數字化轉型總體路徑
當前各類銀行都在信息化上投入不菲，但總體而言，尚未達到信息化的高級階段，那麼，進入數字化階段之前應當是先完成信息化的高級階段。但是，如果將兩者截然分開去談，則忽視了業務、技術演化的連續性，也會讓讀者在思考上產生不必要的“斷層”，因此，本書（《銀行數字化轉型》）將這兩階段的轉型思路連貫起來，以數字化爲最終目標進行闡述，以方便讀者理解和比較。
數字化轉型本質上是一種企業轉型，企業轉型的一般方法論同樣可用於形成數字化轉型方法論。
企業轉型是企業對內外部環境變化的綜合反應。轉型意味着企業長期經營目標、業務模式、組織結構、資源配置等方方面面的整體改變。因此，轉型的決策通常要由領導層做出，而領導層做出的轉型決策通常體現爲企業戰略，比如本書討論的話題——銀行數字化轉型，就是銀行應對數字化發展趨勢和跨界競爭的一種戰略。所以，數字化轉型的起點，對企業而言一般是戰略轉型，通過戰略設定新的發展方向，通過戰略統一企業的整體認知，進而形成統一的行爲。
戰略設定後，企業將開始調整自己的內部體系。戰略通常是與一定時期的環境相匹配的，舊的戰略適應舊的環境，新的環境則要求新的戰略，這就決定了舊戰略決定的內部體系與新環境即新戰略之間是有差異、不能完全匹配的。爲了使新戰略得以實現，勢必要調整舊的內部體系，這就會涉及架構調整，這是配合戰略轉型的架構轉型，以重塑企業的價值鏈。所以，戰略轉型的緊後工序就是架構轉型。
數字化轉型，從企業整體看，應當是技術與業務的深度融合。在重塑價值鏈後，企業必須具備與戰略、企業架構相適應的技術支持能力。但是技術本身變化莫測，企業轉型方法論不會建立在具體的技術類型上，而是聚焦於企業真正薄弱的環節。比如，對銀行而言，就本書所分析的銀行與互聯網科技公司的競爭歷程來看，更缺乏的是技術管理能力，是看待技術的更合理的視角，這是如何才能增加自身科技基因的問題。
最後，戰略落地、架構轉換、技術支持都是爲了實現一個目標，即更好地服務客戶，從而實現企業主營業務的增長。業務轉型是企業轉型最終的對外呈現，是客戶、員工最終看到的轉型結果。當一個企業的內在發生了足夠大的變化時，它一定可以產生顛覆性的外在變化，這是企業都希望實現的顛覆式創新和跨越式增長。業務的成敗是檢驗轉型是否有效的最終標準。
綜上，銀行的數字化轉型可以採取這樣的路徑：戰略轉型→架構轉型→技術轉型→業務轉型（見圖1）。
圖1 銀行數字化轉型總體路徑
對數字化轉型而言，關鍵在於實現業務與技術的深度融合，而非單純依靠其中的一方，技術轉型和業務轉型都要把促進二者的融合作爲主要任務。
在數字化轉型方面，新設立的銀行可能會有後發優勢。它們沒有或者極少有歷史包袱，可以比較容易形成有利於數字化銀行的整體架構，尤其是銀行規模相對較小時，管理半徑短、溝通複雜度低、利益糾葛少，只要適當掌握些戰略、業務分析工具，如戰略房子、畫布分析法等，搭建起總體結構並不困難。難點反倒是這個階段銀行生存壓力大，重心往往不放在這裏，而是在成長到一定規模時纔回頭關注這個問題，補償“架構債”，導致這一過程由“簡”變“繁”。
本書對銀行數字化轉型方法論的介紹將以筆者在《企業級業務架構設計：方法論與實踐》一書中介紹的企業級業務架構設計與實施方法爲脈絡，嘗試用企業架構視角進行闡述。由於篇幅和能力的限制，筆者的闡述會側重於架構分析的體系性，並集中於轉型的重點方面，而不會面面俱到。
戰略轉型
戰略與企業架構的關係
