目錄
一、戰略地圖的框架
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關係的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰略的管理工具。
（一）戰略地圖的框架及邏輯結構
1．戰略地圖的框架
爲便於理解和記憶，我們把通用的戰略地圖形象地比喻爲一座四層樓房。房頂部分由使命、核心價值觀、願景和戰略構成，房子的主體部分爲四個樓層，從上往下依次是財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面，這四個層面是一個“2—4—4—3”的框架，如圖所示。其中，“2”指的是兩大財務戰略，即財務層面的生產率提升戰略和收入增長戰略；第一個“4”指的是四種通用的客戶價值主張，即總成本最低戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案、系統鎖定戰略；第二個“4”指的是四類創造價值的內部業務流程，即運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程；“3”指的是三種無形資產，即人力資本、信息資本、組織資本。
2．戰略地圖的邏輯結構
戰略地圖的框架不僅包括以方框標示的各構成要素，還包括以箭頭標示的用以將各構成要素串聯起來的邏輯關係。就房頂部分而言，其中的使命和核心價值觀描述了組織長期奉行的核心理念，願景和戰略描述了組織在特定期限內的發展藍圖和戰略選擇。這四者之間的關係是：使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引願景和戰略的形成，願景指引戰略的形成。而房子主體部分四個層面之間的邏輯關係須從兩個層次來分析，一是層面之間的關係，二是各層面目標之間的關係。
戰略地圖的框架
從層面關係來看，財務層面和客戶層面分別描述了組織期望達成的財務績效和客戶（市場）績效，界定的是戰略的績效結果；內部業務流程層面和學習與成長層面則分別描述了組織創造價值的關鍵流程和無形資產，界定的是組織達成預期績效結果的戰略性驅動因素，如圖所示。
戰略地圖四個層面之間的關係
這四個層面在明晰組織的使命、核心價值觀、願景和戰略的基礎上，形成了以戰略爲核心的、因果關係明確的框架體系，它們的目標從上往下層層牽引，從下往上層層支撐。具體來說，戰略地圖的四個層面先後回答了四個問題：財務層面回答的是我們如何滿足股東期望的問題；客戶層面回答的是我們如何滿足目標客戶需求的問題；內部業務流程層面回答的是我們必須做好哪些重點工作的問題；學習與成長層面回答的是我們必須在哪些無形資產上做好準備的問題。具體如圖所示。
戰略地圖四個層面回答的四個
（二）戰略地圖的通用模板
在理解戰略地圖的框架和四個層面的邏輯結構之後，將使命、核心價值觀、願景、戰略、四個層面及其構成要素通過因果關係整合起來，就形成了戰略地圖的通用模板，如圖所示。這個模板是卡普蘭和諾頓通過對營利性企業組織的研究、分析和凝練而提出的，而政府、事業單位、軍事機關等公共組織的戰略地圖的基本模板則需根據組織屬性及相應的運營實際進行必要的調整。
戰略地圖通用模板
二、戰略地圖的構成要素
由戰略地圖的基本框架可知，戰略地圖包含房頂和房子主體（四個層面）兩大部分。戰略地圖的房頂部分是制定戰略地圖四個層面的基礎和依據，四個層面的具有因果關係的目標體系是戰略地圖的主體內容。
（一）戰略地圖的房頂
1．使命
使命是指組織存在的根本價值和追求的終極目標，它解釋了“組織爲人類做出什麼樣的貢獻和創造什麼樣的價值”這一首要問題。使命是一個簡明的、重點清晰的內部陳述，應該說明組織希望如何創造並向客戶傳遞價值。使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內是保持相對穩定的。
2．核心價值觀
核心價值觀是指組織中指導決策和行動的永恆原則，它解釋了“組織長期奉守的堅定信仰是什麼”這一基本問題。組織的價值觀體現了組織的態度、行爲和特質。核心價值觀源於組織領導人的個人信仰，是組織文化長期積累和沉澱的成果，爲全體成員共同認可和遵從。
