詳細介紹Scrum Master八大職責（Scrum Master能力說明）

Scrum Master八大職責 - 開篇

根據Scrum指南，Scrum Master負責確保團隊理解並實踐Scrum。Scrum Master通過讓Scrum團隊遵守Scrum的理論、實踐和規則來完成這項工作。

Scrum Master是Scrum團隊的服務型領導，Scrum Master幫助那些在Scrum團隊之外的人知道他們與團隊的互動，哪些對團隊有幫助，哪些沒有。Scrum Master通過幫助團隊內外的所有人之間的互動方式以使得Scrum團隊產出價值最大化。

Scrum Master角色擁有許多的姿勢和極大的多樣性。一個偉大的Scrum Master能夠意識到這些多樣性，並知道應該在何時，根據實際的情況和環境來應用它們。這些都是爲了幫助人們理解Scrum的精神。

Scrum Master可以作爲一名：

• 服務型領導：關注於團隊成員的需求，以及通過實現組織的價值、原則和商業目標從而提供價值給顧客的人。
• 引導者：搭建讓團隊合作的舞臺，並提供清晰的邊界。
• 教練：關注每一個個體的思想和行爲，並教導他們，讓團隊處於持續的提升，組織處於和Scrum團隊真切合作的狀態。
• 管理者：對管理阻礙、估算浪費、管理過程、團隊的健康、自組織的邊界和文化負責。
• 導師：把敏捷的知識與經驗傳授給團隊。
• 教師：確保團隊理解並實踐Scrum和其他相關的方法。
• 清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙。
• 變革大師：營造一個可以使Scrum團隊繁榮發展的文化。

這篇文章包含了我作爲Scrum Master的個人經驗。在這些經驗之外，我加上了在看書、讀文章和觀看視頻時發現的內容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解，以及我爲什麼讓自己從敏捷教練變成了100%的Scrum Master，這個改變背後的原因也是我寫出這篇文章的動機，希望你能喜歡。

Scrum Master職責的8個誤解

儘管上面提到的Scrum Master的8個姿勢也許看起來像是常識，但是它們並不是常見的實踐。Scrum Master的角色經常會被誤解，被認爲是：

• 書記員：在Scrum中的事件裏抄錄筆記，把整個Sprint計劃、每日計劃、需求提煉的討論和回顧會中的承諾都記錄下來。我在一個客戶那裏真實地經歷過這件事，他們希望Scrum Master每週可以做四個小時的抄寫員。
• 祕書：在每一個人的日程中安排所有的Scrum事件，並保證團隊時間表在節假日和休息日的更新。
• Scrum警察：嚴厲的遵守Scrum條款，並對團隊當前情況和環境不做任何考慮。如果你不按照Scrum指導行事，那麼你做的就是錯的。
• 團隊老闆：所謂的"服務型領導"，但實際上只是團隊的老闆。老闆決定僱傭誰和解僱誰。老闆決定某人是否應該加薪。
• 行政人員：如果你需要在JIRA、TFS或者其他工具中做一些改變，那麼Scrum Master將是你的好夥伴。他把每一個工作流銘記於心。
• 主持人：每天早晨，團隊通過Daily Scrum把狀態更新給主持人。這可以給Scrum Master提供用於寫給他的上司的每日狀態報告必要的數據。
• 超級英雄：這是鳥，這是飛機，這是超級Scrum Master！！！在每一個障礙真的成爲障礙之前掃清它們。英雄對於解決問題時產生的腎上腺素十分上癮。這和團隊無關，這有關於提升他作爲英雄的地位。
• 咖啡店員：爲你的團隊成員提供咖啡並沒有什麼問題。這很學院派。但是如果你一天的主要目的就是爲團隊提供咖啡的話...那麼你就會失去成爲一個Scrum Master的關鍵點。

就像上面提到的，這篇文章包含了我作爲Scrum Master的個人經驗。對Scrum Master的誤解是很好的例子。很多時候，我都把Scrum Master的角色履行成了Scrum警察、團隊老闆、超級英雄等等。這不是我最成功的經歷。儘管我宣稱要促進自組織，但我並沒有給予團隊任何實現機會。我更像是一個項目經理或是團隊老闆，卻給了自己一個Scrum Master的頭銜。

通過詢問和反饋，從其他的Scrum Master獲得的學習，以及閱讀那些和Scrum有關的書籍，我慢慢的提升自我。在博客上貼出前面提到的8個姿勢也同樣是這個旅程的一部分。

創造一個對Scrum Master角色更好的理解是我個人的使命。我不譴責我所提到的誤解。我想提供一些不同的觀點，並邀請人們重新構想Scrum Master的角色。

從兼職的敏捷教練到全職的Scrum Master

考慮到我個人的使命，我需要進行一次重要的轉變。我需要通過案例使人們更好的理解Scrum Master這個角色。因此，我決定把"敏捷教練"從我的社交媒體個人信息中移去，並用"Scrum Master"進行替代。100%的Scrum Master。儘管這看起來只是一個很小的改變，但是當我提出這個提議的時候，還是引起了一些關注：

• "你應當堅持做敏捷教練。作爲一個自由職業者，這是一個更受歡迎的職位頭銜。"
• "不，別變成Scrum Master，你得到的收入會變少！"
• "爲什麼你不稱呼自己爲Scrum專家？敏捷轉變教練？企業變革大師？"
• "至少稱呼自己爲高級Scrum Master或者首席Scrum Master!"
• "所有酷炫的玩意都是敏捷教練搞得；作爲一個Scrum Master，你會被你的Scrum團隊卡住。"
• "Scrum是熱詞，一年之內就可能過氣了！"

但是，不要稱呼自己爲Scrum Master，否則你作爲自由職業者的事業將會被詛咒! 我需要變得誠實一些，這些關心確實讓我有了一些思考，除了最後一個。如果Scrum正在被炒得火熱，那麼它應該已經風靡了21年了。這真的是相當古老的事情了。而且可能還會繼續在接下來的21年進行。在那個時候，Scrum將會42歲，它將正式成爲生命、宇宙及任何事情等終極問題的答案。 但是，Gunther Verheyen的預言將會成爲現實： "Scrum未來的狀態將不再會被稱爲Scrum，我們現在稱爲Scrum的東西將會變爲規範，一個用於軟件行業的新的範本將會佔據地位並讓組織圍繞着範本進行徹底改造。"

