近十年間，外部環境瞬息萬變、商業模式迭代演進，從 VUCA 到“第二曲線”、從數字化轉型到“自組織”，科技和社會發展帶來了組織和領導力的巨大變化。如何讓企業在飛速變化的外部環境中更好地生存、發展，是每一個企業管理者都逃不開的問題。爲此，TGO 鯤鵬會（上海）推出 TGO Cross 系列活動，旨在打破技術管理者的邊界，給 TGO 會員提供非技術領域的專業培訓。
本文，由戰略領導力專家伏磊在 TGO Cross 第一期活動中的演講整理而來。通過本文，你將瞭解技術管理者該如何解碼領導力，塑造強有力的“高管風範”。
大家好，我是伏磊。感謝各位頂着炎炎烈日，來參加這次活動。活動的地點，我非常熟悉。因爲我小時候就生活在這裏。
TGO 鯤鵬會邀請我的時候，我已經在很多朋友那裏聽說過這個組織。TGO 鯤鵬會里都是極客高手、IT 界的大咖，所以在我拿到這個選題之後，也一度在糾結到底應該講些什麼。
領導力的概念太大了，它包括成百上千項，每一項都可以單獨拿出來講三、五天。那麼，對於技術背景的管理者而言，該如何在最短的時間內，瞭解如此龐大的體系？這也是我們今天主要分享的話題。
相較於戰略領導力專家，我更喜歡稱自己爲“跨界老司機”。我從事過很多工作，從體制內到外企。在離開任天堂後，我擔任全球首席顧問，接觸了各式各樣的企業，發現不管是 BAT 或是其他行業頭部企業，幾乎都有同一套領導力的提升方式，上到衝擊福布斯排行榜，下到打造研發團隊，培養 CXO。今天，我將結合這些經歷，給大家分享如何洞察企業管理中的領導力。
一、好的思維模型
讓企業在環境變化中更好地生存漢迪曾經統計過一個數字，一家企業的壽命通常是 40 年。然而隨着外界環境變化越來越快，企業壽命大幅度縮減。如今，中國企業的平均壽命只有 2.7 年。在我們這個時代，生意越來越難做了，過去的經驗失效了。那我們可以從這些失敗的案例背後，挖掘出怎樣的底層邏輯呢？
首先是中國經濟發展大環境。80 年代初，開始改革開放，計劃經濟變成市場經濟，需求被激發，需大於供。這個時候，企業只要跑得快，就有肉喫。95 年之後，國家開始調控經濟市場，導致供大於求。這個時期，企業想要活下去，就需要經營管理，降本增效。
進入本世紀之後，行業邊界被打破，即使管理出色如諾基亞，還是被蘋果淘汰。這個時代，降本增效已然行不通。根據外界變化來迭代商業模式和產品才能讓公司更好生存下去。創新時代，打破邊界、快速迭代纔是企業生存的不二法門。
若是將時代發展放到更大背景下，我們來看一下人類文明發展的趨勢。首先，請大家思考一個問題，爲什麼中國人講孝道呢？它有一個底層原因，中國是農業文明的國家。這就導致年紀越大的人經驗越豐富，對族羣的貢獻價值就越大，地位自然尊貴。但地中海文明則不然，地中海文明重視商業，宗親血緣就沒有那麼重要了。
之後蒸汽機的發明意味着進入工業時代，再之後是電氣時代。人類探索的腳步不息，時代的發展也沒有止境。電腦的出現，代表信息時代降臨，從最老式的計算機到 PC 機不過短短几年。時代發展的腳步越來越快，以至於 2006 年還全球銷量 2 億臺的任天堂 ，一年之後就被喬布斯帶着他的蘋果手機打敗。
社會步入數字時代，事物的發展變得更快。大部分企業的商業模式也轉變爲技術應用支持——AI、物聯網、VR、大數據、區塊鏈等等。這些新技術的背後離不開芯片，而支持芯片發展的底層邏輯就是摩爾定律：18 個月成本不變，性能提升一倍。這也導致了，如今高估值的企業，技術人員的話語權越來越大。