3．願景
願景是指組織的發展藍圖，反映了組織對未來的期望，它解釋了“組織的中長期目標是什麼”這一關鍵問題。願景是一個簡明的陳述，界定了組織的中長期目標（3～10年）。願景是實現從使命和核心價值觀的穩定性到戰略的動態性的中間環節，它闡明瞭組織的方向，並幫助員工理解他們爲什麼以及如何支持組織的發展。
4．戰略
戰略是一種假設，是關於爲或不爲的選擇，是組織在認識其經營環境和實現使命過程中所接受的顯著優先權和優先發展方向，描述了組織近一段時期內要抓的重點工作及其實現路徑是什麼。
（二）戰略地圖的房子主體（四個層面）
如前所述，戰略地圖的主體框架由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面構成。下面我們按照從上到下的順序依次介紹這四個層面以及各層面的內部構成要素。
1．財務層面
財務層面用傳統財務術語（如投資報酬率、收入增長和單位成本等）描述了戰略的有形成果，提供了組織成功的最終定義（針對企業而言）。卡普蘭和諾頓認爲，爲了防止戰略假設、經營決策和財務業績的脫節，平衡計分卡必須繼續關注財務結果。平衡計分卡強調財務、客戶、內部業務流程、學習與成長層面的目標要按照戰略主題形成若干條因果關係鏈，從而對戰略進行清晰地描述。而財務目標和指標就是這一系列因果關係鏈的終端，爲其餘三個層面目標的確定和指標的選擇提供依據。它們一方面直觀地詮釋了戰略假設的最終成果，另一方面有助於管理者在各種力量和利益之間進行平衡，防止出現經營上的短視或扭曲行爲。對於企業來說，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現股東價值的持續提升。爲了達成這一統領性目標，組織可以通過兩種戰略來改善財務業績，即改進收入增長和生產率，如圖所示。
平衡計分卡的兩大財務戰略
第一，收入增長戰略。收入增長即“開源”，組織可以通過兩種途徑實現收入增長。一是增加收入機會，即企業通過銷售新產品或發展新的客戶創造收入增長。例如，某商業銀行在做好傳統的中間業務和對外擔保業務的基礎上，通過業務組合與創新推出了金融期貨、遠期利率協議、互換等一系列新的金融產品。二是提高客戶價值，即加深與現有客戶的關係，銷售更多的產品和服務。例如，某銀行努力使其賬戶客戶使用本行發行的信用卡並從本行借款購房或買車。
第二，生產率改進戰略。生產率改進即“節流”，組織也可以通過兩種途徑實現生產率的改進。一是改善成本結構，即企業可以通過降低直接或間接成本來改善成本結構，這可以使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人、財、物等資源。例如，訂單式生產在加快資金流轉速度的同時，可以使生產製造企業大幅降低材料和成品的儲存成本。二是提高資產利用率，即通過更有效地利用財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的流動資金和固定資本。例如，通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以充分利用現有生產能力，在不增加廠房和設備的情況下生產更多的產品。
相比而言，收入增長通常比生產率改進花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的壓力，企業通常傾向於支持短期而非長期行爲，這對組織發展的可持續性構成了威脅。爲此，平衡計分卡強調組織在確定財務層面的目標時，必須同時關注收入增長戰略和生產率改進戰略，在競爭戰略的指引下實現四種途徑的有機組合，使企業能夠在短期利益和長期目標之間保持平衡。
2．客戶層面