因此我爲什麼把我的頭銜從敏捷教練改爲了Scrum Master？讓我通過Scrum的價值觀來向你解釋。

承諾 - Scrum價值觀

我想要處理我個人遭受的挫折，這些挫折在前面章節裏描述到，是因爲對Scrum Master角色的誤解所帶來的。我想承諾我自己去幫助個人、團隊和組織，去提高他們交付有價值產品的能力。我想承諾我自己去打造一個充滿了團隊、合作和愉悅的環境。我相信Scrum Master是在打造這樣的環境中的關鍵角色。我想不僅是通過提供Scrum Master課程的方式做出貢獻，而是自己去履行這個角色。通過實際案例進行指導，踐行你宣揚的觀點，就好像自產自銷，等等。這是我嘗試去實踐的承諾。

專注 - Scrum價值觀

我相信專注，爲自己創造一個引人注目的願景，把它轉換成可以觸摸的目標然後聚焦實現它們，這是對我最好的工作。當把我自己擺到敏捷教練的崗位上時，我無法感到專注，而像是一個空貝殼。每一個組織看起來都充斥着敏捷教練。儘管我並不是針對敏捷教練，而我只是沒有把我自己當做敏捷教練。一個敏捷教練需要擁有關於看板方法、XP、精益以及所有不同的規模化方法和框架的知識與經驗。

儘管我能夠假扮成一個敏捷教練，但我不是敏捷教練，我是一個Scrum Master。我想成爲Scrum團隊的一部分。作爲一個Scrum Master，我對其他的框架和方法感興趣。作爲一個Scrum Master，我能夠向組織在這些領域提供我的意見。但是如果一個不同的方法能夠更好的適應於組織，我會帶着團隊去和在那個領域擁有更多經驗的人進行接觸。

我專注的履行Scrum Master的角色，作爲一個Scrum Master，我爲研發團隊、產品負責人和組織提供教導。作爲一個自由職業的Scrum Master，我嘗試讓自己變得空閒一些，這樣我就可以教導其他的Scrum Master，以此方式嘗試去確保對Scrum框架的可持續的使用。 作爲一個Scrum Master，我嘗試成爲服務型領導、引導師、教練、衝突協調員、管理者、導師、教師、障礙移除者以及變革代理人。每一件事的目的都是爲了幫助人們理解Scrum的精神。只有帶着真實的專注，我相信纔可能以Scrum Master角色所有不同的姿勢活着。

勇氣 - Scrum價值觀

只有通過展現勇氣，真實的承諾和專注纔有可能。有勇氣說"不"。你需要勇氣去進行選擇。我選擇了成爲一個Scrum Master。因此，我對敏捷教練的角色說不。我所做的每一件事的都被稱爲都是Scrum。我會寫關於Scrum的文章、在Scrum的事件中進行討論，並提供Scrum的培訓。我將會成爲對Scrum社區活躍的貢獻者。當然，我會在其他敏捷事件，例如極限編程日，來獲得鼓舞，每一件事都是爲了更好的履行Scrum Master角色的目標。

尊重 - Scrum價值觀

作爲真實的人，我嘗試尊重我接觸的每一個人。通過向他們展示真實的自己來尊重其他人。保持開放、真實和正直。正如Geoff Watts所列舉的： "尊重中一個巨大的元素是擁有正直。正直包含了誠實、堅持、可信任和強大的道德準則。"

我在Prowareness公司(荷蘭的一家敏捷諮詢公司)的時間裏，我曾經得到過"最正直僱員"的獎項，接收對自己正直的描述是一件值得驕傲的事情。我的目標不是贏取"正直獎項"，而是變得更加真實。

這恰恰是那些使我把自己的角色描述從敏捷教練改成Scrum Master的原因。作爲一個Scrum Master，我覺得我很真實。儘管這兩個角色的差異對一些人來說或許感覺上很模糊，但是敏捷教練對於我來說並不是一個合適的稱呼。 爲了表示對客戶的尊重，我選擇成爲一名Scrum Master。我可以向客戶提供一般的敏捷教練的服務，也可以提供優秀的Scrum Master的服務，我選擇了後者。

開放 - Scrum價值觀

對於我來說，開放和透明是自我的信仰。對我而言，開放和透明是不言而喻的。我就是這麼一個所見即所得的人，我會對我做的事保持透明。我將會通過分享我所有的洞察、錯誤和作爲Scrum Master學來的內容來提供開放性。不僅僅是那些做得好的素材，也有那些我做錯的素材。這些經驗的分享將會通過文章、演講和培訓進行。

小結（Scrum Master八大職責 - 開篇）

所以從現在開始，我會把自己定位成一個Scrum Master。一個100%投入的Scrum Master。只要Scrum Master會使我做真實的自己，我就會一直實踐這個角色。因爲我至少可以做到向別人展示一個高保真的真實的我自己。

Scrum Master職責（1） - Scrum Master作爲服務型領導

服務型領導力和敏捷所提倡的勇氣、開放、尊重、專注以及承諾的價值觀相一致。它是Scrum Master角色的主幹，因此成爲我們首先要介紹的角色立場。在這一部分，將介紹什麼是服務型領導、服務型領導和敏捷宣言的聯繫，以及Scrum Master要如何扮演一個服務型領導。

什麼是服務型領導力？

服務型領導力是一種理念，以及一系列豐富個體生命、構建更好的組織、最終創造一個更加公正、關愛的世界的實踐。。服務型領導力是有潛力在整個社會中創造積極改變的的生活和工作的一種轉變方式。服務型領導力關注合作、信任、共情以及倫理角度上的權力的使用。 服務型領導力包括：

• 服務他人，而非自己
• 不通過職位領導
• 持續的領導力
• 幫助他人成長、儘可能高效地表現自己
• 對團隊成員，無私的管理
• 促進真正的團隊意識
• 利用團隊集體的力量

什麼是服務型領導？

服務型領導力的創始人羅伯特.K.格林列夫將服務型領導描述爲，"服務型領導首先是一個服務者。它源於人們想要奉獻的天然感受，而後，有意識的選擇使一個人渴望成爲領導。測試人們是否是服務型領導的最好的方法是：那些被服務者的個性是否更加成熟？他們在被服務的同時，是否變得更加健康、智慧、自由、自主，並且更有可能成爲服務者？同時，對社會上享有最少特權的人的影響是什麼？他們會從中受益嗎，或者至少不會被剝奪更多的權益？" 服務型領導的目標是加強團隊合作，提高個人蔘與度。他們創造一個參與性的環境，通過分享權力和決策權來激勵員工。 一個服務型領導：

