第一個故事——發現並堅持遵循規律
2005 年前後，當時的主流看法是互聯網只能做陌生人社交，連 QQ 上都是陌生人爲主，因爲陌生人之間啥都敢說可以暢所欲言。
而校內網的團隊發現自己的網站沒什麼功能卻依舊有用戶半個月訪問一次，團隊討論後猜測可能是因爲這些用戶有朋友在校內網上，因此過來看看朋友的狀態，王興和王慧文進而判斷互聯網可以做熟人社交，這個認知和當時的主流看法是完全相悖的。
但他們依然堅持做，爲了讓用戶使用真實身份，校內網的做法包括：1）和電子系合作，在校內網上賣電子系的學生節票，這樣把電子系的同學實名拉上了校內網；2）當時的交通沒那麼方便，過年回家的時候從清華到火車站打車很貴，於是校內網搞了一個覆蓋清北人 3 個學校的活動，實名報名湊夠 50 人校內網就可以包一輛大巴送站，這樣把實名用戶的範圍擴大到了清北人 3 個學校；3）當時的後臺審覈只要一個用戶的頭像和人名看起來像真的，就給星星認證，儘管一開始有很多人用假名字假頭像，但這種做法長期是無效的，因爲熟人社交還是真名真頭像更方便，作假反而不方便。
後來校內網做到了用戶活躍度比 Facebook 還高（校內 100 用戶中有 26 個日活，Facebook 不足 20 個），後來由於沒錢被千橡網收購（千橡當時可以融資幾千萬美金，相當於現在融 20 億美金，一開始千橡開價 1000 萬人民幣，後面由於校內網越做越好而千橡做不好，千橡逐漸加價到幾千萬人民幣最終成交），但不懂行業規律的千橡網把校內網越做越差。任何事物都有真理和規律，發現真理和規律，並堅持按規律做，不要管大衆是怎麼想的，你會發現到最後大衆會被真理扭轉的，而這樣你就可以提前成爲行業領導者。
第二個故事——成爲π型人才
校內網人手有限，技術和產品水平也不夠，而千橡的硬實力很強但產品做得還沒有校內網好，所以校內網的團隊很困惑這是爲啥。
後來去了千橡拜訪之後才發現千橡的工程師和產品經理雖然專業能力都很強，但兩個團隊之間互相不理解，要在產品評審會上浪費很多時間求取共識，這導致有些有效的產品功能被否掉了，而工程師把很多時間浪費在開發無效的功能上，摩擦成本很高，真正用在有效功能上的時間不足 1/20，所以產品做得還沒有校內網好。校內網半吊子工程師+半吊子產品經理的單人複合打敗了好工程師+好產品經理的團隊組合，因爲複合人才思維更開拓，團隊內部摩擦成本更低。
這個社會最缺的是π型人才（複合型人才），一橫兩豎，思維開闊，更容易在複合能力的範圍內產生協同。很多工程師都想轉產品經理，但 2/3 轉型產品經理的工程師會失敗，主要是工程師的成就和進步顯而易見，容易感知，因此安全感很高，而產品經理的進步更加模糊，有時候過了兩年發現自己之前的認知都是錯的，會容易迷茫，但一旦轉型成功，通常成就會比較高。產品經理什麼專業都可以做，產品經理更多的是一種價值觀和思維方式，這種價值觀和思維方式放在其他行業也是適用的。
第三個故事——真正的核心競爭力只有 2 個
校內網一開始沒有核心競爭力，只有 3 個人，但賣掉校內網後業內普遍認爲校內網這個團隊的產品技術還不錯。中移動想做社交產品，覺得校內網的團隊產品技術不錯，就找王興和王慧文去交流，中移動的人問你們的核心競爭力是什麼，兩個人對視而尷尬了一會，王興反應很快地說“勇氣”。
後面在美團做團購的時候，業內普遍認爲雖然美團的產品技術還不錯，但缺乏線下能力，做不了銷售，缺乏工作經驗，也管不了大型團隊，2013 年千團大戰基本結束的時候，業內已經認爲美團的產品技術和銷售都比較強了。
2014 年開始做外賣的時候業內也不看好（好像是認爲美團沒有錢？有點記不清了），後來也做成了。真正的核心競爭力只有 2 個：一是發現機會的能力，真正的機會來的時候很容易做出成果，而機會沒有來的時候是怎麼做都不容易出成果的，例如現在做基因科研就比較容易出成果，而楊振寧所反對建造的大型對撞機就成本高且不容易出成果；二是持續學習進步的能力，美團的團隊從社交到團購到外賣就是從什麼都沒有開始，一點一點把能力培養起來的。