文化背景，決定了企業制定戰略的方式。在制定長期戰略上，日本企業經常會選擇一條路走到黑。這也導致了最近幾十年，日本幾乎找不到 To C 類的企業了。這個結果的底層邏輯就是日本企業一成不變的邏輯沒辦法應對今天飛速變化的環境。
企業的長期戰略越來越難做，管理的職能也應當作出相應調整。在如今這樣的非連續性時代，事物的發展往往不會按部就班。比如膠片相機被數碼相機取代、功能手機被智能手機取代、馬車被汽車取代。
換一句話說沿着舊地圖，永遠找不到新大陸。所以管理者不再追求表面的信息和知識，而是去剖析它極致的底層邏輯，也就是我們常說的思維模型。思維模型要求我們將事物抽象、簡化之後再來學習。
棋聖聶衛平老先生不知大家是否知道。他在下圍棋的時候，腦海裏其實藏着一本棋譜。這個棋譜就是思維模型。
思維模型是中性詞，有好有壞。好的思維模型有 3 個特點：
- 可以被合理解釋；
- 可以預測未來；
- 經得起時間考驗。
而最後一點，是非常重要的。舉例來說，MBA 有一門課叫做市場營銷。課程教材引用了 70 年代營銷界第一人菲樂譜·科特勒的 4P 理論——產品、價格、渠道、推廣。
然而 4P 理論並不代表全世界真理，在體制轉型國家還需要增加 2P——公關、政治，變成了 6P 。而到 2019 年的時候，這位老先生提到 4P 、 6P 都不起作用了，因爲以前是以產品爲核心，現在是客戶的社交導向爲核心。相應地，6P 理論也發展爲最新的 5A 模型。
即便偉大如科特勒，他提出的 4P 理論也會被替換。因此，好的思維模式必須可以持續，以應對環境變化。
那麼，要怎樣實現思維模型的可持續呢？我們可以假設以下情形，從人類的思維底層來看問題：
思維第一層：當你在路上走路，有人出手打你，你本能想打他。這叫做感情認知，本能，但這樣的行爲離事物的本質非常遠；
思維第二層：背後被人打了一下，回頭一看是老闆。或許你會覺得這是老闆在鼓勵你，又或許你正在考慮辭職。這叫做理性認知，你需要結合經驗來歸納和判斷，如此行爲，你會距離本質更近一些；
思維第三層：背後被人打了一下，回頭一看是老闆。這個時候，你腦海中立馬出現一個思維模型，個人人生規劃模型。裏面會有兩條線，是或不是。最終對事情的判斷結果，會通過思維模型推演出來，用時會更久，但離事物的本質會更近。
思維第四層：理念世界。理念世界中包含的問題，更多的是哲學問題——你是誰？從哪兒來？到哪兒去？這些問題絕大部分對人類日常生活沒有特別大的幫助。我們之中能到達第三層的，就已經是人類中的佼佼者。
我們看一下思維模型在商業中的應用。現在很多房地產商已經轉型做美好生活場景師了。他們開始通過場景來連接客戶而非廣告。就如同鳥屋，鳥屋本身賣書比重很小，書籍只是把客戶吸引過來的媒介，推銷生活方式，捆綁相關產品纔是鳥屋的經營之道。
那麼，什麼樣的思維模型會更加接近底層邏輯呢？聰明的人給了我們一些建議。90 歲的巴菲特跟全世界對答如流，他說“芒格比我聰明“。96 歲的芒格認爲要將所有重要學科的重要理論全部應用，因爲學科之間是沒有邊界的。掌握一百個思維模式，你就有普世智慧了。
以投資爲例，它需要用到學科模型——數學的複利模型，物理學臨界質量，生物學綜合進化論，化學的自我催化模型，工程學冗餘備份、心理學的誤判心理學等等，還需要用到投資界模型——最大化最小化模式、價值投資模型、護城河模型、能力圈模型。
還有很多商業思維模型，比如 SWOT、模特五力、BLM 模型，波士頓矩陣，AARRR 模型這些傳統的商業思維模型，以及第一曲線，第二曲線這類創新性模型。