• 專注於構建信任的基礎
• 激勵賦權和透明
• 鼓勵合作
• 是一個寬容接納，能夠真正傾聽的富有同理心的人
• 道德、關愛，把他人的需求放在第一位
• 謙卑、知識淵博、積極、懂社交併且有情境感知意識

敏捷宣言與服務型領導力

敏捷宣言中也可以找到服務型領導力的特徵。"個人和互動高於流程和工具"，"客戶合作高於合同談判"的敏捷核心價值觀清晰地強調了對合作互動的重視，服務於他人（團隊成員）而非自己，並且通過支持個人成長來提高團隊績效。

敏捷宣言的十二條原則中涉及到服務型領導的是： "激發個體的鬥志，以他們爲核心搭建項目。提供他們所需的環境和支持，相信他們能夠達成目標。" "業務人員和開發人員必須相互合作，項目中的每一天都不例外。"

Scrum Master作爲服務型領導

敏捷指南將Scrum Master描述爲Scrum團隊的服務型領導。Scrum Master不是團隊的大師，而是鼓勵、激勵，使大家能夠凝聚爲一個團隊、併發揮他們最大潛能的大師。Scrum Master是一個服務型領導，他專注於團隊成員和他們服務的人（客戶）的需求，他的目標是使團隊實現的結果，和組織價值觀、原則以及業務目標保持一致。

Scrum Master通過以身作則、尊重及對敏捷團隊組織和效益的有效影響力來領導團隊。Scrum Master也通過價值觀、勇氣、承諾及固執來引領團隊。固執地擁有強烈的信仰、擁有強烈的改變組織的意願。

作爲一個服務型領導，Scrum Master有責任：

• 以服務型的過程來建立Scrum，而非指揮型過程
• 引導開發團隊發展爲自組織團隊
• 通過健康的衝突和辯論領導團隊
• 教授、輔導、指導組織和團隊採用並使用Scrum
• 保護團隊免受干擾和外部威脅
• 幫助團隊識別、移除、預防障礙
• 鼓勵、支持團隊，使團隊能夠發揮全部潛能和能力
• 通過例如產品待辦列表、衝刺待辦列表、每日站會、審查、可見的工作區等方式發佈信息，以創建透明性
• 確保團隊內的合作文化

Scrum Master職責（1） - Scrum Master作爲服務型領導 - 小結

服務型領導力被證明是Scrum Master角色的主幹。它的理念和實踐增加了團隊合作，創建出一個適合個體蓬勃發展、持續發展的工作環境。作爲一個服務型領導，Scrum Master可以幫助團隊踐行敏捷勇氣、開放、尊重、專注和承諾的價值觀，發揮團隊全部的潛力。

Scrum Master職責（2）- Scrum Master作爲教練

本章是有關Scrum Master作爲教練角色的。我們常常認爲Scrum Master是團隊的教練，幫助團隊發揮出最好水平去達到衝刺目標。本章中，我將描述教練是什麼，並分享Scrum Master作爲教練時可採用的三個視角。

什麼是教練

有很多很好的定義可以用來描述教練。我最終的定義是："教練是釋放一個人的潛能，使他們發揮出最高水平。幫助人們學習而不是直接教他們。"
其它好的定義如下：

• "教練的終極目標是幫助客戶更好地瞭解他們自己，使他們能充分發揮自己的潛能。"
• "高效的教練技術是指引而不是強制規定。"
• "促進他人效能、學習和發展的藝術。"
• "教練縮小了想去做和實際做的差距."

什麼是高效教練

通過波西亞-唐頓的網站（自私編程），我偶然發現了 "高效能教練的7個習慣"。Scrum Master可以採用這些習慣，檢查她或他是否正在用一種成功機率最高的方式去進行輔導。她描述的習慣有：

• 以身作則。這也就是說，教練會踐行他們信奉的價值觀和原則，並將他們瞭解的工具和技巧應用在自己身上及工作中。
• 以終爲始。教練會從目標出發，找出從A到B最有效快捷的方式
• 制定可持續發展的步伐。周圍的人都失去理智的時候，教練會保持冷靜。
• 動腦思考，用心感受。教練會兼顧思維和情感。解決問題的時候，教練會同時運用邏輯思維以及同理心。
• 吸引，而非強推。教練等待且時刻準備好有人前來求助。教練創造並提供學習機會而不是把他們的想法、建議和觀點強加給其他人。
• 少說多聽。教練不急於對他們聽到的內容做評判，耐心聽的同時等其他人說完。
• 像溪流一樣涓涓教誨。教練是有耐心的、務實的且活在當下。

Scrum Master作爲教練

描述Scrum Master作爲教練，可以從三個不同的角度出發：個人，團隊和組織。指導個人專注于思維模式與行爲，指導團隊做持續改進，指導組織真正地與Scrum團隊協作。考慮麗莎-阿德金斯說過的："教練技術不是關於給出建議，而是關於幫助人們想出他們自己的解決方案。如果你問對了問題，他們常常會給予有效的幫助。"

指導個人

• 解釋所需要的思維模式與行爲模式，幫助個人發現新的視角和可能性。
• 影響團隊成員個人用好Scrum。
• 幫助每個人在他或她的敏捷旅程中邁出下一步。

指導團隊

• 倡導一種持續改進的思維模式，創造一種學習文化。
• 幫助團隊解決難題，解決衝突。
• 指導團隊發展進步 "直到成員知道如何最好地從彼此身上學習。
• 改變那些妨礙做好Scrum的態度，思維模式與行爲。
• 指導團隊成員互相給予開放而誠實的反饋。

指導組織

• 幫助組織交付高質量高價值的產品，取得驚人的成果。
• 指導整個組織做產品管理，專注於持續地爲產品增加商業價值。
• 支持並鼓勵組織與Scrum團隊互相協作併合作 。

Scrum Master職責（2） - Scrum Master作爲教練 - 小結

通過一些研究，我已經爲Scrum Master作爲教練創建了一個簡潔的描述。除了分享了關於"教練"最常見的定義，本章還包括了可用來描述Scrum Master作爲教練的三個角度。指導個人專注于思維模式與行爲，指導團隊做持續改進，指導組織真正地與Scrum團隊協作。