戰略是企業的最高意志，決定了企業的總體發展方向，因此，戰略的實現要凝聚整個企業的力量，要求企業的方方面面與之“對齊”。
那麼耗費巨大精力制定的戰略，尤其是轉型戰略，如何能夠避免流於形式，有效地向下傳導呢？這需要企業架構的支持，良好的企業架構可以對戰略的傳導起到非常重要的支持作用，而戰略的貫徹本身也要求企業架構與之相適應。
大的戰略調整一般都是在企業感受到較爲巨大的內部或外部驅動時做出的，內部可能來自於企業經營問題或者對卓越的追求，外部則可能是挑戰者的壓力或者環境（比如技術發展）的變化，而這時企業通常都需要改變既有的組織結構，因爲既有的組織結構是匹配既有戰略的。戰略調整越大，通常也意味着組織結構調整越大。
組織結構是企業架構的一部分，體現的是業務端的結構和關係，是系統實現的輸入和上限。組織結構直接影響業務流程，也影響業務分析的結果，而這一分析結果則會影響企業能力的載體——業務組件的設計。組件的設計儘管可以對業務流程起到一定的優化作用，但畢竟是在業務約束下實現的，其優化是有限的，尤其是在業務與技術融合程度不夠的情況下，甚至會退化到僅僅是實現的程度。
戰略影響組織結構，進而影響業務流程和組件設計，這一邏輯既是企業架構設計的基本邏輯，也是企業架構的核心價值，即實現企業戰略，實現企業價值。上述關係如圖2所示。
圖2 戰略與企業架構的關係
企業戰略與企業中的每個人都息息相關，技術人員也應當重視對企業戰略的理解，戰略距離開發並不遙遠。如果一個企業的戰略會讓員工覺得跟自己無關，那隻能說明這個戰略本身以及對戰略宣導的失敗。數字化轉型往往需要長期持續的投入，對很多企業而言，這都是一筆不小的開支，如果在這樣巨大的投入之下，系統設計人員連企業戰略都不知道，那系統實現的結果真能支持企業戰略的實現嗎？
銀行數字化戰略
本書前面介紹了部分國內外大中型銀行的數字化戰略，戰略中可以見到銀行對提升技術能力的重視，但是多數銀行目前進行的還是信息化，這是由當前的技術總體發展程度決定的，同時，也是由現有銀行的組織構成、人員構成決定的。那麼，面向數字化轉型的銀行戰略到底應當如何設計呢？筆者在此做個嘗試，以求拋磚引玉。
戰略設計通常可以包含總體設計及其中若干重要部分的子戰略設計。
1、總體戰略
金融行業在技術發展的推動下，正在迎來可能發生的真正的模式變革。從經營模式上徹底改變金融業態，這是目前國內外金融行業乃至國家政策、國際監管協調方面都非常關注的問題，尤其是在數字貨幣可能帶來各種不確定影響的背景下。因此，面向本書提出的數字化轉型，銀行的總體戰略應當是長期性的前瞻
戰略。
人類社會發展的總體趨勢一直是不斷爲個人賦能，不斷給予個人更大的自主能力，數字化也是這一趨勢的產物。金融行業是服務行業，是爲客戶服務的，所以，數字化轉型策略的立足點就是研究如何持續爲個人賦能並持續爲能力獲得增強的個人服務。這裏所說的個人，既包括客戶也包括員工。
賦能客戶是數字化銀行設計其產品和服務的重點。數字化社會是信息高速、高質量流動的社會，客戶的選擇效率和選擇權是其選擇銀行產品的出發點。這種趨勢在目前已經出現，比如，互聯網行業中常見的客戶熱點的快速切換。如果銀行不能給客戶提供有用的信息、恰當的決策輔助能力，客戶將不會關注其產品，因爲客戶的時間和精力是有限的。圍繞給客戶提供選擇的權利、支持其行使選擇的權利去設計產品，順應“自+”經濟模式的發展，纔是真正在實現“以客戶爲中心”。
