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兩點之間直線最短
“兩點之間直線最短”，是我們從幾歲開始就接受的認知。但這種認知如果在長大後作爲商業的行爲基準，大概率會栽跟頭；用在創業的思維上，可能就會意味着鉅額的“學費”；用在產業互聯網的創業上，可能就是把團隊和投資人都捲入的一場災難了。
這直線就是捷徑。產業互聯網有路徑，無捷徑。
圖片來源：全景網
有的創業者認爲資本的力量是無窮的。換句更通俗的話講，“沒有啥是錢到位瞭解決不了的”。在從A到B的路上，遇到山就打個隧道打穿它，遇到林子開條路，見個坑就架個橋，是盆地大不了找架直升機飛過去，一樣可以以直線的路徑“直搗黃龍”。甚至有些投資人也這樣想，進而一拍即合，開始神話級別的“天作之合”。
結果呢，要交給時間去說明。就像我們知道的，有些已經逐步“被說明”了。那麼到底路徑是什麼，爲什麼要選擇這樣的路徑，想清楚這兩個問題，“捷徑”靠不靠譜的答案就昭然若揭了。
先拋出我的觀點，再逐一展開對“路徑”的分析——
真正優秀的產業互聯網創業者應是“喫苦在先”“順應人性”“耐得寂寞”的“長跑冠軍”——這是我五年間看過並跟蹤百餘個產業互聯網項目的提煉，也成了我初步判定一個產業互聯網項目靠不靠譜的“準繩”。
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喫苦在先
在我看來，創業初期就直接切“交易”的產業互聯網長期看都不靠譜——無論是業務交易還是金融交易——我稱這類爲“程咬金”派。“程咬金”們曾經高舉高打敲鑼打鼓直接殺入交易撮合市場，做業務交易的“找‘一切’網”，希望以規模化獲得市場集中度和大量利潤，最後大多陷入焦灼和低迷；另一票金融人殺入金融交易，做互聯網金融交易的“XX金服”，要形成對接金融供需關係之間的“歐亞大陸跨海大橋“，最後集體鎩羽而歸。
這些“程咬金”折戟背後的原因並不複雜。想象一個人突然跳到你面前，“兄弟，你的車我幫你買吧”“兄弟，你的股票我幫你買吧”，大概率這個人會碰一鼻子灰。但如果你有個管家，跟了你20年，知道你的性格、喜好，幫你打理過細到一頓飯的成本，可以爲你在各類修車行和4S店之間騰挪周旋，也因爲0.1%的息差幫你換過存款的銀行，你手裏的美元進出都高度關注匯率變動，還是個很會控制時間、路線和油耗的司機，這個管家在你家做到20年後幫你買車，甚至升級成爲金融大管家的成功率會高很多。當然我指的不是具象的個人買車、買理財，而是類比to B。面向企業的市場形態遠比to C複雜太多。
那麼需要喫什麼苦？又爲什麼“喫苦在先”有希望？
先回答前面的問題。我把“苦”概括成兩類——“Dirty Work”和“Hard Work”。
先說說比較有技術含量的苦，“Hard Work”。Hard就是指的我們所說的“高壁壘”。當然在我看來，所有的“硬核壁壘”都能折算成時間：要麼是你之前10年壘了10萬英尺的高牆，讓飛機都很難飛躍，對手壘得再快可能達到同樣高度也得三五年；要麼你花三年產生的突破性發明帶來的提升別人要花十年用傳統的方式才能達成。既然是時間的產物，自然也是苦事一樁。背後的失敗、隱忍不計其數。
但有了這樣的高壁壘，如果又恰恰是市場需求旺盛的領域，自然“Hard Work”本身就可以快速變現。隨着這個單點問題通過這家創新企業的不斷滲透被逐步突破，企業會發現沿着產業鏈條繼續向上或者向下，都有更多的“點”一樣可以解決。多點解決了，自然有更大的空間騰挪。這有點像先解決了血管裏最致命的“1號血栓”，然後又在血液上下游發現“2號血栓”和“3號血栓”，一併用類似的工具和手術手法解決，然後就有機會從血栓手術（系統問題）延伸做血液持續監控（核心交易）層面的工作。
因此這類資產將不斷因爲壁壘獲得高成長，部分視野開闊的創業者也會進入產業互聯網的圈層，因爲解決了產業鏈的“多點頑疾”在覈心交易上分杯羹。
比如，一些以大數據處理能力爲核心的企業，已經以5年爲一個週期，逐步從“精密工具提供者”轉向“行業專業服務者”，甚至“客戶運營方”和“產業運營參與者”。每一次“升級”，都有新的圍牆被打破，新的空間被釋放，都有更多資源重新組合和利用的機會。在我看也是產業互聯網的一種形態。有一天，曾經的Hard Work已經淹沒在整個產業滾滾向前的洪流裏，成爲不可見但更爲堅實的“河牀”。