Scrum Master職責（3）- Scrum Master作爲引導師

本章描述Scrum Master如何作爲一位引導師服務產品負責人和開發團隊。我會從引導師的定義、常見誤解以及一位優秀的引導師應該具備的特質三個方面來介紹。

什麼是引導師？

"引導師幫助團隊理解團隊共同目標，帶領團隊針對共同目標制訂計劃。也正因如此，引導師是一個始終保持'中立'的角色。這意味着他/她並不會將某個特定角色的觀點帶入討論。" 引導師需要具有的關鍵技能（以及其他的一些重要技能）如下：

• 幫助和激發團隊更好地達成目標。
• 在內容上保持中立，不站隊。
• 支持團隊中的每個人努力思考並實踐最佳解決方案。
• 引導和鼓勵團隊協作並且努力爭取協同優勢。
• 具有魅力型權威，可以通過感召團隊獲得支持和追隨。

Scrum Master作爲引導師的誤解

當我向人們詢問如何理解Scrum Master作爲引導師服務團隊時，通常能夠得到的答案只有1個：Scrum Master負責組織安排Scrum事件（通常指5個會議：每日站會，Sprint計劃會議，Sprint回顧會議，Sprint評審會議以及需求梳理會議）。誠然，Scrum Master對Scrum的過程負責，支持並帶領團隊一起進行持續改進。

Scrum事件是Scrum過程中非常重要的一部分。儘管Scrum Master本身並不一定要參與到每個會議中去，但他必須保證 ：

• 團隊在Sprint中使用時間盒的概念，致力於生產已完成的、有價值的、可發佈的產品增量。
• 團隊在每日站會中以Sprint目標爲方向檢查團隊工作進度
• 團隊在Sprint計劃會議中從產品待辦列表中抽取一些條目進行討論、計劃並達成一致意見。團隊需要有信心在當前Sprint中完成這些條目，以保證產品負責人制定的目標和策略可以如期達成。
• 團隊在評審會議中演示和檢查當前Sprint產出的產品增量，同時根據需要對產品任務列表進行調整。
• 團隊在Sprint回顧會議中回顧並調整一些做法和流程以嘗試優化或解決一些有可能阻礙團隊進程的問題。 這裏最大的誤解是組織安排Scrum事件是Scrum Master作爲引導師唯一需要做的事情。然而，一位優秀的Scrum Master，作爲引導師可以做更有效更有力量的事情。

Scrum中的引導師的真正含義

就像在前面引導師的定義中提到的那樣，引導師幫助團隊理解並達成共同目標，引導和鼓勵團隊協作，與團隊一起改進流程，努力達成協同效果。基於這一定義，引導師所要做的遠遠不止主持Scrum事件。

在Geoff Watts的《Scrum Mastery》一書中，他將引導定義爲Scrum Master的基本技能和行爲。"Scrum Master始終在爲團隊、產品負責人和組織的目標服務。如果這些目標中產生了矛盾和衝突，他們將從長遠考慮並做出妥協與讓步。" 一位Scrum Master必須：

• 引導團隊內部和團隊所處環境走向關係良好、協作充分和溝通順暢的方向。
• 引導團隊執行Scrum流程並且對流程進行持續改進。
• 引者團隊與團隊所在組織的順利融合。
• 引導團隊更有目的、更高效地進行Scrum事件。
• 引導團隊有效達成團隊（甚至個人）目標。

Lyssa Adkins在她的《如何構建敏捷項目管理團隊》使用了一個非常好的定義： "作爲引導師，Scrum Master需要爲團隊創造可以承載他們所有想法和創意的'容器'。這個容器可能是會議議程上的一系列問題，也可能是一些輕量級的或者靈活的結構，以確保團隊有足夠合適的框架來支持他們的目標，足夠積極的環境以鼓勵更加充分的協作，在那裏每一個絕妙的點子都會被正視。教練創造容器，團隊創造內容。"

一名優秀的引導師需要具備的特質

因此，一名Scrum Master通過設置目的明確的舞臺並提供清晰的邊界以供團隊一起討論他們的奇思妙想。 這裏還有一些優秀引導師需要具備的特質：

• 設計和領導能夠幫助團隊達成目標獲得成果的會議
• 通過有力地提問，激發團隊產生新的洞察和觀點
• 理解式傾聽，而非反應式傾聽
• 培養強大的團隊而非強大的個人
• 引導、促進而非親力親爲
• 懂得如何使用靈巧的引導方式

Scrum事件的優秀引導者是什麼樣子的

每一個Scrum事件都有其明確的目的以回答這個問題：我們爲什麼要開這個會議？一位優秀的引導師必須保證每個事件目標清晰明確，方法簡單有效，有效達成目標。上文提到的Scrum事件的目標是實質性的，通過有效的引導，Scrum Master可以在每個事件中謀求更多的價值。 很好引導的Scrum事件的特點是： - 每日站會的氛圍保持適當的壓力，這些壓力是爲保證質量、達成承諾和識別阻礙而產生。 - 計劃會議中產品負責人和開發團隊精誠合作，關注商業價值的產出。所有的團隊成員都對當前工作有充分的理解，主動參與確定Sprint目標並努力達成。 - Sprint評審會議是一個充滿能量的會議 。在這裏Scrum團隊、發起人和利益相關者一起檢查產品增量和產品任務列表，同時對彼此之間的合作進行回顧和改進。他們像一個擁有共同目的的團隊一樣行動，不存在"客戶"和"供應商"之分。 - Sprint回顧會議在一個安全的氛圍中進行，以保證"房間裏的大象"（比喻容易被大家習慣性忽略的事物）被充分地識別、討論，並且制訂出團隊成員一致同意在下個Sprint中實施的改善計劃。

Scrum Master職責（3）- Scrum Master作爲引導師 - 小結

總而言之，優秀的引導師：

• 服務於團隊，但是避免成爲團隊的僕人。
• 幫助團隊做出決策並且達成一致意見
• 識別出導致會議低效的不正確看法、不合理行爲以及不積極的態度
• 做一個敏銳的觀察者
• 在團隊可以做到自組織的時候不過分干預
• 懂得在適當的時機打斷團隊
• 幫助團隊提高協作效率
• 提出有效問題，設置必要的挑戰

