關注。
• 在往前推進之前，我們需要確保其與我們的北極星——公司最高目標對準。

第9章 連接

• 根據OKR的定義，OKR對組織內的所有部門、部門中的所有層級都是更加開放的、可視的，因此，堅持使用OKR系統可幫助員工們更加齊心合力地一起工作。
• 在推廣OKR之前先進行試點運行的好處，幾百個用戶就足以進行OKR實驗，這可以幫助公司在大規模部署OKR系統之前發現和解決可能存在的難點。
• 領導者不能只關注團隊成員的日常工作，更應該把精力集中在更有價值、更長遠的計劃上。
• 通過開放、公開的目標制定，不同團隊的發展方向在公司整體發展戰略的卡UN更加下得以矯正。
  （2020.03.20）

第10章 責任追蹤

我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人必須用數據說話。

• OKR系統有一個優點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統進行修改或調整。

啓動

• 當員工們能真正看到他們的工作是如何爲公司的成功做出貢獻時，他們纔是最投入的。
• 一流的OKR軟件平臺包括移動應用、自動更新、分析報告工具、實時警報、以及與Salesforce、JIRA和Zendesk等軟件產品的整合。只需要三四次點擊，用戶就可以在數字只是版的引導下創建、跟蹤、編輯OKR,以及給他們的OKR打分。這些平臺使得OKR對組織的變革產生了很大的價值，主要體現在以下幾方面。

1. OKR系統讓每個人的目標更加清晰。用戶可以直接訪問OKR系統中老闆、直接主管和整個組織的目標。
2. OKR系統有利於驅動團隊的積極性。當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和鬥志就更容易。
3. OKR系統有利於提升內部網絡效率。透明的平臺可以引導個體與有共同職業興趣的同時一起工作。
4. OKR系統有利於節省時間、金錢，同時減少挫折。傳統的目標設置方法在會議設置方法在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了OKR管理平臺，所有相關信息都可以在需要的時候準備就緒。

OKR導師

• 要使用OKR系統有效地發揮作用，整個組織，包括高管團隊都需要使用這套系統，沒有例外，也不能隨意退出。在推廣和應用OKR系統時，的確會有一些人適應得慢一些，當然，也會有人抗拒，有人以各種藉口拖延。爲了促進這些人儘快應用OKR系統，最好的做法是指定一個或幾個人作爲OKR系統的“導師”。
  （2020.3.26）

時時追蹤

• 取得可量化的進步相比公衆的認可、金錢刺激或實現目標本身，對人更有驅動力。
• 對個體來說，最大激勵因素是“在工作中取得進步”。人們取得進步的時候是他們感到最積極、最投入的時候。
• OKR系統不需要進行每日跟蹤，但是需要定期檢查——最好是每週一次，這是防止績效下降的必要措施。
• 記錄自己的目標並向朋友每週發送進度報告的人，比那些只設定目標而不分享進展情況的人，達成目標的可能性要高出43%。

• 當我們跟蹤和審覈目標與關鍵結果時，我們在任何一個時刻都有以下四個選擇：

1. 繼續：如果目標處在綠色區域裏，這表示目標處在正常的追蹤之中，不需要去調整它。
2. 更新：如果目標處在黃色區域裏，它提醒我們需要對目標進行“特別注意”了，需要對關鍵結果或母校進行調整，以適應工作流程或外部環境的變化。爲了實現目標，我們可以採取哪些不同的做法 ？需要修改時間節點嗎?我們是否需要暫緩其它計劃來爲這個項目配置更多資源？
3. 開始：只要有需要，隨時都可以重新啓動一個新的中期OKR。
4. 停止：如果目標處在紅色區域裏，這就提示要達成目標已經很大“風險”了，當前的目標已經沒有用了，最好的解決方案可能是放棄。

• 當你追蹤你的OKR以獲取持續的反饋時，你在目標管理方面就不會出現時好時壞的結果，也不會經常出現一些令人驚奇的事情。好消息也好，壞消息也罷，這些就是現實。在這個過程中，“人們可以從失敗中學習，繼續前進，挫折中也孕育着未來成功的機遇”。
• 當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。沒有必要頑固地堅持一個過時預測——從你的列表中刪除它，然後繼續前進。目標是爲目的服務的，而不是爲其他事項服務的。
• 當一個目標在OKR評估週期結束前被刪除時，通知每個與它有關係的人是很重要的。
• 爲了達到最好的效果，下屬和管理者每個季度都要對OKR進行幾次詳細的檢查，包括該報告進展情況、識別障礙、改進關鍵結果等。
• 在進行一對一檢查的基礎上，團隊和部門還需要定期舉行會議，逐一評估共同目標的進展情況。如果一個承諾的OKR失敗，團隊就會制定一個補救計劃。

總結：清零與重複

OKR不會因工作完成而過期。在任何數據驅動的系統中，事後的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。不管是一對一的溝通還是團隊會議，這些總結都包括三個部分：客觀評估、主觀自我評價和反思。