接下來重點說說更普遍的另一種“苦”——Dirty Work。
Dirty Work指的不是真的撈魚挖泥，而是細碎的、離散的、事務性、低附加值的事情。企業無論貿易企業還是科技企業都會存在交易，但交易的底層都是大量的冰山之下的Dirty Work。不但傳統貿易商達成交易的背後有幾十道基礎工序，就連當下正熱的直播帶貨光鮮的交易業績背後是後端社羣運營、KOL建設、專業的調研、供應鏈的考察、優選、文案打磨、海量試用等等一系列複雜的業務體系。沒有這些Dirty Work作爲沉沒成本，大概率是無法產生高質量的交易的。
我服務過的經營穩健、成長性很好的產業互聯網創業項目，不少是初期沉在整個產業的最底層，直接做最底層的Dirty Work。
汽配B2B領域，大平臺在重金做汽配的“省級高速公路”，產業落地時，發現到縣、鄉根本沒有“路”，於是規模嚴重受阻停滯不前。“Dirty Worker”們卻從底層切入，從“毛細血管”級做疏導和清理工作，從用貨車替換汽配城運貨最主流的“摩的市場”開始，再到如何有效的實現配件裝車，如何設定配送路線和衛星倉，如何給夫妻店做好系統，管理好客戶需求和庫存，精細化了解到需求，每一個動作都需要以年爲單位來積累、打磨和優化——達成交易，看似結果，但更像把底層工作做到位、客戶價值做深後順理成章的“副產品”。
紙業B2B領域，一種曾廣受資本認同的思路是搞大客戶，大訂單，控制需求側，倒逼供應鏈自我優化。結果交易不穩定，“跳單”頻頻。“Dirty Worker”們卻從供應鏈最薄弱的環節，供應側最弱勢的羣體切入，幫他們拉營銷，搞運營，做控制，人拉肩抗，解決整個鏈條最“淤堵”的環節，啃最難啃的骨頭——他們認爲供給側的數字化、精細化纔是能朝整個鏈條要效益的基石；而交易，不過是沿着這些改變水到渠成的事。
我還想起因四年前服務的一個加油站項目瞭解到的一家神奇的海外公司，叫FleetCor。FleetCor十年前上市，當時市值20億美元。當前市值是220億美元，去年高點接近300億美金。上市公司說明中介紹它是“一家全球商業支付公司”，也有描述爲“綜合性的金融商務服務平臺”。但追溯這家的發展歷程，在40年前居然是一家圍繞北美的商用車隊做服務的公司。業務從路線規劃到故障排除，從加油到油耗，從維修到保養，從車隊的裏裏外外到司機的喫喝拉撒，把車隊客戶伺候的妥妥的。就這樣幾十年如一日，一個一個硬骨頭啃，一步一步擴張，最後拿下了北美30%的車隊市場並擴張到全球，最終延伸形成金融服務爲主的形態。這是海外Dirty Work進入交易甚至金融的絕佳範例。
說到這，不得不補充一句：這種Dirty Work的“路徑”能走通，有一個附加條件，就是Will（意願）。往往是（市場普遍）意願低的“Dirty Worker”更容易成功。按下圖形象的看，這一類是“拓荒者”。與之對應的另一端，就是市場普遍意願較高的“Dirty Worker”——就像淘金，雖然苦，但曾讓數以億計的淘金者趨之若鶩。原因很簡單，這種苦活“離錢近”。
一個典型的例證就是中國的支付行業，從百家爭鳴、競爭白熱化到塵埃落定區區幾年的時間。技術壁壘不高，主要依託線下市場擴張，但每個城池拿下，真金白銀滾滾而來。於是這種Dirty Work引發了趨之若鶩的競爭，於是藍海變紅海，競爭變零和，於是利潤空間逐步見底，最終除了兩大巨頭，誰都永遠達不到規模化的夢想的彼岸。同樣是支付玩家，中國的支付玩家和FleetCor這種玩家完全是世界的兩級。而這種差異的根源，就是意願。意願就是誘惑，就是人性。
2
順應人性
既然提到人性，就從產業互聯網視角談談人性。
何爲“人性”？在我看來，商業上的“人性”就是能坐着賺錢不站着賺錢，能躺着賺錢不坐着賺錢。
我感覺，出色的產業互聯網創業者，都有一種天然的“順應人性”的能力。
何爲“順應人性”？就是一旦他已經坐着賺錢，不要再想讓他站起來；如果你希望他能站着賺更久的錢，那這之前都不要讓他坐下。
第一次給我很強的“順應人性”感受的，也是我曾經服務的一個客戶，是一位最早做聚合支付公司的創始人，資深金融人。有個投資人問她，你們是中國最早做這個領域的，有很多可以金融變現的機會，你的背景也表示你應該非常擅長此道，爲什麼甘心這麼多年只做個“技術服務商”的角色，拿着這麼微薄的收益？她的回答簡單堅定：如果我們早早的做了更容易賺錢的生意，團隊就不會再有人回來做這麼苦B的事了。我們始終對人性有敬畏之心，懂得順應人性。我想，大概高瓴的張磊堅持不碰房地產，也是一種“順應”。畢竟在中國相當長的一段時間裏，合法的投資中，除了房地產都很苦B。