掌握這些引導技能需要大量的時間、練習和持續的反思和改進。但考慮到它有可能帶來的巨大好處，這些付出絕對是值得的。

Scrum Master職責（4）- Scrum Master作爲教師

本章是關於Scrum Master作爲一名教師。我將會描述一名教師的定義，理論的觀點和一些實用的例子關於Scrum Master應該教什麼。

什麼是教師？

我可以找到最簡單的定義是："那些可以幫助其他人學習到新的東西的人。"教育是關於傳授知識或者技能，或者指導一些人怎樣去做某些事情。 一些關於教育好的引用：

• "教學藝術是輔助發現的藝術。" - 馬克-範多倫
• "我從來不教導學生，只爲他們提供可以學習的條件。"-阿爾伯特-愛因斯坦
• "一個好的教師可以鼓舞希望、點燃想象力以及灌輸對學習的熱愛。" - 布萊德-亨利

Scrum Master作爲一名教師：

根據Scrum指南，Scrum Master有責任保證Scrum被理解和實施。Scrum Master通過保證Scrum團隊遵守Scrum理論、實踐和規則來保證Scrum被理解和實施。它們指導團隊在迷失的時候重回到敏捷的實踐和原則。對於Scrum Master的教導主要集中在開發團隊和產品負責人。但Scrum Master也要保證涉及團隊的其他所有人都能理解Scrum。

那麼Scrum Master能教導什麼？

1. 當團隊成立的時候就教導敏捷。與團隊一起的第一週，我經常引導團隊回到敏捷和Scrum的核心。我讓他們學習"爲什麼"和"什麼"是敏捷的觀念，Scrum框架，極限編程和看板。儘管有一部分團隊成員可能有豐富的敏捷經驗，但這樣做能讓大家處在同一平面上。解釋敏捷宣言和強調產品開發所基於的假設：客戶知道需要什麼，開發人員知道怎樣去構建以及在過程中不會有改變。在現實中是，客戶發現自己需要什麼，開發人員發現怎樣去構建以及在過程中不斷的變化。
2. 教導Scrum的核心。運用Scrum可以比作是玩國際象棋。你要麼按規則玩，要麼不按規則玩。Scrum和國際象棋都不會失敗或者成功。他們要麼玩，要麼不玩。那些兩者都玩並保持練習的人可能會變得非常精於遊戲。如果是國際象棋，他們會成爲大師。如果是Scrum，他們可能會成爲非常好的開發組織，被客戶所珍視，被用戶所愛戴，被競爭對手所懼怕。一些團隊開始使用Scrum時會去掉框架中的某些部分。例如，一兩次的"每日"站會，混淆了多個角色，跳過回顧會議。如果團隊認識這些時明智的，那是可以的，但Scrum Master應該教育他們這樣做的後果和強調他們並不是在使用Scrum。
3. 教導Scrum與良好的習慣做法不同處。現今，許多良好的習慣做法被強烈地與Scrum核心纏結在一起。教導團隊這兩者間的差異性是有用的。良好的習慣做法例子是運用故事點，做Scrum每日站會和使用燃盡圖去跟蹤過程。所有的良好的習慣做法，都不強制考慮Scrum的核心。
4. 教育團隊關於建立分享的特性。團隊應該意識到團隊合作的前提條件。怎樣才能成爲一個團隊？一個團隊意味着什麼？我有時候會要求團隊去分享一些他們過往參與過的團隊個人經驗。什麼是最差的團隊和爲什麼？什麼是最好的團隊和爲什麼？建立團隊宣言是一種強有力的建立分享的特性的運用。
5. 教育團隊關於產品版本的重要性。這也是產品負責人到來的部分。很可能團隊的建立是有目的性，例如，建立一個新的產品。團隊知道並瞭解產品負責人所有的產品版本是至關重要的。團隊只有瞭解產品的目的性才能做出正確的決定。總的來說，一個清晰的版本對於開發團隊就像是一個燈塔，在困難的時間是必須的。
6. 教育團隊關於自組織。正如敏捷宣言所說的"最好的架構，需求和設計出現在自組織的團隊中。"一個自組織的團隊是一組積極的個體，能朝着目標一起工作，有能力並有權力去做出決定，以及能適應隨時變化的要求。一位Scrum Master，作爲Scrum和自組織的推動者，應該考慮如何讓團隊自己解決自己遇到的問題，以及提供工具、培訓和怎樣能做到最好的觀察力。
7. 教育Scrum團隊的角色。要求團隊裏所有人要完全履行他們的角色。任何的不足都是一種缺失。教育團隊Scrum中的三個角色是如何相輔相成和相互影響的。產品負責人想要建造出正確的東西，開發團隊想要把它建造正確，Scrum Master想要更快地建造出來。一個偉大的團隊知道如何平衡這些利益。
8. 教育團隊關於妨礙。在Scrum中，妨礙是任何阻礙團隊生產力的東西。保證妨礙被清楚是Scrum Master的職責。Scrum Master只有消除妨礙才能使開發團隊的自組織能力得到提高。否則就不止是一個妨礙，而是開發團隊要自己解決的一個問題。
9. 教育團隊關於可視化進度。透明化是Scrum的其中一個核心。它對於檢查，適應和自組織是至關重要的。因此，對於可視化的需求是顯而易見的，沒有它，自糾正是很難達到的。這是由開發團隊選擇什麼可視化和怎樣可視化。可視化產品待辦列表和Sprint待辦列表是一種明確鼓勵的良好做法。其它的用於可視化進程和提高協助的良好做法習慣，燃盡圖，建立一塊關於妨礙與提高的白板，顯示團隊成員的可使用情況或者建立一個Sprint日曆用於顯示所有的事件與會議。
10. 教育產品負責人關於待辦列表的管理。Scrum Master要教導產品負責人如何建立產品待辦列表，怎樣基於優先級、風險、價值和依賴性排序，和怎樣使整個團隊參與待辦列表管理。
11. 教育組織關於Scrum。Scrum架構對於一些組織可能是分裂性的。這是因爲一些人發現難以應付的改變。解釋Scrum的目的性，對一些變化的重要需要是建立共同的理解和建立一個保證變化真實地產生作用的基礎。
12. 教育團隊要"玩得高興"。不要太嚴肅地對待所有事情。玩得高興的心態幫助應付困難的條件，增強協助和建立一個健康的團隊精神。因此，保證"玩得高興"是團隊日常常規的一部分。

