今年趁着去新西蘭旅行的過程中，在飛機的長途飛行中，我看了HBO的熱門劇集《切爾諾貝利》，年二十九這天出發的時候還是抱着追劇的心態去看的，返程回國後直接在家封閉了兩週時間，隨着新冠病毒情況越發嚴重後，看着驚心肉跳的疫情數據，再想起這部電視劇，也再同步翻看了《切爾諾貝利的悲情》這本書，作者自己也是這次事故的當事人，她用與當事人訪談的方式寫作紀實文學，2015年，獲得了諾貝爾文學獎，頒獎詞爲：她的紀實書寫，是對我們時代的苦難和勇氣的紀念。
那從這個"base on a true story"的書籍與影視劇中，我們可以得到什麼樣的啓示？對於當下我們身在其中的人們來說，我們可以做些什麼呢？我想站在企業數字化轉型的專業視角，再聊一聊：“信息、決策、在線”這三個詞。
我們也都需要思考：如果你是傳統企業，經過此疫之後，你能夠轉型成爲一家“在線”的企業嗎？特別是面對危機是採用了什麼樣的策略，往往會得到不同的結果，如果你是採用了封閉的態度，可能危情影響會越來越大；如果是態度開放、積極應對，可能會收穫不一樣的春天。
阿里前CEO衛哲說：傳統企業擁抱互聯網，從四個“在線”做起。這四個在線的核心，順序不能錯，它的順序是"員工在線—產品在線—客戶在線—管理在線"。大部分企業做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產品在線，但是光是把產品放到線上沒有任何意義。經營人不只是經營消費者，也是經營每個員工。你要給你的客戶推APP是很困難的，無論是2B還是2C，因爲很多產品都不是高頻消費，比如燒烤店，他一週來一次就算是很忠實的用戶了，但很少有人會爲了一週喫一次的燒烤而裝一個你們的app。但你的員工可是每天都來上班的，爲你的員工做一個app是應該的，他們都是高頻使用者。
許多企業已經全員都在使用企業微信了，但基於企業微信的在線協同我們其實還是遠遠沒有做到的，現在很多企業都梳理了在線辦公-工作週報/日會的工作機制，這對於IT/地產/金融行業的企業較爲突出，期望我們這次可以把自己轉變爲在線化運營的企業，所有團隊都是在線化的團隊 。除了企業微信中已經推送的工作週報、日曆管理的IT系統功能之外，我想還是結合着我年初談的“節奏-高頻打低頻”以及信息與決策的邏輯，基於這個邏輯來談談企業的數字化轉型到底如何推動。
這次疫情突如其來，對於SAAS企業來說明顯是一個突如其來的灰犀牛事件，但許多不同的企業在這次的應對策略與行動速度完全不一樣 ，當然背後的業績增長也是完全不同的。如：在做內容營銷&傳播的小鵝通，其創始人鮑總講他的創業故事時，最早是幫着吳曉波頻道做內容分發定製項目開始的，項目成功後後來接受了吳曉波的投資，做完內容生產頭部的大V之後，就開始做在線教育，2020年則意識到可以幫許多2B企業做在線的內容營銷，整個春節直呼忙不過來，但其實他們的團隊在春節前就做好了全員奮戰的準備，這一輪也算是結結實實地迎來了業績的大爆發。
再說說地產行業，恆大這兩天75折被刷屏了，其實背後還是恆房通（全員營銷、在線售樓平臺）發揮了巨大的威力，使得其又領先於所有其它開發商進行了業績衝刺，先進行了行業機會爆漲之下的業績收割。即使是如此傳統的地產開發商，他們已經做到了營銷在線化，對於軟件行業的企業來說，我們又有何種理由能夠不把自己的在線化做好呢？
這段時間也在看看金蝶家最近都有專家直播，基本上從初五就開始了，每次吸引的客戶聽衆量級還是非常大的，金蝶各位的高管也都在朋友圈各種刷屏，聽致趣的CMO說也是用了他們家一系列的數字化營銷工具，再加上金蝶的團隊對這一輪對於疫情熱點的快速捕捉，使得客戶數量大漲。
最後說說我們自己家吧 ，我們的明源雲客最早反應過來 ，雲客CEO姚武同學初三就中斷了日本的行程趕回國內指揮戰鬥，從5G掌上售樓處開始，我們在短短2周內就拿下了上千個地產項目的掌上售樓處，這相當於你的競爭對手還沒有過完春節，但我們已經結束戰鬥了，這是什麼能力？我想這背後就是“靈敏的商業洞察、強大的產品研發、超強執行力的營銷與交付能力”綜合起來的結果。
而所有這一切都是建立在，我們是一個“在線”的企業，我們的產品、員工、營銷、交付、服務都是在線的，只有在線的企業與團隊纔有可能在如此快速變化的環節中爆發出驚人的戰鬥力。放到SAAS領域的整體來說，我們仍然將從以下幾個層面來推進我們的在線化：
1、員工在線：
