这就是OKR读书笔记(上部)

第1章 当谷歌遇见OKR

如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。

• 目标 就是你想要实现的东西，不要将其夸大或者缩小。目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能够鼓舞人心的。
• 关键结果 是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的；它们必须是可衡量、可验证的。
• “困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。
• 如何使员工保持理想的敬业度：明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标，目标能够确保一致性、清晰性，并提高工作满意度。
• OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。
• 自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。
  (2019.11.20)
• OKR的四大“利器"：聚焦、协同、追踪和延展。
  1.对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的；
  2.团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的；
  3.责任追踪：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神；
  4.充分延展进而挑战不可能：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。

第2章 OKR之父

尽管很多人都很努力地工作，但他们却没能取得什么成就。

• 泰勒-福特模型：具有人文主义的结果驱动型管理。
  1.公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”，还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
  2.充分发挥个人能力和责任感来的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致。
  3.人们为行动路线的选择作出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
• 最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒犯可能受到处罚，员工为什还非要冒险呢？？
• 对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。(如何衡量评论区欢迎评论)
  MBO(management by objectives)与OKR的比较

MBO	OkR
“目标是什么”	“目标是什么”及“如何实现”
年度	季度和月度
不公开	公开、透明
自上而下	自下而上或团队协作(50%)
与薪酬福利挂钩	大部分与薪酬福利无关
规避风险	进取精神

第4章 对优先事项的聚焦和承诺

是我们自己的选择而不是能力，展示了我们是谁。——J.K 罗琳

• 衡量一件事的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月(6个月或12个月)里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的措施，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
• 一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。
• 虽然削减目标清单总是富有挑战性，但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你：没有一个人或公司可以“做所有的事情”。

开始的时候…

• 对于企业层面的OKR,责任在高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺。
• 无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。
• 光会说OKR是不够的，还必须有所行动和示范。如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。

清晰沟通

• 为了制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越的成绩，组织中的所有人都必须清晰地理解公司的最高目标。
• 当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。

关键结果：关心和支持

• 目标和关键结果是目标设定的阴阳两面——原则与实践、愿景与执行。其中，目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且是可衡量的(关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点)。
• 如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
• 如果目标过多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。
• 每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
• 如果你有足够的信心能够做好这件事，那么你所设立目标很可能不够宏大。
  (2020.2.21)

做什么、如何做和何时做

• 双线并行可能是目标设定的最佳方式，既有短期的OKR来支持年度OKR的实现，也有长期的战略规划。
• 明确框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。没有任何东西能够像截止日期那样推动我们前进。
• 要使反馈有效，就必须在评估活动发生后立即给予反馈(及时反馈)，因此，在使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标。
• OKR的时间按设定没有统一的标准。工程团队可能倾向于选择6个星期为一个OKR周期，以便保持与产品开发进度同步。
• 一个月的周期则可能适合于那些新创立的、正在寻找市场定位的企业。最好的OKR节奏，往往与企业所处的行业及企业的文化节奏相适应。

匹配关键结果

• 相匹配的关键结果应该强调工作的质量。

完美与优秀

• 不要让完美成为优秀的敌人(完成胜于完美)。
• 在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
• 目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助。
• 完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
  OKR质量评价表

较差	中等	较好
	具体的、明确的、可衡量的	完成关键结果的关键和前提是实现目标
目标：赢得Indy500赛车比赛 关键结果：提高圈速 关键结果：停战时间缩短	目标：赢得Indy500赛车比赛 关键结果：平均全速增长2% 关键结果：停站时间缩短1秒	目标：赢得Indy500赛车比赛 关键结果：平均全速增长2% 关键结果：在风洞测试10次 关键结果：停站时间缩短1秒 关键结果：停站错误减少50% 关键结果：每天练习停站1小时

少即是多

创新意味着对1000件事说不——斯蒂夫·乔布斯

• 在大多数情况下，季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。
• 摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。
• OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在努力前行。
• 成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说，简介和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
  (2020.2.22)