銀行的員工是其他企業的客戶，是在整個社會賦能個人的趨勢下獲得增強的個人。彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中曾說道，如何管理知識工作者的生產率將是21世紀最大的管理挑戰，它需要公司態度的轉變，要視知識工作者爲“資產”而不是“成本”。
銀行的數字化轉型戰略如何考慮其員工對銀行戰略的成敗將具有極大影響，因爲員工如果在這一過程只有“參與感”而沒有“獲得感”，銀行的轉型策略將難以貫徹到底。數字化轉型並不是通過技術的大規模應用將銀行改造成一臺徹頭徹尾的“數字化設備”，銀行依然需要員工發揮極大的作用來讓整個銀行平穩運行，持續改良銀行的服務以及提出新的金融創意，銀行的變革最終是靠其員工完成的。
以賦能客戶、賦能員工爲基礎，銀行可以實現筆者在本書中提到的業務模式轉型，從而具備真正改變銀行業態的可能。
綜上，銀行數字化總體戰略可以設計爲：通過數字化技術，賦能客戶、賦能員工，持續追求極致客戶體驗、員工體驗，通過分散、控制風險，努力獲取服務性收益，以使金融充分服務實體經濟。這一戰略如圖3所示。
戰略中的“數字化技術”指的是通過各種方式，將人類行爲最大限度向虛擬空間轉移的技術，這些技術能夠深刻改變人類的行爲方式。通過這些技術，銀行可以充分賦能其員工，使員工擁有更自由、更便利、更高效的工作形式；而數字化技術也能夠充分賦能客戶，爲客戶提供最佳體驗，使金融服務真正達到無處不在、無時不在，讓客戶具備自我管理金融的能力，儘管這種“自我”很可能是由人工智能等技術組合提供絕大部分決策支持的“自我”。
圖3 銀行數字化總體戰略示意圖
實現這種“自我”，銀行就是在給客戶賦能，而賦能的結果是整體金融風險的分散。當然，這也意味着需要巨大的算力支持。金融風險能夠分散到什麼程度，取決於算力及其成本的高低。而算力成本隨着技術的發展一直呈現下降趨勢，所以我們有理由相信分散的“自金融”並不會導致金融服務效率的下降，反而會將決策權交還給金融資源真正的供給者和消費者，實現更加市場化的定價，而價格的自由正是市場條件下資源配置效率的決定性因素。
金融市場資源配置效率的上升終將提高金融服務對實體經濟發展的促進作用，而金融也將回歸到其本質，提供資源配置服務，獲取配置服務的收益，而非代爲承擔風險的收益。
這一過程可能需要較長的時間，也許要20-30年，但應當是銀行數字化戰略的總體目標，而且是長期目標，是最終改變銀行業務模式的目標。其實現路徑上應當以持續推動當前銀行的信息化爲階段性目標，並根據數字化技術的成熟程度和社會環境的變化，將合適的數字化技術不斷引入銀行，朝最終目標持續迭代式前進。
目前很多國內外銀行都存在企業戰略不連續的問題，“志當存高遠”，長期目標有利於充分凝聚企業的力量，尤其是在數字化這一馬拉松式的轉型之路上，更需要長期戰略的指引。
2、客戶子戰略
1）一戶一策
銀行對客戶分類一直很重視，而互聯網企業在客戶細分方面走得更遠，因爲這些企業有更爲豐富的客戶行爲數據。客戶行爲數據對客戶細分而言更爲重要。
客戶細分是瞭解客戶的關鍵步驟，客戶細分技術的發展會逐漸將細分導到具體的個人，這就是所謂的“一戶一策”。因爲只有到這個粒度，客戶才能真正認爲銀行是在真心爲他服務。
但是銀行目前還不具備“一戶一策”的服務能力，信息、技術和成本上都做不到。除了大型重點企業客戶外，即便是中等規模的B端客戶都未必能普遍做到如此精細化，更遑論“人山人海”的C端客戶。