Scrum Master職責（4）- Scrum Master作爲教師 - 小結

本章包含了一些關於Scrum Master可以教導開發團隊、產品負責人和組織的例子。我所學到的最重要的教訓是：不要嘗試教導團隊所有重要的東西，讓他們有機會失敗並從自己的錯誤中學習。提醒：錯誤是發現的出入口。

Scrum Master職責（5）- Scrum Master作爲導師

這一章是關於Scrum Master作爲導師的。我將描述導師的定義，輔導與指導的關係，以及Shu-Ha-Ri的思維方式。

什麼是導師？

我發現最直接的定義是："導師是明智的、值得信賴的輔導員或教師。" 關於導師的一些很好的引用是：

• "我們靠我們的所得謀生，我們靠我們的付出生活。" ------ 溫斯頓-丘吉爾
• "從生活中得到最多的不是你爲自己保留了多少，而是你向別人傾注了多少。"------戴維-斯托達德
• "成爲你希望擁有的那個導師。"

輔導與指導

"輔導是一種激發個人潛力並使個人獲得最大成就的技術。它幫助人們學習和成長，而不是把什麼東西傳授給他們。" 它幫助人們看到新的視角和可能性。對於輔導來說，成爲某方面專家是不必要的，它甚至可能是一個陷阱。然而，對於指導來說，有深入的知識是很重要的。 輔導敏捷團隊需要輔導和指導的結合。你的輔導幫助他們到達生活中的下一個目標；你也可以在指導他們的時候分享你的敏捷經驗和想法，輔導他們靈活運用敏捷。輔導和指導是密不可分的。他們是一個強大的組合。 "當特定的知識與他們碰到的事情有關時，指導可以將你的敏捷知識和經驗傳授給團隊。"輔導和指導兩者都有各自的優缺點。同時它們是一個成功的組合，幫助人們接受敏捷並很好地使用敏捷。導師專注于敏捷背景；教練專注於團隊績效。這兩部分結合在一起，使敏捷變得有活力並且在他們的掌控之中。

Shu-Ha-Ri

在指導的背景下，Shu-Ha-Ri的概念也值得一提。Shu-Ha-Ri是一種如何學習技術的方法。它描述了訓練或學習的進展。這個名字來自日本武術，並且阿里斯達-科克伯恩（Alistair Cockburn）將它作爲一種學習軟件開發技術和方法。當學習新事物時，每個人都經歷了這三個階段。最終，它將導致學生在知識和技能方面超過導師。

Shu（守） - 遵循規則

在第一階段，學生嚴格地遵循導師的教導。他們遵守這些規則，直到它們真正被理解。Scrum Master將主要作爲一個教師。作爲教師，他分享知識或技能，並指導某人如何做某事。比如，講授Scrum的核心思想，解釋不同角色、工件和事件的目的。

Ha（破） - 打破規則

在這個階段，學生開始反思規則，尋找例外和"打破"規則。他理解並能夠使用基本實踐，現在開始學習底層的相關原則。他也開始向其他大師學習，並將學習融入到他的實踐中。作爲一名教練，Scrum大師將爲學生提供新的視角和可能性。輔導他們在敏捷之路上邁出下一步。

Ri（離） - 成爲規則

在Ri階段，規則被遺忘，因爲學生掌握了發展，掌握了本質和基本原則。這個學生不再向其他人學習了，但從他自己的實踐中，他成了新的規則。在敏捷環境中，學生真正理解所有的原則，並且知道在特定情境下何時使用某種實踐。作爲顧問或導師，Scrum Master可以充當顧問，並在學生提出要求時給出建議。
作爲一個Scrum Master，意識到這個階段是很有用的。每個團隊成員都可以處於不同的層次，這將不斷變化。因此，Scrum Master應該改變自己的風格，從教學到教練，到建議，以配合團隊的Shu-Ha-Ri。

Scrum Master職責（5）- Scrum Master作爲導師 - 小結

Scrum Master當然不一定是每個團隊成員的合適的導師。如前所述，導師對某一主題有深入的知識和經驗。有時另一個團隊成員或者團隊之外的人恰好是合適的導師。一個優秀的Scrum Master對潛在的學生導師關係有敏銳的眼光，並且知道如何建立這種關係。所有人都想建立一支偉大的團隊，幫助個人在他們的個人成長中蓬勃發展。

Scrum Master職責（6）- Scrum Master作爲管理者

本節是有關Scrum Master作爲管理者的信息。將描述管理者和管理、垂直和水平管理的區別，以及Scrum Master作爲管理者的職責

什麼是管理者？

我發現的最簡單、最直接的定義是："管理者作爲一個獨立的個體，負責某個任務組或者某個公司的子團隊。"

以下是一些對於管理者的不錯描述：

• "管理者是，尋找能夠通過其他人完成任務的人。 對於一個好的管理者而言最重要的事是，他的團隊中的人覺得他或她有誠信。" - Sam Wyly
• "管理者是他的下屬的助手。" - Thoman J. Watson
• "無論是否有經理，每個人都應該對管理負責。" - Jurgen Appelo
• "正確的做法是，管理是服務和支持每個人的自然精神的行爲" - Woody Zuill

管理與管理者

"管理"與"管理者"有區別： 管理是一項行爲; 管理者是一個角色。 作爲一種行爲的管理將始終存在於組織內。 相反的，組織中將始終有管理者執行這些行爲。與傳統組織的差異是管理實施方式不同。 敏捷組織中的管理是一種"水平"的活動，而不是使用特定管理職位的"垂直"型傳統組織。 那些"垂直"管理的組織中個人爭奪晉升的機會。管理者分配任務。管理者評估績效。溝通是自上而下的。目的是爲股東賺錢。"水平"管理存在的目的是爲了客戶的滿意。賺錢是結果，而不是活動的目標。它支持自我控制，刺激創新，側重於橫向的溝通。