第6章 承诺

• 在实施OKR时，管理者必须公开对对其目标做出承诺，并一以贯之。
• 作为团队领导，一遍一遍地提醒团队成员是我的职责。
• 领导者必须身体力行，为他人做示范。
• 在一次全员大会上分享了个人OKR之后，我惊讶地发现它对帮助公司成员使用这种方法十分有效。它让所有人都知道，我的责任也是可以衡量的。员工们可以评判我的OKR，告诉我如何提升和改进，这一点意义非凡。

第7章 团队工作的协同和联系

不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。

• 有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。
• 如果同时能够看到他们的进度，他么会更有达成目标的动力。
• 从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每个员工都有权参与其中，即使是针对目标制度过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。(真理掌握在大多数人手中)
• 透明性还能在组织中播下合作的种子，促进员工之间的合作。

伟大的层级及关联

• 在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人在将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。虽然这种目标设定方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团队的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
• 适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、存粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：
  1.丧失敏捷性
  2.缺乏灵活性
  3.员工被边缘化
  4.单一维度的联系
  (2020.2.27)

激活基层

• 幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不固步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
• 健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上地涌现。
• 与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理曾之外的洞察力。
• 理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设置更宏伟的目标并为之付出努力，以便实现更多：“目标越高，绩效越高”。
• 知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。
• 同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。
  1.倘若我们做一件事，在做事方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。在商业实践中，很少有唯一的答案。
  2.解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。
  3.高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的知道更多是指令性的。但是，当数字变得更强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择旺旺各占一半。
  (2020.2.28)

第8章 协同

• 协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。
• 协同并不意味着冗余。每一个OKR都对应着一个单一主体其它团队则根据需要进行联合和协同。
• 在我看来，共有OKR在很大程度上削弱了问责制。如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责。
• 即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该是不同的。
• 目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意识结果。
• “我向你们展示我们的OKR，如果你们看到有什么漏洞，或者认为我们正在做的事情时错误的话，请一定要让我们知道”【这一步好像容易被遗漏】
• 我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。
• 假如一个目标看起来与我们说的不一致，我们则会给予其额外的关注。
• 在往前推进之前，我们需要确保其与我们的北极星——公司最高目标对准。

第9章 连接

• 根据OKR的定义，OKR对组织内的所有部门、部门中的所有层级都是更加开放的、可视的，因此，坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力地一起工作。
• 在推广OKR之前先进行试点运行的好处，几百个用户就足以进行OKR实验，这可以帮助公司在大规模部署OKR系统之前发现和解决可能存在的难点。
• 领导者不能只关注团队成员的日常工作，更应该把精力集中在更有价值、更长远的计划上。
• 通过开放、公开的目标制定，不同团队的发展方向在公司整体发展战略的卡UN更加下得以矫正。
  （2020.03.20）

第10章 责任追踪

我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人必须用数据说话。

• OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统进行修改或调整。

启动

• 当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时，他们才是最投入的。
• 一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报、以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。只需要三四次点击，用户就可以在数字只是版的引导下创建、跟踪、编辑OKR,以及给他们的OKR打分。这些平台使得OKR对组织的变革产生了很大的价值，主要体现在以下几方面。

1. OKR系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标。
2. OKR系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3. OKR系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同时一起工作。
4. OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。传统的目标设置方法在会议设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候准备就绪。

OKR导师

• 要使用OKR系统有效地发挥作用，整个组织，包括高管团队都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出。在推广和应用OKR系统时，的确会有一些人适应得慢一些，当然，也会有人抗拒，有人以各种借口拖延。为了促进这些人尽快应用OKR系统，最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”。
  （2020.3.26）

时时追踪

• 取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。
• 对个体来说，最大激励因素是“在工作中取得进步”。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。
• OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查——最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。
• 记录自己的目标并向朋友每周发送进度报告的人，比那些只设定目标而不分享进展情况的人，达成目标的可能性要高出43%。