客戶層面由組織在市場上的預期績效成果和驅動績效達成的客戶價值主張構成。預期績效成果代表了組織希望在既定的細分市場上所取得的最終業績，通常表現爲組織針對預期成長和獲利能力最大的目標客戶羣確定的概括性目標和指標。客戶價值主張是一種針對競爭對手的戰略模式，是組織經過戰略分析，在界定細分市場和目標客戶的基礎上，爲客戶提供的一整套有關產品與服務特徵、關係和形象等方面的獨特組合。差異化的客戶價值主張不僅決定了戰略所瞄準的市場羣體，也決定了組織如何使自己此競爭對手更具特色。因此，組織應當通過深入的市場調查，揭示不同的市場和客戶羣體及其對價格、質量、功能、形象、商譽、關係和服務的偏好，進而針對自己所選擇的客戶和細分市場確定客戶價值主張。通常，客戶價值主張特徵鮮明，這些特徵主要可以歸結爲三類，即產品/服務特徵、客戶關係、形象和聲譽，如圖所示。
第一，產品/服務特徵。產品和服務特徵包括價格、質量、時間和功能。及時交貨和上市時間的先後、採購和使用產品或服務的成本差異、產品質量的穩定性和服務承諾的履行狀況、產品功能的齊全程度和領先水平體現了不同的客戶價值主張在產品或服務特徵上的區別。例如，沃爾瑪公司採取“天天平價，始終如一”的價值定位，通過低廉的價格來吸引對價格敏感的客戶。
客戶價值主張的維度
第二，客戶關係。客戶關係涉及客戶購買產品的體驗、產品/服務的交貨週期、客戶需求的響應時間。例如，IBM公司採取的服務戰略主題爲“創新服務，成就客戶”，它針對行業客戶的需求，提供端到端的行業解決方案，增強開發能力並提供“交鑰匙”解決方案，關注中小企業和發展高可用性服務。
第三，形象和聲譽。形象和聲譽是企業吸引客戶的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質量的產品和服務來提高客戶忠誠度，使得客戶對其品牌的支持程度遠超過產品或服務本身的有形價值。例如，迪士尼作爲主題遊樂園品牌，百事可樂和可口可樂作爲飲料品牌，阿迪達斯作爲運動服飾品牌等，都對其目標客戶具有極強的吸引力。
客戶價值主張的選擇是戰略確定的核心環節。不同的組織通過向目標客戶羣體提供的獨特產品組合（價格、質量、可用性、選擇、功能）、關係（服務、夥伴關係）和形象（品牌）等客戶價值主張定義其戰略選擇，並形成與競爭對手的差異化戰略。卡普蘭和諾頓在前人研究的基礎上總結出四種通用的客戶價值主張：總成本最低、產品領先、全面客戶解決方案以及系統鎖定。戰略的本質在於選擇，因此，組織應當在綜合分析環境因素以及自身情況的基礎上，選擇一種合適的客戶價值主張，並將它轉化爲特定的目標、指標、目標值和行動方案，以便組織成員更深入地認識、更準確地把握體現差異化的戰略要素，從而把客戶價值主張落實到每個人的具體工作中。四種客戶價值主張的內涵及相互間的區別如表所示。
表四種通用的客戶價值主張：
3．內部業務流程層面
流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最後產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。平衡計分卡的內部業務流程層面闡述了創造價值的少數關鍵業務流程，這些流程驅動着組織的兩個關鍵的戰略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低並改善成本以實現生產率改進。根據創造價值時間的長短，內部業務流程又被劃分爲四類，即運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程，每類流程都由若干子流程構成，如圖所示。
四類創造價值的內部業務流程
4．學習與成長層面
學習與成長層面描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用。所謂無形資產，是指沒有實物形態，但能被所有者佔有、使用並帶來經濟效益的非貨幣性長期資產。一切與組織生產經營有關，能爲組織帶來經濟效益，不具備物質實體的資產，都屬於無形資產。無形資產是組織價值創造的源泉，是任何一個持久轉變的真正起點，其重要性容易被大家認可。但是，對如何定義、衡量和實現相關目標，人們的認識程度還較低，且常常難以達成共識。經過對大量實踐案例的分析和總結，卡普蘭和諾頓將無形資產劃分爲三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本，如圖所示。
企業三種無形資產