敏捷擁抱水平管理

擁有敏捷的團隊會應用水平的管理模式。 在這些組織中，團隊自己管理自己。 他們對自己的工作做出自己的決定並管理執行過程。 團隊成員有強烈的合作動力，知道除非他們全部成功，否則任何一個都不會成功。 團隊通過發佈，衝刺和團隊目標達成共同目標的共識。 關鍵詞是信任，透明，開放的溝通，協作，主動，學習和集體的承諾。 當您將水平管理與Scrum團隊進行比較時，他們可以被看做一個全是管理者組成的團隊。開發團隊管理他們自己的工作。產品負責人管理產品願景、路線圖和投資回報。Scrum Master管理流程，和超越團隊自組織能力的障礙。

充當管理者的Scrum Master

是的，在敏捷環境下，Scrum Master也是一名管理者。 作爲管理者，Scrum Master負責：

• 管理障礙，消除浪費。在一個開發團隊中，消除在自組織範圍之外領域的，限制開發團隊效率和進展的障礙。
• 管理流程。支持團隊優化流程。組織起團隊。促進團隊保持Scrum活動有目的性和有效性。確保人員、團隊和組織利用Scrum實現最大的收益。
• 管理團隊的健康。通過團隊成員之間進行高質量的互動，創建一個信任環境，並支持團隊實現（個人）目標。
• 管理自組織的邊界。Scrum Master管理了Scrum提供的增強自組織的邊界；限制風險的時間塊，集中力量，交互合作，可發佈結果，驗證學習。
• 管理文化。爲失敗騰出空間。管理文化變革，使團隊有機會蓬勃發展。

Scrum Master職責（6）- Scrum Master作爲管理者 - 小結

管理依然是組織中一個非常重要的活動，管理者的作用仍然是有效和有價值的。然而，敏捷組織管理的一個關鍵指標是"水平"，而不是傳統組織的垂直管理。 在水平組織架構中，團隊自行管理。 在這種環境下，Scrum Master可以被認爲是通過組織目標和願景激勵人們的明智領導者。通過識別無用的活動，消除浪費，消除障礙和管理Scrum的最大化，Scrum Master優化了組織的管理價值。 正如Jurgen Appelo所說，"管理對於管理者來說太重要了，管理是每個人的工作"。

順便說一下，Gunther Verheyen做了一個偉大的工作，描述了Scrum Master是一名管理者。 當然，這也是本章的靈感來源。

Scrum Master職責（7）- Scrum Master作爲一個"清道夫"

這一章節是關於Scrum Master要像清道夫一樣去幫助開發團隊移除障礙的。我會用最常見的定義和實例來闡述什麼是"障礙"，並講述作爲清道夫的Scrum Master如何去處理障礙。

什麼是障礙？

做過大量的研究之後，我發現的確有一些關於"障礙"的不錯的定義：

• Scrum中的障礙指的是阻礙開發團隊在Sprint中生產有價值的軟件增量或者制約開發團隊實現其固有進展目標的因素。31
• 自組織的開發團隊內部解決不了的難題。
• 阻止開發團隊成員在Sprint內按照預期的生產能力進行工作的事件。

關於"障礙"不錯的引用如下所述：

• 好的Scrum Master營造一個能夠報告障礙的環境，而一個優秀的Scrum Master營造一個富有創造力的環境。
• 好的Scrum Master努力爭取移除團隊生產力障礙的許可，而一個優秀的Scrum Master卻時刻準備着得到團隊的寬恕。

障礙的例子

到目前爲止，你已經知道了最常見的有關障礙的定義，你一定想見識幾個具體的障礙的例子。下面就是可能的障礙的舉例：

• 團隊成員生病
• 不可預見的，不受歡迎的團隊構成方面的變化。
• 開發團隊使用的工具出現問題。
• 技能不足
• 大量的技術債
• 供應商方面的問題
• 難以協同的產品負責人
• 來自管理層的壓力
• 團隊成員之間的衝突
• 開發團隊必須參加的大量的並不重要的會議
• 團隊環境的限制
• 猶豫不決的產品負責人

Scrum Master作爲清道夫

按照Scrum指南，Scrum Master服務於開發團隊的職責之一就是移除阻礙開發團隊工作進展的障礙。作爲服務型領導，Scrum Master的目標是打造自組織和跨職能的開發團隊。Scrum Master鼓勵、支持並賦能開發團隊，以便團隊能夠淋漓盡致的發揮自己的潛能和才能。 要做到上述種種，Scrum Master在移除障礙之前，應該慎重思考如下幾個問題：

• 它的確是個障礙嗎？或者它是可以被開發團隊自己解決的？
• 我們真的需要移除這個障礙嗎？
• 這裏最根本的問題是什麼?

一定要知道上述的 "可能的"障礙的例子，並不一定會成爲障礙，只有當某個障礙不能被自組織團隊自己解決的時候，它才被稱之爲障礙。 技能不足可能會成爲一個障礙，但是信任開發團隊的自組織特性，進而想想開發團隊的其他可能性：或許團隊成員想要學習該技能並視此爲一個難得的機會。另外，團隊成員之間的衝突也不一定會成爲一個障礙，Scrum Master通過健康的衝突和辯論來引導團隊進行一次激烈的討論，最終這個團隊會變得更加強壯。 Scrum Master應該營造一個讓開發團隊感覺可以安全報告障礙的環境。就團隊的自組織能力而言，Scrum Master應該鼓勵團隊試着去解決他們自己的問題，進而將障礙扼殺在搖籃裏。

