一、作者簡介
克萊頓·克里斯坦森，1942年出生於美國鹽湖城，2020年1月病逝於美國波士頓。1975年在楊百翰大學以優異表現獲得經濟學榮譽學士，並獲“最佳畢業生”稱號；1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位；1984年，他與幾位麻省理工學院教授共同創辦了一家高科技製造公司，並出任董事長兼總裁；1992年重返哈佛商學院任教授一職。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略，創新管理這門學科更是他的首創，教學中克里斯滕森發現"顛覆性技術"這一理念，併成爲其首創者，他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何爲新技術開拓、市場等方面，代表作包括《創新者的窘境》、《創新者的解答》、《創新者的基因》等。
克里斯坦森教授曾經獲得各種學術大獎，包括美國生產與運營管理學會頒發的1991年度技術管理最佳論文獎“威廉·阿伯內西獎”，美國管理科學研究院頒發的1992年度“最佳學術論文獎”，1993年度最佳管理史學論文獎“紐科門特別獎”，《哈佛商業評論》頒發的1995年度最佳論文獎“麥卡錫獎”等。
克里斯滕森教授在其首創的“顛覆性技術”這一理念中，重點告誡世人“不創新，必然滅亡”這一至理名言。從諾基亞手機業務到摩托羅拉手機業務，從80年代末的IBM再到硬盤的領先企業，諸多曾經優秀的企業最終沒能逃避衰敗滅亡的命運。究其根源，克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這些企業被主流客戶的意志所左右，且絕大數利潤來源於主流客戶。在這種情形驅動下，積極投資於破壞性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對破壞性創新。
教授鉅著《創新者的窘境》更是被譽爲20世紀最有影響的20本商業書籍之一、最佳商業類出版著作“全球商業書籍獎”、“布茲·艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業類書籍獎”，通過不同行業的諸多優秀企業，深刻揭示出企業發展的成功與失敗經驗。
二、內容概述
何爲“創新者的窘境”？隨着時代的發展，爲何會經常出現諸多曾經優秀的企業最終沒能逃避衰敗滅亡的命運。“顛覆性技術”的創立者克里斯坦森教授在其鉅著《創新者的窘境》一書中，深刻向讀者揭示了“破壞性技術”這一專有名詞。告訴讀者何時該放棄看似正確的市場，何時不聽客戶的反饋倒是正確的做法；爲什麼看似無懈可擊的完美管理反倒會讓大企業走向衰敗之路；如何發現未來企業賴以生存的市場並取得先機；應對來勢洶洶的新技術浪潮，企業又該如何扭轉頹勢。
在書中教授通過不斷分析計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，告訴讀者兩種創新模式，即延續性創新與破環性創新。前者指那些延續了行業對產品性能改善幅度的技術創新；後者指那些重新定義了產品性能的技術創新。面對市場發展，兩種不同創新模式彰顯出兩種完全不同戰略方向。在書中教授指出，優質企業在研發和採用延續性創新技術方面總是處於領先地位，但卻沒有任何一家因開發延續性技術的新興企業進而搶佔了更大的市場份額。所以教授告訴讀者，面對延續性技術，我們可以做追隨者；而面對破壞性創新，我們一定要做領先者。二者主要區別在於“價值體系的變化”，即人們用以評價產品的標準變化，而沒有預測到這種變化的競爭者失敗的未來路徑。
那麼破壞性技術創新如何取代舊有技術，併成爲行業領先者。教授通過分析計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，一針見血地告誡讀者，企業跨越到全新曲線，實現破壞性技術創新過程，重點需要遵從五個原則。原則一，企業依賴客戶和投資者以獲得資源。讓企業開闢一個新興市場，創建一個自主的組織，讓它的成本結構適合於在多數以低收益爲特徵的突破性技術中獲利。原則二，小市場無法滿足大公司成長的需要。教授引用大小鋼廠的案例，告訴讀者，唯一途徑是建立一個專門圍繞破壞性技術創新的獨立部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要破壞性技術的產品的客戶手中。原則三，無法分析尚未存在的市場。既有固化思維束縛住我們對於破壞性技術創新市場的判斷，經常會出現錯誤的預估，只有不斷去學習瞭解，纔可以不斷掌握破壞性技術創新市場。