最近在服務的一個項目，做的是現金流管理SaaS，屬於企業服務領域。因爲和資金打交道，銀行毫無疑問會是鏈條中的一個參與者，同時也成爲了這個項目獲客的重要渠道之一。一家美元基金的投資人，在這個項目和銀行的競合關係上一直想不清。問我，既然這麼有市場，爲何銀行不做這塊業務？我說，人性使然吧。錢生錢的事比服務生錢的效率和利潤率都高多了，這也是這麼多年來銀行做的依舊是金融服務，而沒有辦法沉下去做好企業服務這件事的原因。
這個邏輯也解釋了爲什麼產業中的既得利益者看起來擁有大量的資源和要素，卻永遠做不成產業互聯網。因爲這種轉型要“反人性”，要從坐着甚至躺着賺錢的狀態重新站起來，甚至要跪着賺錢。得到的利益越多，放棄的痛苦越大。
所以，我看到優秀的產業互聯網創業者，他們隱忍、剋制，在人性最煎熬的“極度不舒適區”裏數年一日，砥礪前行，用超長的延遲滿足感等待着加冕的那一天的到來。
3
耐得寂寞
這裏的“耐得寂寞”有兩重含義：
一種是與衆不同帶來的寂寞。無論是dirty work還是hard work，大概率在諸多玩家中走的是一條不尋常的路：有其他玩家宣佈火箭式的增長，他的穩健增長那麼不值一提；有玩家宣佈拿到了數億美元的鉅額融資，他的苦B道路看起來那麼冷門崎嶇。耐不住這種寂寞，就會搖擺甚至停擺。
一種是時間帶來的寂寞。我認爲之所以產業互聯網大多是長週期的項目，一是因爲前面提到的創業內部的這些特質，背後都有時間的“代價”；二是從創業外部看，產業互聯網需要四個“地基”——客戶認知、科技儲備、產業進程和信息化進程。比如客戶的認知還需要更多的時間培養，比如科技還需要進化纔能有最優的解決問題的技術，再比如可能產業不夠成熟仍在早期，供給側的基礎信息化都還需要三五年的時間培育等等……所有的問題背後的代價都是時間。當然，對於投資人而言，這種“寂寞”越少越好。那麼就需要沿着這四個“地基”反向評估現在時點投資的Timing。
然而，真正的高手總是寂寞的。
4
長跑冠軍
因爲有前面提到的那麼多現實的困難和“地基”的要求，長跑在所難免。縱觀海外成熟市場，但凡在傳統產業鏈條上作出點名堂的，都至少經歷了30-50年的長週期。雖然時代給了我們更多的科技的力量，但科技仍舊無法大幅壓縮這一歷程。或曾經的十年一個週期縮短爲五年？中國的產業互聯網剛剛起步，我們不得而知。但長週期在所難免。這種更趨向於“自然熟”的生長過程，對投資人的耐性、心智同樣是非常大的考驗。也從這個意義上講，我更看好本身長週期的美元基金與之適配。
但同時，一些明確可以“縮短”這一長週期的現象也在顯現。比如雲，尤其是SaaS。在我看來，SaaS的一種廣泛的存在意義可能是充當產業互聯網的“排頭兵”。因爲夠輕量，夠精準，夠低價，就像靶向藥物，不用浸淫全身，直接帶給客戶的“病竈”最有效的“打擊”。再比如數據技術，可以在Dirty work向交易、金融等money work轉化的過程中，帶來更快的支撐。簡單說，“雲大物移”作爲“新基建”，都能給產業互聯網的建設提速。
那麼，產業互聯網的路徑是什麼，爲什麼要選擇這樣的路徑？這幾點或許仍是管中窺豹，無法概括全貌。但可以確定的是，這種“喫苦在先”、“順應人性”、“耐得寂寞”的“長跑冠軍“，因爲長期擼起袖子在產業中“拓荒”，長期關注最底層的疾苦並致力改善，爲產業打着紮實的地基，進而獲得了廣泛的客戶信任。交易和金融的本質不就是信任麼？真正紮實有效的信任就像羅馬，不可能一日建成。另一點可以確定的是，急功近利的捷徑是產業互聯網的毒藥，喝下去飲鴆止渴。
最後，用一個形象的故事結尾。
種橙林不難，擠第一道橙子汁誰都會，橙林主人先把這兩個活幹了賺了錢。後面從擠過一次汁的橙子裏二次擠汁比較費勁，有個力氣大的表示他可以擠，每個主人可以多收入幾毛錢，他每個收幾分錢。主人欣然同意，就這樣一做就是十年。十年後，這人用二次擠汁賺到的錢把這林子盤下來了，又把周圍三個橙子林子都盤下來了，重新規劃，規模化耕種，產生了六個林子的橙子產量，大賺了一筆。
作者：鈦資本是專注於企業級科技的投資銀行和管理諮詢服務平臺。微信公號：tmtcapital
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