• 当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择：

1. 继续：如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。
2. 更新：如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或母校进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。为了实现目标，我们可以采取哪些不同的做法 ？需要修改时间节点吗?我们是否需要暂缓其它计划来为这个项目配置更多资源？
3. 开始：只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR。
4. 停止：如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。

• 当你追踪你的OKR以获取持续的反馈时，你在目标管理方面就不会出现时好时坏的结果，也不会经常出现一些令人惊奇的事情。好消息也好，坏消息也罢，这些就是现实。在这个过程中，“人们可以从失败中学习，继续前进，挫折中也孕育着未来成功的机遇”。
• 当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时预测——从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
• 当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，通知每个与它有关系的人是很重要的。
• 为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括该报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。
• 在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队就会制定一个补救计划。

总结：清零与重复

OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中，事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议，这些总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评价和反思。

• 客观评价

1. 在给OKR评分时，我们会评估已经取得的成绩，并讨论若想以后取得更好的绩效需要采取不同方式。如果OKR得分低，那么就需要重新评估：目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什么来实现它？
2. 给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作为计量标准：
   0.7~1.0分=绿色(目标完成)
   注：谷歌以0.7分作为目标的分界线，反应了员工制定目标是的雄心勃勃。这个门槛并不适用于公司的既定运营目标。对于销售目标或产品发布目标，任何低于1.0的分数都会被视为失败。
   0.4~0.6分=黄色(目标取得了进展，但没有完成)
   0~0.3分=红色(目标失败)

• 自我评估

1. 在评价OKR的绩效时，目标制定者的想法和主观判断可以对客观数据进行一定程度上的提高。
2. 评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系。毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。
3. 自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。
4. 和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
5. OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。

• 反思

1. OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶而停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么区别。
2. 若想达到令人满意的结果，关键是制定野心勃勃的目标，并努力实现大部分目标，在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思，并不断地重复这个过程。
3. 我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。
4. 对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。上季度未完成的目标很可能会转移到下一个季度，重新匹配一组全新的关键结果；也有可能这个目标就过时了，抛弃它更为合适。无论怎样，良好的管理判断能力是最重要的。
   (2020.3.28)

第 12章 挑战不可能

最大的风险是什么也不做

• 如果公司做不到持续创新，它们必须走向灭亡——请注意，我说的是创新而非重复。
• 保守的目标设定阻碍创新。
• 当挑战性目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远超过其所需承担的风险。
• 目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。
• 设定具有挑战性目标的员工，不仅会取得更好的绩效，还会提高自我驱动力，以及对工作的投入程度。
• 并非所有挑战性目标都是不同寻常的。有时候，它们就是普通的工作，但是达到了一个非同寻常的水平。
• 不管是对初创企业，还是市场上的领先企业来说，挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
• 如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效，那么，设定挑战性的目标就是非常必要的。
  
• 10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。(这句话打脸了多少靠强制加班甚至996的公司 )
• 要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
• 你要知道，在我们的工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后我们必须要实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。

第 14章

• 热情就像开车，一旦踩了刹，再提速就会变得十分困难。
• 条件允许的情况下，最好的方式是一开始就告诉他们你的规则。
• 没有哪一家公司会因为太年轻而无法采用OKR进行管理，对任何公司而言，任何时候开始采用OKR都为时不晚。
• 我们需要明确的规则迫使人们将其团队目标清单缩减至3至4个，别小看这一步，它具有非同寻常的意义。因为这使得我们的OKR更加严格，也使得每个人都开始明确知晓什么任务才是符合公司最高利益的，应该被优先执行。
• 如果人们不相信不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现，这就是设定目标的艺术所在。
• 追求负责人的增长。(做一个有原则，不忘初心的人/公司 )
  (2020.5.4)