銀行以前的客戶分羣相對簡單，客戶域較大。隨着大數據分析能力逐漸增強，銀行也開始通過標籤方式增加客戶分析維度，提升客戶畫像水平。隨着客戶細分水平的不斷提升，不同業務部門的客戶之間的交叉也增多，但是總體傾向依然是通過客戶域區分部門邊界，不同部門之間的橫向聯動不夠順暢。這是需要通過轉型改革之處。
數字化總體戰略中筆者提到的是對客戶的賦能，這就意味着數字化銀行客戶子戰略的終極目標就是“一戶一策”的貼身服務，無論是對B端、C端還是其他類型的客戶。
隨着客戶細分程度趨向極致，客戶域會越來越小，並且客戶域之間允許高度重疊，邊界是開放的（見圖4）。因爲客戶域反映的是客戶不同視角的利益訴求，是組織產品設計的指導而非低彈性的部門邊界，所以客戶域的完整合集就是客戶全部的價值主張。客戶子戰略也即滿足銀行所能識別到的客戶全部合法價值主張，此時，稱客戶域爲“客戶價值域”更準確。這樣的客戶子戰略也同時要求了產品設計和組織結構的靈活性。
圖4 不同階段客戶洞察的差異
2）體驗整合
由於客戶價值主張的多樣性，跨產品的客戶體驗整合就是客戶子戰略中最重要的能力，這點無論在信息化還是在數字化條件下都是一樣的。這也帶來了服務駕馭難度的增大，即便對於選擇只做少數專業服務領域的專業型銀行而言，在細分的服務領域中追求極致客戶體驗並與其他企業共建數字化生態也殊非易事。未來，所有銀行都將思考所謂“全能銀行”的含義和成本。
客戶體驗整合在數字化的背景下，還意味着銀行架構設計能力的開放性，這一點在當前信息化階段的開放銀行實踐中已經有所體現。但是隨着技術的發展，其要求的將不僅是銀行自身的能力，而是開放式架構的設計能力，是一個在更爲宏大的開放環境下，以客戶價值主張爲核心的跨行業整合架構設計的能力。現有的銀行在企業級業務架構設計能力以及跨行業業務架構設計能力方面，需要更大的提升，才能配合數字化銀行的客戶子戰略實現。
綜上，只有將“一戶一策”和整合性客戶體驗作爲銀行數字化戰略的客戶子戰略，銀行纔算是最終兌現了“以客戶爲中心”的諾言。
3、產品子戰略
產品是銀行爲客戶提供服務的載體，所以並不是強調“以客戶爲中心”就要降低對產品的重視程度，相反，只有產品做好了，服務客戶的能力纔會上升。所以，銀行的數字化戰略中，產品子戰略不可忽視。
目前國內銀行業務的離櫃率高達88.68%，金融業務的完全線上化並非遙不可及，尤其是當我們以數字化爲目標進行討論時，畢竟，法定數字貨幣實現的可能性已經很大了。基於法定數字貨幣，金融業務的完全線上化是可以期待的。
所以，數字化戰略下銀行的產品子戰略就不應再是隻考慮線上化問題了，還要考慮對客戶子戰略的支持。
現有金融產品被認爲是高度複雜且流程冗長的，這種複雜性很多情況下是爲了增加信息確定性、減少信息不對稱以降低金融風險而產生的，這正是金融產品需要改進之處。
這種複雜性與銀行目前集中了金融風險的業務模式有深刻聯繫，如果金融的決策權迴歸到資源擁有者手中，那麼，銀行的業務流程就將轉變爲支持客戶做出決策的過程。隨着信息化、數字化的發展，隨着金融決策信息數量和可信度上升，銀行的產品應該呈現簡化趨勢，產品的種類是圍繞對客戶價值主張而非銀行價值主張的識別，其設計應逐漸趨向服務化、顧問化、智能化。
回顧金融史，客戶對金融服務的核心需求其實一直都很簡單，就是解決資金和支付問題。金融產品現有的複雜性跟客戶對金融核心需求的簡單性是不匹配的。在金融的發展過程中，這種複雜性既包括特定歷史條件下金融需求實現的複雜性，也包含層層包裝的投機逐利行爲和各種金融實驗行爲導致的複雜結構。進入數字化社會，也許就到了該逐漸簡化，迴歸金融初心的時候了。