然而，單單學習了這些模型是沒有價值的。管理者需要把學到的知識轉化成能力，將這些思維模型應用到自己的企業實戰中，並不斷地練習。
二、建立思維模型
解碼領導力的關鍵思維模型需要不斷地練習，那領導力是不是也可以練出來？其實領導力的本質，還是思維模型。所以今天，我們將領導力拆解一下，看看是否可以找到其底層模型，從而構建自己的領導力。
首先，我們講一個一百年前的小故事。當時正是一戰時期，德國軍隊需要招情報員。這件事的難度在於判斷應招者的忠誠度。於是德國人想了一個辦法，讓所有參與面試的人回去等通知，期間找了一個倫敦腔的人將這些面試者都打了一頓，並詢問他們去政府的原因。沒有屈從的面試者最終都被錄取了。
這就說明，管理者永遠不要只相信嘴巴。穩定安全的環境，並不能考察員工的能力，只有壓力，才能挖掘員工潛力。
再往後，德國人的這個方法，被應用到商業上，加以改進之後，用來測試高層管理者的能力。至今，已經累積了 60 多萬的高管數據。
在這 60 多萬高管數據中，我們發現一個很有意思的現象——約 1/3 的管理者晉升之後是不勝任的。一旦不勝任就存在風險，德不配位會讓人才喪失信心；不加以重用又會導致人才流失。兩種結果都會對企業發展產生影響。而不勝任背後的底層邏輯就是彼得原理——大部分人都是在自己不勝任的崗位上工作。
至於原因，彼得在書中沒有提到，但是領導力體系卻可以解答。
首先，我們來看一下領導者是如何產生的：
- 從零開始的創業者；
- 績優晉升的經理人；
- 二代繼承人；
- 空降兵。
這四類領導者有一個特點，他們成爲領導者的時候，往往沒有做好準備。
因此，想要做好領導者，一定要做好轉變。
對事上：
- 偏科生變成全科生；
- 帶頭幹變成驅動團隊幹；
- 執行力變成決策力；
- 關注當下變成關注長遠。
對人上：
- 尋找缺點變成發現優點；
- 自己爭第一變成團隊爭第一；
- 甩鍋變成主動背鍋；
- 文化執行者變成文化共建者。
這個時候我們就會發現，同一項能力在不同層級上要求也不同。因此，新的位置應該擁有新的視野以及方式，這樣你才能成爲一個合格的管理者。
下面，我們來一起看一下第二曲線。第二曲線指什麼？非連續發生。後面那一條線指什麼？創新。創新的主題又是什麼？這個時候，需要大家思考一個問題——疫情當中，很多企業的商業模式與產品都差不多，爲什麼結局卻大相徑庭？
其實這一條曲線不光對業務，還對人。同樣的業務和戰略，還需要好的組織和人來承接，才能產生價值。而大多數理科男性，往往偏向對事，對人是弱項。
對人，同樣會出現非連續性。導致非連續性的原因有二：
外部環境變化，企業業務出現非連續性；
本人職級發生變化。
怎麼解決非連續性問題呢？我們需要拆解領導力。
那麼領導力的本質是什麼？修身齊家治國平天下是儒家領導力，以法立國、以勢立威、以術御下是法家的領導力。然而古典領導力有一個特點，承載力比較低。
不成體系的內容，導致古典領導力成才率極低，且無法量化。而如今的領導力體系更加全面，包含了知識、經驗、個性、動因、能力五個維度。
用能力冰山來表現領導力體系中的五種維度，我們可以發現，知識經驗浮在水面上，很直觀就可以知道。而行爲能力、個性特質、內在動因是在水面下的部分，我們需要一套壓力測試方法才能知道。而這五個維度，共同構成了領導力模型。
解碼領導力，我們還需要了解它最後可以解決什麼問題。根據德魯克的理論，領導力的核心便是領導自己、領導他人、領導業務。所以，領導力最後的目標也可以劃分爲三個層級：自己、他人、業務。