• 客觀評價

1. 在給OKR評分時，我們會評估已經取得的成績，並討論若想以後取得更好的績效需要採取不同方式。如果OKR得分低，那麼就需要重新評估：目標是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什麼來實現它？
2. 給一個目標結果打分最簡單、最明確的方法是通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作爲計量標準：
   0.7~1.0分=綠色(目標完成)
   注：谷歌以0.7分作爲目標的分界線，反應了員工制定目標是的雄心勃勃。這個門檻並不適用於公司的既定運營目標。對於銷售目標或產品發佈目標，任何低於1.0的分數都會被視爲失敗。
   0.4~0.6分=黃色(目標取得了進展，但沒有完成)
   0~0.3分=紅色(目標失敗)

• 自我評估

1. 在評價OKR的績效時，目標制定者的想法和主觀判斷可以對客觀數據進行一定程度上的提高。
2. 評估的目的不是區別目標結果落在紅色、黃色還是綠色區域裏，而是通過這種評估讓他們看到他們所做的一切如何與公司的總體目標相聯繫。畢竟，目標和關鍵結果是爲了讓每個人都做正確的事情。
3. 自我評估效果因人而異，有些人對自己要求嚴格，有的人卻剛好相反。無論哪種情況，都需要一個機敏的調解人或團隊領導參與並幫助重新校準。
4. 和客觀數字相比，基於情景的反饋和團隊內部的廣泛討論更重要。
5. OKR評分明確了工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。在這裏，沒有批評，只有學習。

• 反思

1. OKR是以行動爲導向的，但是，如果只是不懈努力而沒有偶而停下來反思，這跟永不停止的“倉鼠輪”沒有什麼區別。
2. 若想達到令人滿意的結果，關鍵是制定野心勃勃的目標，並努力實現大部分目標，在適當的時候要停下來對取得的成就進行反思，並不斷地重複這個過程。
3. 我們並不是從經驗中學習，而是通過反思經驗來學習。
4. 對OKR進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標很可能會轉移到下一個季度，重新匹配一組全新的關鍵結果；也有可能這個目標就過時了，拋棄它更爲合適。無論怎樣，良好的管理判斷能力是最重要的。
   (2020.3.28)

第 12章 挑戰不可能

最大的風險是什麼也不做

• 如果公司做不到持續創新，它們必須走向滅亡——請注意，我說的是創新而非重複。
• 保守的目標設定阻礙創新。
• 當挑戰性目標的選擇恰當而明智時，所獲得的回報是和風險對等的，甚至遠超過其所需承擔的風險。
• 目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。雖然高難度的目標與其產出結果之間的差距，通常會大於低難度目標與其產出結果之間的差距，但是前者達到的最終結果仍然比後者要好。
• 設定具有挑戰性目標的員工，不僅會取得更好的績效，還會提高自我驅動力，以及對工作的投入程度。
• 並非所有挑戰性目標都是不同尋常的。有時候，它們就是普通的工作，但是達到了一個非同尋常的水平。
• 不管是對初創企業，還是市場上的領先企業來說，挑戰性目標都有利於塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維侷限，讓企業經營得更爲出色。
• 如果領導者希望自己和下屬都能取得最佳績效，那麼，設定挑戰性的目標就是非常必要的。
  
• 10%的改進意味着你和其他人一樣，你們在做着同樣的事情。你可能不會失敗，但你也絕不會太成功。這就是爲什麼佩奇期望谷歌員工能夠創造出比競爭對手好10倍的產品和服務。這也意味着他不會滿足於公司通過提升效率或者技術上的小創新獲得適度的增長。要得到“10倍速”的改進，需要對問題進行反思，探索技術上的可能性，並在此過程中感受到樂趣。(這句話打臉了多少靠強制加班甚至996的公司 )
• 要想獲得成功，挑戰性目標就不能一成不變，你也不能好高騖遠，不考慮實際情況而強行設定高目標。對你的團隊而言，過分追求速度和進度反而會導致拔苗助長的結果。在追求高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
• 你要知道，在我們的工作中，我們必須爲自己設定讓自己感到不適的極具挑戰性的目標，然後我們必須要實現它。隨後，我們必須在短暫的慶祝後爲自己制定另一套非常難以達到的目標，然後又必須實現它。而實現這些具有挑戰性的目標的獎勵之一便是，你能夠不斷獲得晉級的機會。

第 14章

• 熱情就像開車，一旦踩了剎，再提速就會變得十分困難。
• 條件允許的情況下，最好的方式是一開始就告訴他們你的規則。
• 沒有哪一家公司會因爲太年輕而無法採用OKR進行管理，對任何公司而言，任何時候開始採用OKR都爲時不晚。
• 我們需要明確的規則迫使人們將其團隊目標清單縮減至3至4個，別小看這一步，它具有非同尋常的意義。因爲這使得我們的OKR更加嚴格，也使得每個人都開始明確知曉什麼任務纔是符合公司最高利益的，應該被優先執行。
• 如果人們不相信不相信挑戰性目標是可以實現的，那麼它就真的無法實現，這就是設定目標的藝術所在。
• 追求負責人的增長。(做一個有原則，不忘初心的人/公司 )
  (2020.5.4)