原則四，一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。我們必須在失敗和成功的過程中去創造一種新的潛能，當現有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時，新的潛能可以彌補這種缺陷。原則五，技術供給可能與市場需求不一致。書中介紹，小鋼廠最初只能做一些大鋼廠廢棄的材料，後來逐漸成爲可以與大鋼廠共同分得市場一杯羹的企業。其實小鋼廠就是利用破壞性技術的競爭者進入市場創造了一個低價位的真空地帶，密切關注市場趨勢，並瞭解它們的主流客戶是如何使用它們的產品的企業，才能在它們所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
儘管有些破壞性技術創新成功取代了舊有技術，卻依然很難長期保持優勢地位。教授告訴讀者，資源分配導致破壞性技術創新永無出頭之日。大部分企業即便看到破壞性技術創新，也不敢輕易捨棄尚處於盈利階段的主營業務產品，久而久之，讓企業破壞性技術創新越走越遠。成熟企業並不是僅僅受到客戶需求的制約，還受到它們所固有的財務結構和企業文化的制約，這個制約因素能夠湮沒任何及時投資下一輪破壞性技術浪潮的理性聲音。另外新興企業發展到一定階段總會進入高端市場，但成熟企業進入低端市場很難。新興企業會利用每一代新產品全力進軍高端市場，直到所生產的產品足以吸引更髙價值的客戶。正是這種不斷向上的流動性使得破壞性技術嚴重威脅到了成熟企業的地位。這一向高端市場移動的理性模式會在低端市場形成一個競爭真空，形成一種向上遷移的吸引力，吸引技術和成本結構更加匹配的新興企業參與競爭。
全書提出了一個理論性強、具有廣泛適用性、並在管理上有實際意義的分析框架，便於解釋企業發展中遇到的破壞性技術以及這類技術如何促使一些歷史上管理最好的企業失去在行業中的領導地位。全書中教授重點向讀者傳達這樣一個信念，創新並不是企業核心能力，更不是提高競爭力的關鍵。這是一種創新是經過創新大潮後，創新者又面臨新的困境，即如何在促進創新文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。
三、讀後感悟
出版於2010年的《創新者的窘境》，作爲克里斯坦森教授的代表作，全面詳細揭示出“破壞性技術”這一特殊概念。書中教授通過引用多個行業的不同案例，引出“延續性創新”與“破壞性創新”。二者對比，直接告訴人們“不創新，必然滅亡”的深層道理。怎樣走出“創新者的窘境”，如何才能讓企業在發展變化中不斷如時俱進，下面我將舉例詳細闡述，進一步揭示“延續性創新”與“破壞性創新”二者的差異。
案例一
“衆裏尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。創立於2000年的百度公司，在電腦PC時代，一度成爲中國境內最大的搜索引擎，僅次於谷歌的全球第二大搜索引擎。在那個年代，“有問題，百度一下”成爲風靡全國的搜索代名詞。然而當時代步伐走進互聯網時代，電腦PC端轉入手機客戶端時，對於“中國搜索引擎之王”百度來說，一切卻在悄然之間發生了改變。
2012年，在智能手機業務、手機客戶端發展尚不明確時，曾有人勸百度創始人兼CEO李彥宏發展手機業務，然而李彥宏只說了一句：“我就不明白，手機屏幕那麼小，運行又那麼慢，爲什麼還有那麼多人勸我發展手機業務。”此後多人在不同場合都勸過李彥宏發展手機業務，而李彥宏給的答覆依然是相同一句。
然而令李彥宏萬萬沒想到，他不願發展的手機業務，卻被2012年成立的字節跳動看到了市場空白，開始研發手機業務，並逐步發展壯大。2012年3月張一鳴率先看到了手機領域的空白，成立字節跳動公司，並在手機中推出今日頭條app。歷盡多年，現如今的今日頭條，已然成爲了手機客戶端最大的信息搜索平臺。如果說百度用“人找信息”的模式，成爲電腦PC端的王者；那麼字節跳動則是通過“信息找人”的模式，成爲手機端的引領者。