學習領導力，首先需要了解自己。經驗知識，自己通過簡單的測試很容易知道。但是性格測試卻比較複雜。一般經常用到的是“霍根體系” ，它可以測試人的性格和動因。首先，關於性格理念中的正向部分，可以通過七個維度來考量：適應性、進取心、社交性、敏感度、嚴謹性、好奇心，學習導向。
在人才選拔的時候，最看重哪些呢？一是進取心，進取心代表一個人對事業的慾望。二是學習導向和好奇心，好奇心越強，對新事物的追求能力越強。好奇心 + 學習導向，證明一個人有多元思維。這一點在如今社會是非常重要的。
其次，壓力下的性格測試。我們每個人身上都有一個黑匣子，遇到危險就會打開。這時，我們分泌的激素會產生變化，人的性格馬上也會改變。這是人類幾十萬年進化形成的基因決定的。大家設想這樣一個情形，遠古時代的人類祖先遇到老虎會怎樣選擇？
第一種選擇就是逃跑，不需要跑得比老虎快，只要比其他人快就可以了；
第二種選擇把老虎打跑，迎難而上；
第三種不打也不跑，很佛系，屬於拎包型。
到了現代，人在壓力下的選擇也無非是這三種——跑、打和拎包。而這些結果，都是可以通過測試得出的。
關於人的動因。每個人做出決定都有不同的動因，但凡有創業創新基因的人，在利他主義、商業、人權認同偏高。這裏就不詳細展開了。
關於如何測試性格，我給大家分享四個免費測試模型：
MBTI 測試模型，是根據人對待事物處理的八個維度來分析適合你的職業方向；
PDP 測試模型，將人分成老虎、考拉、變色龍、孔雀、貓頭鷹五種動物，來爲你匹配合適的職位；
DISC 測試模型，測試一個人的行爲方式，來合理規劃團隊搭配；
4D 測試模型，把人的特質分爲四種不同特色，通常用於創新項目測試，匹配自己在項目中擔任的角色。
下面我們用 4D 測試模型進行一個簡單的示範：
第一，決策偏好。
偏好情感決策的人看問題比較偏主觀，偏人際關係導向，他做決策的時候首先會考慮人的心情。
偏好邏輯決策的人則是對事不對人。
第二，信息獲取。
憑直覺。看問題時，選擇看整體。習慣採用洞察、離散、全景視覺分析問題；
偏向感覺。更偏細節，關注點比較瑣碎、零散。
通過上述兩種方式，會產生四個象限。第一象限代表渴望被培養；第二象限代表希望；第三象限代表世界美好、包容；第四象限代表渴望指導、規則以及教育。四個象限，代表四種不同價值觀。
如果企業要構建一個新團隊，該如何配置呢？第一象限的人適合做創業者或隊長；第二象限的人適合做 HR 或者 CHO ；第三象限的人適合做營銷或者 BP ；第四象限的人適合做 CEO。
正如剛剛講到的，人在壓力時性格會發生變化。而這樣的變化往往存在很大的風險。舉例來說，當我遇到壓力的時候，會變得傲慢、苛刻。這就導致我在任天堂打磨產品市場部經理的時候，他認爲我在針對。最後他選擇了辭職，而我失去了一個人才。
那我們該如何規避這種風險呢？兩條路徑：一是要提高你抗壓的的閾值，這個取決於自己的經歷以及長時間的磨礪；二是針對性刻意練習，給自己定規則。
我當時定的規則就是在壓力大的時候，同核心團隊一起喫飯。通過喫飯過程中的交流以及信息共享，減少員工對自己誤判的可能性，從而降低風險。
個性是天生的，那領導是不是天生呢？彼得德魯克說：“我見過各種各樣出色領導者，他們性格各不相同，但沒有一個是天生領導者。”
三、訓練領導力
培養高管風範領導力是可以訓練的。需要我們培養一項能力——高管風範。
那麼我們該如何培養高管風範呢？一是氣場，是否具備高管氣場；二是表達，是否具備很強的演講能力；三是人設，人設最典型的就是簡單化衣着。經過這三方面的訓練提升，可以讓人擁有高管風範。
