一、企业为什么要进行管理变革
企业不同发展阶段的必然选择管理变革是企业必须面对的课题。不懂变革导致很多企业做不大或做不长久。不同规模的企业在每个阶段要求的管理体系、治理结构和能力是不一样的，很多企业会停留在某个阶段，再也无法突破，实际上是无法进行自我变革。企业若不主动进行变革，则会因为不能满足市场需求，不能适应竞争需要而被动进行变革。
管理变革的触发点一般是企业出现的问题，企业在经营管理过程中一般会遇到各种各样的问题，出现问题之后要想办法解决。
企业之间的竞争本质上是管理的竞争。企业规模是建立在管理能力之上的，管理能力弱的公司很难做大。
尤其是对知识密集型企业来说，基于业务的制度、流程、组织架构和IT系统以及基于人才的考核与激励机制是核心竞争力。管理体系建设的目的是使企业摆脱对人才（个人英雄）、资金、技术和市场的过度依赖，将能力建在组织上。只有这样，企业才能长治久安。
“人才不是华为的核心竞争力，人才机制才是”。
——任正非
二、管理变革并不容易
“世界上唯一不变的是变化，变革可能失败，不变革肯定失败。”
企业的蜕变是不容易的，自我革新是痛苦的，这种剧痛可能涉及企业的既得利益，以及企业当前业务和长远发展之间的平衡，对新的管理体系的不适应和其不确定性，常常让企业望而却步或者导致企业变革失败。
变革之所以艰难，是很多原因导致的。冰冻三尺非一日之寒，企业的问题常常是日积月累的，想通过一次变革就彻底解决问题，则低估了变革将要面临的困难和潜在阻碍，往往会事与愿违。
变革会遇到诸多阻力，因而管理能力和组织能力是非常关键的。变革中，在管理和组织上可能出现的错误包括：一是重视度不够；二是没有很好的管理和推进机制；三是没有处理好当前业务和变革之间的关系；四是几乎没有哪一项变革是由某一个单独的部门完成的，变革需要跨部门的协调以及不同部门的参与；五是部分重大变革项目的周期很长，公司没有打持久战的心理准备；六是适应新的制度，很多公司容易放弃，认为新的管理制度和流程无用。
管理能力和组织能力不足会导致变革难以推进或失败。在改革过程中必须强势推进，坚决要求“削足适履”，并换掉一批不理解、不配合变革的干部。如果不是这样变革很可能推进不下去，并最后失败。
三、华为管理变革的背景
在企业文化及公司核心价值观方面，什么是公司安身立命之本？公司依靠什么取得胜利？公司的核心价值观是什么？公司该坚持什么并放弃什么？华为管理层在过去十年的历练中找到了一些方向，看到了一些希望，但没有统一的认识，没有纲领性的文件，没有进行充分讨论，没有借鉴中外的先进经验，并从旁论证。
创新没有方法论和制度，成功与否依赖于个人英雄。
各部门各自为战，产品开发缺乏协作。产品研发和评审没有标准流程，供应链能力严重不足，跟不上业务扩张的步伐，人力资源管理和财务核算与财务管理出现很大的问题。
IBM郭士纳向任正非提出了企业经营管理的四个常识：1、制造业没有别的，制造业永远都是产品领先。2、整个组织不能以生产为导向，一定要以客户为导向。3、制造行业未来不仅是卖产品，还要卖服务。4、电子消费品领域要想盈利，要想有核心竞争力，就必须聚集，必须将核心产品做到足够规模。
四、华为如何进行管理变革
华为的变革能够成功的主要原因是：有强有力的组织保障和领导，学习先进的组织经验，“先僵化，后优化，再固化”。
管理变革的目的是聚焦产粮，聚焦客户，聚焦一线，或者有利于提升为客户服务的能力，增加土壤肥力，不是为了管理而管理。
变革应聚焦客户，变革应有利于提升公司满足客户需求的能力；变革有利于干部和员工持续奋斗；有利于精简机构，提升组织效率；有利于公司规范化运作和流程化组织建设。
变革中的七个反对：反对完美主义；反对烦琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参与变革；反对没有经过充分论证的流程进入实用阶段。
控制好变革的节奏和质量，善待和尊重顾问才能让公司价值最大化，坚持自我批判，让变革文化深入血液。
吕胖日更第409天 《华为组织激活》读书笔记