金融業務中始終不變的是金融風險的防範問題，只不過在數字化背景下，風險防範的重心可能會轉向幫助客戶防範風險。
“大道至簡”，隨着社會信息化、數字化程度的上升，信用環境的不斷改善，數字化銀行的產品子戰略應當是基於技術手段、以可信信息爲基礎實現金融產品的簡化，以提高金融服務的便利性，並從風險的源頭，即客戶端做起風險防控。簡化也意味着更好的嵌入能力，使金融產品與數字化場景更容易結合。
4、組織子戰略
在組織子戰略方面，有兩點因素將使銀行組織結構逐漸以產品和客戶爲中心進行團隊化，從而實現靈活化。
1）網點變化的因素
無人銀行、智慧銀行的技術方案使人們看到了網點將逐漸被替代的端倪，但是信息化技術不足以將網點完全取代，儘管法定數字貨幣的推行可能在很大程度上降低人們對網點存取現金的依賴。但是，信息化發展目前還很不均衡，依然需要較長時間去拉平地區差距，而且信息化技術還不足以使人們體會到與網點相近的服務感受，因爲缺少“交流”和“接觸”，但是信息化技術可以使人們對網點的需求下降。
數字化技術則能夠提供與網點相近甚至更好的服務體驗，具備從功能上徹底取代網點的能力。此外，隨着出生於信息化、數字化時代的人口越來越多，他們更習慣於通過電子設備完成各類行爲，對物理網點的“留戀”也將逐漸消失。
除了服務外，網點以前也兼具信息收集功能，但是目前這一功能的作用已經減弱，而今後，信息的收集會越來越依賴技術手段，包括不斷延伸到客戶生活中的物聯網設備，以及更爲開放的跨行業數據共享。
所以，從信息化到數字化，從金融功能角度看，人們對網點的需求將下降到非常低的水平。
2）對規模追求的變化
根據上述對客戶子戰略、產品子戰略的分析可知，隨着銀行和社會數字化程度的上升，金融業務模式可能發生較大改變，而這種改變的結果是人們對銀行的評價更多的是基於其金融配置效率和質量，是金融服務能力，而規模對銀行的意義將逐漸降低，尤其是傳統的存貸款規模，因爲存貸款規模並不能完全左右數字化背景下的金融資源配置效率。數字化背景下，匹配的不僅是資金，更是風險偏好，是基於風險偏好去配置金融資源。
當前國內銀行追求規模經營的戰略已經有所調整，監管機構也明確提出不應將時點性存款規模作爲銀行的考覈管理指標。但是在實際業務中，由於規模是影響銀行的主要利潤的因素，因此現在銀行對規模的重視依然是非常深入的。對規模如此重視，而當前銀行的客戶維護能力又受到地區性因素的制約，所以銀行內部的經營資源也是地區性統籌安排的，這也就決定了其組織結構在地區間的高度冗餘。
這種現狀隨着技術的發展會逐漸被打破，這就如同銀行內部已經通過雲計算等技術逐漸產生跨地區協同工作方式，其對外服務能力因信息化、數字化程度的提高，將不斷脫離地區的限制。信息的開放和可信會使業務的複雜性降低，使跨地區服務更容易實現，而面向客戶的價值主張來構建能力更聚焦的產品團隊將比基於規模的考量來設置地區性團隊更爲有益。
綜上，對網點需求的降低會改變根據地理區域設置組織結構的習慣，對規模追求的降低會進一步改變對資源的地區化統籌方式。上述兩點變化對銀行而言，足以推動其建立面向細分客戶、細分產品的靈活可快速調整的組織結構。所以，數字化銀行的組織子戰略應當是建立面向客戶和產品而非地區的靈活組織體系。
5、人力資源子戰略