如何提升氣場那麼我們應該如何提升自己的氣場呢？我們可以選擇一個自認爲最自信姿勢，每天對着鏡子保持 2 分鐘。
這樣做的底層邏輯是什麼呢？我們回憶一下，球賽勝利之後的慶祝動作是什麼樣子的？都是開放式動作。包括大猩猩打架勝利之後的動作，也同樣是開放式動作。
TED 演講最受歡迎的前十位演講者卡蒂，曾經患有心理疾病——冒名頂替者綜合症。原因是讀書成績一般的自己卻考進了哈佛大學。患這個病之後，她總覺得自己幹什麼都不行，都是“冒名頂替者”。後來去看心理醫生，醫生告訴她每天出門前，做女超人動作 2 分鐘，期間不要胡思亂想。之後她的病就慢慢恢復了。
後來她選修哈佛腦神經學科發現兩個特點：一是人和動物一樣，肢體溝通的方式同樣有效。同時，二是人肢體動作也會反過來影響人的心理。
繼續深入研究她發現人體內有兩種激素：一是睾酮，性激素，會讓人更自信、更樂觀，且有強勢心理；二是皮質醇，壓力激素，會讓人覺得危險，有弱勢心理。
當人的肢體語言是身體擴張，說話語速變慢並敢於同別人進行眼神交流的時候，睾酮含量會升高，人就會更加自信。
所以人是可以通過高能姿勢，短時間內提升睾酮。比如女超人的姿勢，可以在很短時間內將睾酮含量提升 20 % 。相反，如果你經常作出不自信的姿勢，如掩面、身體收縮，睾酮含量會下降 10 % ，這也是兩軍相逢勇者勝的道理。
因此，當你到一個陌生的環境參加商務談判，你應該先去洗手間整理一下頭髮，然後做兩分鐘高能姿勢，把睾酮含量提升起來。這樣可以讓短時間內接觸生理上的“防禦狀態”，在談判桌上游刃有餘。
如何提升演講能力很多場合，我們需要做公開演講。有的人關注演講方式，有的人則不然。特別是研發人員，認爲事情說清楚就可以了。但是作爲高管帶領團隊，演講能力非常重要。想做好演講，口音不標準沒有關係。
比如雷軍，理工出身的他語言表達並不是很流暢，但他的演講卻可以讓聽衆信任他。一是因爲不論他心情如何，臉上總是掛着微笑，讓人覺得這個人人畜無害；二是因爲他特別會講故事。和周鴻禕不同，雷軍不講商業模式，只講故事。所以大家很容易理解他講的內容。
另外，口齒不流利的人，演講時一定要放慢語速。演講時的慢就意味着信心。同時，還要注重眼神交流。
微笑、講故事、語速放慢、眼神交流，演講時只要做好這四點，就一定可以完成一次七八十分的演講。
爲什麼說演講這麼重要呢？因爲每個人的驅動力是不一樣的，演講是保證團隊每個成員跟隨自己的重要方式。大約在七萬年前，人類發明了一項能力，讓人從動物中脫穎而出。這項能力就是用語言描述世界上從來不存在的東西，也就是忽悠。通過這項能力，可以將本是一盤散沙的人們聚在一起，共同實現一個目標。之後，人類就組成了團隊，再之後有了氏族、城邦，最後出現了文明。
而這個所謂的目標，往往是不存在，但是人人都向往的。在古代，就是宗教信仰；在今天，就叫企業文化願景。
馬雲也在小破房子裏講故事，18 羅漢聽得如癡如醉。這就是馬雲演講和編故事的能力。而編故事能力是領導魅力最顯著的特徵。
如何樹立領導人設首先，讓我們來聊一聊衣着。看一下我們行業裏的人，衣着有什麼差別，背後邏輯又是什麼。
比爾蓋茨和喬布斯，爲何一個戴領帶，一個不戴領帶？
我們的嘉賓朋友說：“一個是做 To B 的，一個是做 To C 的。”
那大家出去談業務的時候，會戴領帶嗎？這要看我們在什麼企業工作。如果是科技類公司大可不必。比爾蓋茨也會穿套頭衛衣，只有在正式場合纔會這樣穿。因爲衣着代表了企業定位。
我們再看一下馬化騰、李彥宏和劉強東的區別。