1）企業微信應該是員工在線最爲最要的工作平臺，在這個平臺上，我們可以做點對點、羣聊的溝通、工作日程安排、發工作週報、查看企業經營報表&數據，還可以開視頻會議、做文檔在線協同，工具很多 ，還有ZOOM、石墨文檔、企業文庫等；
2）基於專業體系的IT系統協同：所有市場人員都應該使用C2L（客戶到線索）的工具，現 在都已經有各類數字化營銷的平臺、工具可以使用了，這一點可以做更多的嘗試。在銷售端，SCRM系統可以實現L2C（線索到合同）的管理。當然，軟件公司還需要有項目交付的 系統也實現從合同到現金的管理閉環；還有支持遠程辦公、異地多團隊協同的定製需求管理與開發協同系統、滿足客戶問題響應與支持的運維及呼叫系統等等。特別要強調的是，過往的IT系統可能已經有了，但這些系統可能看起來更多是基於管理模式來構建的 ，還不是基於日常協同視角來構建的，未來如何與員工日常協同的平臺（如：企業微信、釘釘）打通 ，這是一個值得去深入研究的領域；
3）我們還需要形成在線化的規範&指引：明源過對新經理都會講管理的5+2（年季月週日的例行管理機制+重點&例外管理），但過去只講理念，不講工具支撐&落地，導致我們的管理5+2模型給新經理講的多，但我們並沒有在所有管理者身上執行這個規範，趁着這次全員在家辦公，我們應該能夠將員工在線協同的意識建起來，週報&週會，日報應該會讓我們的協同更高效，也能夠保證大家在家辦公可以有更高的效率。
2、產品在線：在不同的領域中差別還是比較大的 ，如果是SAAS業務線因爲出生第一天起就是採用在線的技術形態 、產品形態與商業模式，因此這一輪在疫情應對策略調整、執行落地最快的就是明源的四雲業務，與客戶一碰撞完之後就開始全面行動，雲鏈有疫情寶、雲客有5G掌上售樓處、雲採購也開了在線展廳，這就是SAAS商業模式的快速迭代的魅力。
但如果還是OP（軟件部署）模式的ERP、MIS系統來說，可能偏向於企業管理，而不是業務生產，因此找到突破的機會還會更少一些。當然這更是說明ERP的商業模式、價值定位還是要進一步轉型，從管理轉到業務本身是更清晰的定位。舉個HR領域的例子：過去我們做HR系統是爲了管理服務的，但我們現在要的HR系統更多是爲業務本身服務的，如：招聘就需要真的有簡歷資源能直接與侯選人互動，要的是能招到人，這纔是真正的SAAS。
3、客戶在線：過去幾年明源基本上完成了400呼叫中心、在線客服平臺，因此用戶直連我們的服務團隊 ，這一點我們還是OK的，即便我們的員工沒有到辦公室復工，我們還是可以通過我們的平臺爲客戶提供在線支持服務。同時，這一輪我們的客戶很焦慮和着急，對於如何應對疫情都想聽取各種專家意見，我們地產研究院公衆號聚集了80萬地產人也是非常有效的，雲客、雲鏈的任何方案我們第一時間就完成了面向客戶的覆蓋&傳遞 ，我想這就是客戶在線、用戶在線的價值所在，因此在客戶在線的這個戰場上，我們仍然需要大力投入，如果明源能夠直連500萬地產人的話，那我們又將能夠釋放出多大的勢能呢？這一點值得深入再深入！
4、管理在線：這是我們四個在線最後一個環節，過往我們都要去公司辦公，習慣了大家一起開會討論 ，但根據中歐商學院龔炎教授在2019年開學典禮的演講《公司制的黃昏》講到：時代的動力已經從製造爲王，經過渠道爲王，進入到了用戶爲王的階段。 在用戶爲王的時代，我們所有的管理都應該是圍繞着用戶來展開的。Google有一句非常有名的話：“以用戶爲中心，其他一切將紛至沓來。”我們的管理也需要做到“將客戶的壓力無損傳遞到業務價值鏈的每一個環節。
爲了達到這個目標，我們必須實現管理在線，每個團隊負責人的戰略目標、OKR、PBC應該是可以公示出來的，因爲只有透明化才能夠形成對外的承諾，纔是可溯可跟蹤的。價值鏈中每個環節的效能都應該是可以被衡量和評價的 ，因爲只有這樣我們才能知道，在過去的一個週期中我們哪個環節出問題了 ，客戶的痛點在哪個環節被忽視了，如何改進。基於這個邏輯再來審視：我們的市場洞察是否足夠靈敏，我們的品牌宣傳是否足夠快捷，我們的產品應用是否足夠好，我們的交付與服務質量是不是足夠好， 我們的員工是否足夠專業，這一切我們都要基於用戶爲王的視角來做審視。自然而然，我們的端到端協同效能就會更高，我們就能夠在滿足客戶需求的領域上越做越好！
每一次危機來臨我們必須謹慎樂觀，積極應對。面對巨大不確定的2020年，我們用“在線”的思想與工具將自己武裝起來，跑在行業創新的前頭，一直引領向前，走向春天，與大家共奮鬥！