銀行的轉型是靠其員工完成的，因此，人力資源子戰略在人力資源結構、人員能力要求方面要與數字化轉型戰略的方向匹配。
1）核心技術人員
在總體戰略中，數字化技術是銀行數字化轉型的核心動力源，是銀行數字化的“核聚變反應堆”，而這種關鍵性能力並不適合“假手於人”，銀行需要對關鍵技術具有掌控力。同時，轉型也需要業務與技術進行深度融合，而融合的關鍵，尤其是在轉型過程當中，其實就在人力資源的結構上。
在通向信息化高級階段的過程中，銀行首先應當逐步增加技術人員佔比，通過增加技術人員數量，提高業務和技術融合的頻度，使業務人員與技術人員之間互相影響，互相改變。
由於技術細分領域較多，銀行應當通過客戶子戰略、產品子戰略逐步明晰其核心業務方向，根據核心業務方向選擇需要補充的技術人員，進而培育自身對核心技術的掌控能力。
2）人機協同
隨着信息化程度的提高，銀行需要逐步改變現有人員的能力結構。除金融業務能力培養外，由於RPA、人工智能技術不斷擴展應用範圍，在銀行員工基本業務素養中，人機協同能力變得日益重要。
3）彈性工作
到了數字化階段，人的基本教育程度與當前會有很大不同，因此，員工的數字化技能並不僅是由企業培養的，還會有社會培養的，尤其是知識封裝帶來的賦能，使個人能力獲得極大增強。能力的增強會帶來對工作方式變革的要求。
在數字化階段，銀行的人力資源戰略除了儘可能吸引優秀員工外，最重要的是提供足夠彈性的工作機制，方便人員離職和入職，提升人力資源的動態組合能力。
在數字化背景下，人力資源是更容易流動、更容易遠程和跨文化合作的。人員與企業的綁定關係，如同土地與人曾經的綁定關係一樣，也會逐漸“鬆綁”，與這種趨勢相匹配的則是更加開放的企業文化和對人員價值更爲準確的計量。
綜上，在銀行的數字化轉型戰略中，人力資源子戰略的進化路徑可以是：先根據銀行業務特點增加匹配業務發展需要的技術人員數量，提升業務與技術的融合能力；再逐步提升全體員工的人機協同能力；最終與靈活易重構的組織子戰略配套形成數字化銀行的高彈性動態管理人力資源體制。
6、技術子戰略
技術將成爲銀行的核心競爭力，無論是在信息化階段還是在數字化階段。因爲技術將決定銀行的客戶分析能力、產品實現能力、服務送達能力，銀行在信息化高級階段和數字化階段都必須努力掌握與其核心業務匹配的核心技術，儘管這聽起來似乎不符合對社會分工與協作關係的一般認知。
目前，大型銀行內部或者銀行集團內部的開發力量已經逐漸可以比肩一般科技公司，而與領先科技公司的差距也可以通過科技戰略的強化執行逐步縮小。在信息化高級階段，任何一家銀行都必須有底氣稱自己是家科技公司，否則，一旦監管方向由對主體的關注逐步轉向對行爲的關注時，核心技術能力較差的銀行很快將失去市場機會。
到了數字化階段，由於數字化能力的普及，不能靈活運用數字化能力的銀行將可能沒有機會參與服務過程。正如有人所說：“十年後將沒有人再談論數字化，因爲不進行數字化的企業都已經消失了。”儘管這一說法很誇張，但是其道理就如同在工業社會討論建一個工廠是如此的普通，而放到農業社會去談就如同討論魔法一樣。
所以，銀行數字化戰略中的技術子戰略可以是根據客戶子戰略、產品子戰略選擇必須掌控的核心技術，並使其達到並保持領先水平。但是在落實上，其關鍵是要求銀行首先提升技術管理能力。國內外大部分銀行與互聯網科技公司相比，都是在技術管理能力和由此導致的技術突破能力上存在較大差距，銀行大多“滯留”在其甲方地位上，偏重應用思維，這也是其“先行”而“後覺”的主要原因。