從2012年字節跳動創建，到2017年字節跳動全資收購美國一家短視頻公司，在這五年裏，手機端搜索業務，市場上僅有今日頭條一家。而昔日電腦PC端搜索之王百度，卻還在爲是否發展手機業務，爲什麼發展手機業務而爭吵。而2012年到2017年，這五年間，也是中國互聯網高速發展的五年，知識付費、直播、網紅、短視頻等如雨後春筍一般興起。2017年當字節跳動成功上市，李彥宏方纔意識到手機業務的廣闊市場，而實際上百度已經錯過了手機業務發展的最佳時機。更可怕的是，百度發展手機業務，竟然依然按照傳統電腦PC端的發展模式，用戶尋找信息標準去發展。現在手機客戶端中，除了百度網盤、百度地圖兩款沒有多大優勢的軟件，還會被人們偶爾使用外，百度在手機端已經找不到新的吸引用戶的軟件程序。反觀字節跳動，早在2016年，張一鳴在穩定今日頭條的基礎上，率先在公司內部採用競爭的模式孵化出西瓜、火山、抖音三款短視頻軟件。隨後幾年的發展，大家都知曉，抖音一舉成功，成爲了中國目前最大的短視頻軟件。
原本最具優勢的百度，卻因創始人李彥宏的傲慢無知，矇蔽了自己內心的邊界，白白浪費了絕佳資源。更可怕的是，當李彥宏看到手機市場時，手機百度依然遵循電腦PC端的模式，即按照延續性創新，限制住了百度絕佳的發展時機，致使百度深陷創新者的窘境而不自知，錯過了企業突破創新的最佳時段。反觀張一鳴，不僅打開了自己內心邊界，承認自己無知，更是在今日頭條成功後，運用破壞性創新，同時孵化出三款短視頻軟件，進而讓字節跳動即便在達到極限點巔峯而依然知曉路在何方，遵循破局點指引，走出創新者的窘境，找了躍遷的最佳時段。
案例二
1973年4月，美國摩托羅拉公司技術員馬丁. 庫珀發明世界上第一部推向民用的手機，而他本人也被世人尊稱爲“現代手機之父”。很難想象，自那之後，手機開啓了快速發展時代。1983年世界上第一部移動電話問世，這就是俗稱“大哥大”的摩托羅拉8000X，隨後手機開啓了由摩托羅拉引領的模擬手機時代。然而當摩托羅拉模擬手機業務高速發展時，數字手機業務已經開始起步，摩托羅拉公司擔心影響自己模擬手機的業務，竟然打壓數字手機技術。數字手機技術最終被來自芬蘭的諾基亞公司所得，並於1998年推出世界上第一款數字手機———諾基亞6150。自此以後，摩托羅拉手機逐漸退出歷史舞臺。
當時間來到2007年，這一年諾基亞市值高達1500億美金，手機全球市場佔有率更是達到驚人的40%。這個數據不僅是諾基亞公司的巔峯，更是站在了整個手機歷史的頂峯，可以說是“前無古人”，甚至“後無來者”。同樣2007年蘋果推出第一代智能手機，並迅速佔領市場，也正因IPHONE淘汰諾基亞手機，致使手機進入智能時代階段。隨着蘋果公司的壯大，智能手機被廣泛應用，以諾基亞手機爲代表的數字手機，逐漸被市場淘汰，諾基亞公司同摩托羅拉公司一樣，成爲了殘存於人們記憶中的公司。
歷史發展規律有時竟是如此驚人的相似。當諾基亞數字手機業務高速發展時，諾基亞公司同樣是最早發明智能手機業務的公司。然而過分關注眼前利益，習慣舒適區，致使諾基亞高層走出了摩托羅拉的老路，將智能手機業務死死壓在實驗室而不推出市場。當2007年諾基亞手機達到歷史最高點時，諾基亞公司已經錯過了躍遷至第二曲線的最佳時段，深陷企業窘境而不能自拔，錯過了發展迭代的最佳時間。2014年，當諾基亞公司被微軟收購時，諾基亞公司CEO竟然說：“我們什麼也沒有做錯，不知爲什麼竟然被市場淘汰了。”
先是數字手機的諾基亞公司淘汰不願變革的模擬手機的摩托羅拉公司，再是智能手機的蘋果公司淘汰不願改變的數字手機的諾基亞公司。很難想象，摩托羅拉與諾基亞曾經代表兩個時代的手機公司，因爲公司高層的盲目自信、傲慢無知，讓自己公司深陷企業創新的窘境而無法自拔，最終兩家企業的結局竟然驚人的一致。更太可怕的是，兩家公司最後死了，竟然還不知道自己是怎麼死的。
人人都明白企業生命發展曲線，更知道不能讓企業深陷自我舒適窘境中，然而當企業業績高速發展之時，絕大多數企業不願改進，不願變革，不願放棄既有模式，始終停留在舒適區。即便變革也僅僅是延續性變革，並沒有引起全新的迭代創新，深陷窘境之中，最終只有被對方顛覆。從摩托羅拉到諾基亞，再從諾基亞到蘋果，前者歷經時代雖不同，卻無一不是隻知遵從市場發展需求，而徹底忽視了企業創新迭代的根本需求，結局相同，令人無不唏噓感嘆。
通過閱讀《創新者的窘境》，以及簡單的案例分析，我得出以下幾點感悟：
1、樹立批判思維，勇於創新，敢於顛覆，跳出延續性創新的圈層，邁出破壞性創新的步伐。
2、放下自己的傲慢無知，時刻承認“我錯了”，反求諸己，向內求，探尋自我內心本質。
3、始終懷着一顆好奇心，不斷提問，敢於質疑，打破傳統。
4、破“從衆效應”，切記人云亦云，不斷刻意練習，與高手過招。
5、多去發現事物背後的底層道理邏輯，跳出畫面看畫，不拘於現實，懂得思考。
四、推薦書籍
《第二曲線》、《創新者的解答》、《創新者的處方》、《創新者的基因》、《史蒂夫.喬布斯傳》、《第四次工業革命》、《技術簡史》、《創新與企業家精神》、《硅谷鋼鐵俠》、《顛覆式創新》、《繁榮的悖論》