移除障礙的策略

移除障礙是一個挑戰，下面我會分享一些策略和想法供Scrum Master在遇到障礙時參考。

• 不要等到每日站會時才報告障礙。衆所周知，Scrum指南推薦在每日站會要問的一個問題是 "我看到了什麼障礙可能會阻止我或者開發團隊實現Sprint目標?"。然而這並不意味着開發團隊只有在每日站會時才能討論障礙。
• 制定Sprint目標。一個清晰的Sprint目標就是一個用來檢測某事是否是一個真正的障礙的指示器。如果某事會阻止開發團隊實現Sprint目標，那它無疑就是一個障礙。
• 理解"阻塞"與"障礙"的區別。"阻塞"一般隻影響單個任務，而"障礙"則像降落傘一樣會減慢整體的進展。一般而言，"阻塞"是可以由團隊自己解決的，而"障礙"則只能由Scrum Master來解決。
• 通過"障礙看板"提高透明度。只需要簡單的動動手指就可以在板子上將障礙直觀的披露出來。增加一些泳道，比如"TO DO"， "In Progress", "Done"，這樣障礙的狀態就對所有人透明瞭。當然，你也可以在障礙加到Scrum 板上。因爲任務板上有了障礙信息，狀態的可視化和提升透明度變得更加重要。
• 對確定的障礙保持跟蹤。這將會成爲Sprint評審和回顧的重要輸入。
• 瞭解組織。Scrum Master應該瞭解組織的文化，並且知道在這個組織裏應該怎麼樣去做事，使用正確的方式，這樣很多障礙就很容易解決了。
• 勇敢並且有創造性的移除障礙。當你需要去做一些大膽的決定來保證團隊的生產力時，就要做好準備請求團隊原諒你可能的決策失誤。
• 與產品負責人合作。障礙往往與產品管理團隊與利益干係人以及供應商的合作息息相關。產品負責人是這裏面關鍵的角色。因此一定要與產品負責人保持良好的關係。
• 不要浪費精力去解決錯誤的問題。遇到障礙時，Scrum Master一定要忍住想要馬上定位問題，解決問題，提供解決方案的衝動。Scrum Master應該聚焦解決真正的問題，而非遇到的每個問題。通過不斷的詢問了解詳細的情形之後，分辨出哪些是真正需要解決的障礙，哪些是可以由開發團隊抓住的學習的機會。

Scrum Master職責（7）- Scrum Master作爲一個"清道夫" - 小結

經過大量的研究與思考之後，我總結出了Scrum Master如何作爲一個清道夫的簡單描述。大量的材料表明，這無疑是Scrum Master很重要的一部分能力。我學習到的經驗是要尊重開發團隊的自組織能力。試想一下，如果每一個微小的障礙都要由Scrum Master去解決的話，又怎麼會有機會使團隊作爲一個整體得到提升呢？

Scrum Master職責（8）- Scrum Master作爲變革大師

本章是關於Scrum Master作爲變革大師的議題。將描述最常見的定義、Scrum友善文化的特徵，以及Scrum Master如何扮演變革大師。

什麼是變革大師？

一些比較好的關於變革大師的定義是:

• "通過專注組織的效益、改進和發展來幫助組織自身轉型的人"
• "作爲變革催化劑的人"
• 在 Scrum 的範圍內, 傑夫 瓦特對Scrum Master作爲在Scrum中，Geoff Watt認爲敏捷教練作爲變革促進者的角色描述如下: "一個好的Scrum Master幫助 Scrum團隊在組織文化中生存下來。一個好的Scrum Master幫助改變文化, 使得Scrum團隊可以成長茁壯。"

Scrum友好文化的特點

簡短描述Scrum友好文化特徵的語句是敏捷宣言。雖然我承認這些價值觀和原則是有效的特徵, 但我也認爲一個具備Scrum友好文化的環境是:

• 團隊成功更勝過個人成功
• 激勵團隊成員對自身和他人負責
• 促進持續改進和試錯
• 讚賞每個人獨特才華和技能
• 行爲更勝於成果
• 將客戶視爲運營的中心
• 看重計劃過程更勝過實際的計劃
• 在較長的時間內保證穩定的團隊組成會提高團隊輸出
• 邀請並激勵員工追求自我價值的最大實現
• 給予員工充分的信任和授權，使團隊在自律中蓬勃發展
• 支持、信任和引導團隊成員以幫助其取得成功
• 面對面的溝通取代臨時的、完整的文檔
• 重視產品而不是項目
• 以小型、同一、跨職能和自組織的團隊提供業務價值

Scrum Master擔任變革促進者的

爲了賦予 Scrum團隊一種能夠令其蓬勃發展的文化,Scrum Master應該以變革促進者的角色參與其中。 Scrum Master協助創造一個能讓Scrum精神茁壯成長的環境。Scrum指南將Scrum Master的角色定義爲服務組織中的幾個層面:

• 領導和指導組織採納Scrum
• 規劃組織內Scrum的實現
• 幫助員工和利益關係人瞭解並制定Scrum和保證產品開發
• 帶動變革來提升Scrum團隊的生產力
• 與其他Scrum Master合作, 進而提升Scrum在組織中應用的有效性

Scrum Master職責（8）- Scrum Master作爲變革大師 - 小結

作爲一個變革大師,真正好的Scrum Master將會顯得一見鍾情。Scrum Master知道如何改變現狀, 並且幫助創造一個更合適的環境。他們知道何時帶着破壞性和何時須得小心仔細。他們瞭解組織變革可能需要更長的期間。然而, 他們對改變的意願將對推動組織前進產生催化作用。Scrum的優勢在於使瓶頸和問題可見, 好的Scrum Master支持組織真正解決這些功能障礙。一切以創建一個Scrum團隊可以蓬勃發展的文化爲終極目標!

Scrum Master職責 - 總結

像前面所提到的，創造一個對Scrum Master角色更好的理解是我個人的使命。通過編寫這篇文章，我希望可以分享我關於這個酷炫的職位的觀點。Scrum Master擁有成爲每一個組織裏有價值的人物的潛能。爲了提高它做出的貢獻，Scrum Master可以作爲：

• 服務型領導：關注於團隊成員的需求，以及通過實現組織的價值、原則和商業的目標從而提供價值給顧客的人。
• 引導者：搭建讓團隊合作的舞臺，並提供清晰的邊界。
• 教練：關注每一個個體的思想和行爲，並教導他們，讓團隊處於持續的提升，組織處於和Scrum團隊真切合作的狀態。
• 管理者：對管理阻礙、估算浪費、管理過程、團隊的健康、自組織的邊界和文化負責。
• 導師：把敏捷的知識與經驗傳授給團隊。
• 教師：確保團隊理解並實踐Scrum和其他相關的方法。
• 清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙
• 變革大師：營造一個可以使Scrum團隊繁榮發展的文化。

這篇文章包含了我作爲Scrum Master的個人經驗。在這些經驗之外，我加上了我在讀書、文章和觀看視頻時發現的內容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解的內容，以及我爲什麼讓自己從敏捷教練變成了100%的Scrum Master。我希望你能夠享受閱讀這篇文章，並且通過這篇文章，幫助你建立一個關於Scrum Master角色更好的理解。

英文原文

作者：Barry Overeem
譯者：（排名不分先後）
田瑩、龔正、鍾冠智、張雲雷、Minxin、徐璇、張峯、胡欣月
審校：姜信寶（BoB Jiang）

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