馬化騰和李彥宏都不太喜歡戴領帶，但劉強東就習慣戴領帶。這背後的邏輯就是，前兩者都是任職於互聯網公司，而東哥卻是把傳統企業互聯網化。每個創始人都代表企業的門戶，就要有符合企業文化的人物形象設定，就如同動物界的皮毛，告訴別人我是誰，我什麼行業的，我代表了什麼。
當然，如果你是特別牛的人，穿什麼就無所謂了。馬雲穿彩虹裝都沒問題，但這樣的人鳳毛麟角。
四、基於底層邏輯
搭建領導力提升的萬能思維模型除了培養高管風範，是否還有更具體的方法訓練領導力？答案是肯定的。
西方有相關的研究，持續了 500 年，本質是基於心理學。運用在領導力上的心理學流派分別爲潛意識心理學與行爲心理學。這兩個流派的心理學對領導力發揮着不同的作用。
心理學在領導力上的作用
潛意識心理學
潛意識心理學創始人佛洛依德認爲人的行爲是受到潛意識影響的。通過激發潛意識，可以讓能力如同小宇宙一樣爆發。冥想、高管教育、傳銷的成功學都是基於這樣一種底層邏輯。
國外有非常成熟的培養體系，很多小朋友從幼兒園就開始學習領導力了。這些小朋友成年之後進入企業，經過企業訓練，可以通過潛意識激發他們的小宇宙。
但是這種方式在中國卻失效了。因爲國內的很多領導者是被歷史和大潮推到這個位置上，他的初始領導力可能爲零。0×10 還是 0，所以激發失效。
行爲心理學
行爲心理學脫胎於生物學。創始人華生認爲，人擁有某項能力，就應該要展現出來。體育好，就要能跑能跳；武術好，就要能打能贏。當一個人有能力展現出正確的行爲，就可以通過不斷訓練正確行爲反過來提升這個人的能力。
按照這個邏輯，人可以通過刻意的，關鍵行爲訓練，提升能力。全世界排名前四的領導力諮詢公司有一套學說，學說的內容就是首先將自己想要學習的東西變成一個模型，然後通過對這個模刻意練習，把模型輸送到腦子裏，你就具備了這項能力。
評估行動能力，培養領導力
言歸正傳。我們剛剛講到領導力模型的五要素，最重要的就是行動能力。行動能力又可以分爲兩部分：一是即戰力，二是潛力。即戰力指今天就可以做的；而潛力指今天可以做，但是換個環境可以做得更好的。
歷史上曾經發生過一件事——荊軻刺秦王。本該兩個人配合刺殺秦王結果由於一個人掉鏈子，導致行動失敗。這說明潛力，需要環境的變化才能測試出來，但是即戰力不同，通過一個人之前的工作經歷就可以得到印證。
想要提升領導力，需要先將領導力劃分類型。我在的諮詢公司有一本關於領導力的辭典——能力辭典。領導力在辭典中分爲三個維度：領導自己、領導他人、領導業務。其中包含兩三百項能力，不同公司匹配不一樣的能力。通過能力辭典，我們可以發現溝通能力通過練習很容易掌握，但是企業家精神卻很難。
辭典中，會給每一項能力定義關鍵行爲。比如人才發展的管家行爲包括“盤、選、育、用、留”五項，分別對應找出人才缺口、選擇招募人才、實施人才培養、績效激勵機制用人、留才機制。
在考覈中層幹部是否具備這項能力的時候，我就會考察這五個關鍵行爲。首先假設一個場景，讓他處理人才發展問題。他在處理過程中，如果有哪些關鍵行爲遺漏。我就會針對這項能力建立思維模型，讓他反覆練習直到熟練應用，最後在應用在假設場景中驗證效果。
所有大公司在培養人才領導力都是這三步，定標、對標、達標。通過目標發現短板，通過對標建立思維模型反覆練習，直到達標。這也是我們提到的領導力模型。
關於能力測試，有兩種我們經常使用的方法：一是行爲面談，識別即戰力，二是情景互動測試法，測試潛力。
行爲面談我們主要會用到 STAR 思維模型，通過結構化問題，瞭解一個人的即戰力。而具體的提問方式，我們通常採用 5W1H 模型，“ST-situation（情況）”對應 WHEN、WHERE、WHAT；“A-action（行爲）”對應 WHO、WHY；“R-result（結果）”對應 HOW。