除了核心技術，比較重要的還有對連接技術的管理，即讓銀行業務能夠嵌入生態的技術能力，因爲金融需求的次生性是不會改變的。這也決定了銀行如果想獲得對場景的駕馭能力，就必須提升其技術管理能力，尤其是基於企業架構、開放架構的技術管理能力。
綜上，本節筆者介紹了戰略對企業架構設計的影響，希望有志於數字化轉型的銀行自上而下都能夠充分認知戰略的重要性。筆者從總體戰略及客戶、產品、組織、人力資源、技術五個子戰略領域設想了從當前到信息化高級階段再到數字化階段的戰略轉型路徑和重點。從戰略分析中，讀者已經可以看見一個業務本質未變但是業務形態卻可能與今天極不相同的銀行，其差異也許要勝過從古代的錢莊到今天的銀行。
技術轉型
數字化並非一條單一的實現路徑，而是廣泛的技術組合，就算是在銀行業內部，也可以有不同的選擇。所以，以數字化爲最終目標的技術轉型對於銀行而言，關鍵在於技術管理轉型，在於將企業架構中的業務和技術兩端一體聯動的技術管理能力。此外，還有一項較爲重要的數字化技術目前在銀行領域中應用較少。
基於企業架構的技術管理
企業架構通常包括業務架構和IT架構兩部分：業務架構完成對業務戰略的分析和結構化設計，IT架構則根據業務架構的規劃形成具體實現方案和具備一定擴展性的IT建設規劃。這是多數技術類讀者都很清楚的理論知識，但是實踐中，往往僅在領域級別能夠出現局部性實現，真正企業級的實例很少。但是數字化轉型不同以往，這是跨代際升級，如同從農業社會到工業社會，需要的是徹底的改變，無論過程上是漸進式還是激進式。
面向單一領域實現的豎井式開發已被詬病許久，目前比較成熟的組件化和平臺化設計、比較熱門的中臺化設計追求的都是面向企業級的跨領域實現。本書在銀行數字化戰略中分析產品子戰略時指出，金融產品的發展方向應當是逐漸簡化，金融的目標是提供服務而不是變得複雜。實現金融產品簡化需要有兩個支撐：一是提升信息可信性的技術；二是進行標準化和跨領域整合的架構設計能力。後者就來自基於企業級業務架構的技術管理。
在本書中介紹的設計的銀行價值鏈中，基本活動中產品管理鏈條上有產品設計和產品實施兩個環節，這兩個環節對企業級業務架構和IT架構的銜接表現得最爲明顯，如圖5所示。
圖5 技術管理轉型的聚焦點
在產品設計環節中，每個基本團隊直接面向的都是領域級開發，而客戶的需求是多樣的，不同側面的價值主張由不同的領域集中實現，跨領域的價值主張由客戶體驗整合統籌管理。這就是企業級和領域級之間典型的分工協作方式。
爲了進行跨領域的統籌，在產品設計環節應使用企業價值鏈作爲統一的維度進行分析，以實現標準化和整合。企業級業務架構設計的結果如圖6所示。
圖6 企業級業務架構設計邏輯示意圖
在這一設計過程中，要認真思考上一節“戰略轉型”中介紹的“產品子戰略”的發展方向，持續對金融產品進行簡化。這種產品簡化既有業務架構設計方法自身蘊含的流程標準化、企業級業務整合，也包含不斷向設計中引入提高信息可信性的技術，在根本上改變金融產品的形態，從而實現更徹底的產品簡化。複雜的金融產品是很難抓住客戶的心的，在客戶眼裏，那只是銀行的自我保護。
企業級業務架構分析是爲了更好地做到企業能力的統籌實現，技術端可以根據分析形成的業務組件劃定技術組件的實現邊界，將業務能力與技術實現對應起來，形成一張清晰的企業能力視圖，如圖7所示。
圖7 企業能力視圖