在提問的時候，應當避免如果、會等假設性用詞和語境，因爲假設性問題得到的答案都是虛假、沒有價值的；正確的提問方式讓對方是多舉例子，只有他經歷過的事例推斷出來的能力，纔是真實、有效的。
領導力的本質及底層邏輯
領導力，除了領導自己，還要領導他人。領導者是通過影響別人，讓其來完成工作的人。領導力的本質就是通過影響別人來完成我想做的事情。
所以影響力特別重要。影響力就是狹義的領導力。而領導力除了影響別人，還要做正確的判斷，做好的業務決策與戰略。
世界上最愚蠢的事就是講道理，越是愚蠢的人越喜歡講道理。但講道理在很多時候是行不通的。什麼原因呢？底層邏輯。
人的大腦有三層，第一層本能腦；對二層情緒腦；第三層邏輯腦。領導力的提升主要在情緒腦和邏輯腦中鍛鍊。
倫敦在上世紀 90 年代做過一次實驗，發現工作三年和一年的倫敦出租車司機的神經元長度是不一樣的。通過練習，可以讓神經元更符合思維要求。
同時，因爲情緒腦的存在，要求人類影響力除了滿足視覺之外，還要滿足情緒腦。
整個影響力有一個太極模型，把影響力提升分爲兩個部分：對事，滿足視覺腦；對人，滿足情緒腦。
對事屬於太極外功，分爲四個步驟：
一是開宗明義，把事情的前因後果表達清楚；
二是澄清信息，雙方將消息全部澄清一下，保證彼此在同一個維度上；
三是提出方案，把事情澄清後各自提出方案；
四是達成共識。
這是所有影響力關於“對事”的背後邏輯。
但是單單對事是不能有效溝通的。
就像前面提到的，只講道理是不行的。即使邏輯上是正確的，但是由於不符合情緒腦子，所以事情並沒有談成功。
就像武功還要有內功一樣，提升影響力的內功就是針對人的情緒腦。也有四個步驟
一是維護自尊，交談開始的時候，多談一談讓他引以爲傲的事情；
二是展現同理，多站在對方角度看問題；
三是善意傾聽，我們交流的時候，最容易犯的錯誤就是和別人講道理，結果從始至終大部分時候是自己講，而不知道對方講什麼。從而導致決策錯誤；
四是互相坦誠，告訴對方自己是 open 的，是無話不談的。
萬能思維模型及案例
最後，給大家總結一下。領導力的提升方法：第一定標準，建立能力模型；第二測試，根據測試短板進行刻意練習。
關於領導力模型，我給大家一個萬能模型。幾乎所有同領導力相關的事物都可以一分爲二：一半對事，一半對人。然後我們再劃分一下，一半對內，一半對外。模型的整體結構就出來了。最後再增加一個時間維度，一個叫當期，一個叫晚期。
最後，我們把經驗代入到模型裏，它就變成了我們自己的領導力思維模型，而且還可以不斷地重複優化。
舉一個例子，引領變革。它是企業內部的事情。引領變革對事較多，對人較少。所以從對事入手。首先發現問題，變革的目的是改善問題，其次制定解決問題方案。這個時候你會發現變革的本質在於動別人奶酪，別人的利益會受到影響。
這個時候，你需要考慮對人。對人兩條線，向上和向下。向上你要抱緊最高領導人的大腿，學會借勢；向下，你要找自己的“代言人”。槍戰電影中，衝鋒在前的人往往死得最快，變革也一樣，衝在一線的人風險最大。
所以你需要找一個人作爲標杆，通過獎勵他讓其他人看到變革的好處，還可以保證自己不受傷害。
將這個萬能思維模型放在腦子裏，即便是一些模糊經驗，你也可以快速構建自己的領導力模型。而且這個模型是可以交給下屬的。你使用的思維模型越多，效率就會越高。通過不斷地練習，最後成爲一個有領導力的把關者。
今天我們的分享就在這裏，希望大家會有收穫。