根據康威定律，組織的溝通方式會映射到系統的通信方式上。在本書對價值鏈支持活動中的“組織與人力”環節進行分析時，筆者借用了基於熱力學第二定律的沙堆的例子來解釋靈活易重構組織的特點，與該類型組織結構對應的企業級系統也應是靈活易重構的，這樣的系統天生伴有通信機制的複雜性，容易產生功能設計上的紛亂。要想駕馭這種複雜體系，詳細的“地圖”必不可少。企業能力視圖正是一張這樣的“地圖”，它能夠幫助企業迅速定位到企業的某項能力。
目前的技術發展趨勢中，AI驅動的軟件設計開始慢慢出現，此類軟件設計中最難解決的問題也莫過於架構，因此，現有企業的架構設計成果就是其最重要的輸入和原料。爲此，一個可視化、可追溯的架構演進視圖是必不可少的，它不僅滿足當前實現DevOps智能化、高標準業務連續性管理等需要，更是面向未來軟件設計的需要。
企業級業務架構也能夠成爲實現業務和技術深度融合的橋樑，可以爲企業提供長期的需求管理機制。關於該方法論的詳細介紹可以參見筆者所著的《企業級業務架構設計：方法論與實踐》一書，這裏不再贅述。
具備聯通業務和技術的企業架構管理能力是駕馭技術的基礎，面對數字化轉型，企業應當儘快着手打造基於企業架構的技術管理能力，發揮企業級業務架構設計對企業能力長期演進的指導作用。這種指導作用有助於企業在實現數字化轉型的過程中，避免對於技術過度的、片面的關注，時刻與企業的業務增長和價值實現緊密聯繫。
關注數字孿生
數字孿生（Digital Twin）是一種目前工業領域應用較多的技術，是支持工業4.0的重要技術之一。數字孿生是對現實世界的數字化，是指一種在信息化平臺內建立實體系統的數字映射，模擬物理實體、流程或者系統的技術。該概念由美國密歇根大學教授邁克爾·格里弗斯於2003年正式提出。
2012年，NASA發佈“建模、仿真、信息技術和處理”路線圖，數字孿生開始引起廣泛關注。2013年，美國空軍發佈《全球地平線》科技規劃文件，將數字線索和數字孿生並列視爲“改變遊戲規則”的顛覆性機遇，並組織洛克希德·馬丁、波音、通用電氣、普惠等公司開展了一系列應用研究項目。英國國家基礎設施委員會於2017年12月發佈《數據的公共利益報告》（Public Good Report），提出創建一個與國家基礎設施相對應的數字孿生體，並於2019年1月啓動相關計劃。2017-2019年，Gartner連續三年將該技術列入十大戰略客戶發展趨勢。
數字孿生技術可對物理實體進行分析和優化，並可通過傳感器數據瞭解物理實體狀態，對變化做出響應，幫助改進操作，因此對推動智能製造的發展具有重要意義。
除工業領域外，在實際應用中，數字孿生技術還可以提供沉浸式和差異化的購買體驗，加強與客戶的互動。營銷內容將根據最新的工程數據自動生成，適用於多種媒介並根據客戶選擇的配置動態生成VR/AR體驗。銷售人員也可以實時查看產品，根據生產實況爲客戶配置最優訂單。數字孿生還可以在售後市場幫助企業開展健康管理、遠程診斷、智能維護等服務。
隨着數字孿生與人工智能技術的持續結合，該技術的應用範圍可以繼續擴大，除了將物理實體與虛擬空間結合外，也將有助於推動虛擬空間的高度仿真化，這兩項作用都與本書定義的數字化密切相關。
當前銀行對數字孿生技術關注較少，該技術目前的適用範圍也有一定限制，但是隨着物聯網、5G、邊緣計算等技術的發展，數字孿生技術的適用範圍將不斷擴大，並將進一步增大虛擬空間的覆蓋範圍，與社會的數字孿生同步，一定可以在虛擬空間開一家“真實”的銀行。