1 引言——從如何高效的打造創新產品說起
互聯網每年都會湧現各種各樣的產品，不少產品在誕生之初迅速流行，但最後卻以失敗告終，這其中發生了什麼？ 霍尼韋爾全球策略總裁Mark Payne認爲，很多產品失敗的原因是：產品製造者把“引人注目”放在第一位，而不是去思考如何做出有用戶需求的產品。
亞馬遜的firephone是一款耗時4年研發的產品，最終只售掉幾萬臺。發佈（2014年7月）後的兩個月，合約機售價從199美元降到了99美分（99美分就基本等於充話費送手機）。這款手機導致亞馬遜損失了1.7億美元。
亞馬遜也承認這是一款失敗的產品，究其原因主要有兩點：
1.過於重視功能。
2010年，大約在蘋果公司發佈iPhone 4的時候，亞馬遜啓動了名爲”Tyto”的項目。他從2010年就成立了Tyto團隊，開始了各種不同的嘗試：近距離非接觸支付，免觸控式的交互，能感應手握手機的壓力並根據不同的壓力大小實現不同響應等功能。還有非常炫的動態視角（Dynamic Perspective）：可以通過攝像頭識別用戶的面部位置和麪部與手機的距離，實現屏幕顯示的3D化。 這些技術在今天看來也是非常超前的。甚至爲了“精益求精”，2013年，貝索斯推倒了Tyto項目已經做的大部分工作，重頭開始，產品不得不推遲一年上市。
2. 無用的噱頭，喧賓奪主。
2014年產品發佈功能比原來炫酷一萬倍，但是用戶卻覺得這些功能是無用的噱頭。因爲這些功能大多圍繞購買商品去做的，讓用戶方便的購買產品、書籍或遊戲。可惜用戶需要一部手機的初衷不是購買產品，而是通信和社交。並且亞馬遜的用戶一向追求的是物美價廉，他們不喜歡高價產品。
正是由於亞馬遜在用戶、技術、商業上的不平衡，導致了firephone的失敗。在市場上，類似的例子比比皆是。
2 理解設計思維
2.1 什麼是設計思維
設計思維（Design Thinking）：是一種基於解決方案的解決問題的設計方法，它思考的是如何平衡用戶、商業、技術這三者的關係。該方法對解決未定義或未知的複雜問題極其有用，主要通過以下手法：理解所涉及的人的需求、以人爲中心的方式重新解構問題、通過發散思維創造許多想法、通過收斂思維聚焦用戶體驗。在原型和測試中應用實踐方法。
設計思維是如何進行創新探索的方法論，其中包含了很多創新的方式。
2.2 設計思維的創新方式
2.2.1 通過發散思維應對不確定性
數字化產品的設計有一個基本原則就是“以用戶爲中心”，與之相對的是傳統的以產品（服務）爲中心。這個轉變是數字化時代的一個顯著標志，意味着服務模式從過去用戶找服務的“PC”模式，轉變到現在的服務跟着用戶走的“移動”模式。在這種思維模式下，用戶無疑是幸福的——可能連用戶自己都還沒意識到的問題，設計者們都已經悄然解決了，而且還不斷創造出新的生活便利，給用戶帶來驚喜。但對於設計者來說，實際上卻是非常挑戰的——面對的問題域從原來確定的服務範圍變成了現在前後延伸的探索，面對着更多的不確定性。
學會發散思維（理解問題本身、持續發散可行設計並持續驗證），能夠幫助一個團隊和組織去認知這個時代的不確定性，而正是這樣的發散思考纔會產生創新的解決方案。
2.2.2 通過收斂思維聚焦用戶體驗
當我們通過發散思維找到可行解決方案後，就需要真正着手設計出用戶可以使用的產品和功能了。假設我們對設計問題本身的認知是準確的，這個時候設計是否成功就取決於用戶體驗了。談到用戶體驗，彷彿人人都能談出一些自己的觀點、甚至原則，但體驗本身卻是非常主觀的。在具體設計選擇時，我們必須想辦法讓團隊就用戶體驗達成共識，這是一個漏斗收斂的過程。
學會收斂思維能夠幫助一個團隊和組織去駕馭設計過程中的不確定性，把有限的精力和時間集中到最高的客戶價值點上。
2.3 如何實踐設計思維：4D模型
我們大腦左半球是指揮邏輯推理和語言表達的，右半球卻具有空間、形象的思維功能。理論研究及實踐都證明，在創造性思維中起重要作用的思維形式大都是非邏輯性思維，主要由人的右腦控制。
在我們的發散過程中需要很多右腦的能量，而在收斂過程中左腦的邏輯推理髮揮着重要作用。當然這並不是說我們的整個設計過程分成了前面的右腦發散部分，和後面的左腦收斂部分。實際上在我們的每一個設計環節和實踐過程中發散和收斂是快速交替進行的，比如我們在定義核心用戶的時候，首先是採用發散的思維找到可能的用戶分類，然後纔是從價值及其它維度去收斂核心的用戶羣。下圖是4D模型總結，已經爲很多團隊和組織在實際產品設計過程中所採用。
3 設計思維沙盤演練
我們根據過往的經驗和成功案例，總結了一套行之有效的設計思維設計過程。
3.1 探索
3.1.1 尋找關鍵用戶
識別和確定用戶的維度：
（1）考慮用戶的不同羣體
（2）考慮用戶的不同特點： 職業角色/職務、使用習慣、技術熟練程度、業務熟練程度
（3）考慮用戶的不同類型
3.1.2 用戶訪談
應該訪談什麼用戶：能夠輸入“有助於達成研究目標”相關內容的用戶，尋找那些能夠給你最多啓發的用戶，而不是最具市場代表的用戶。
如果是成熟產品／服務：符合市場分佈的用戶
如果是創新產品／服務：領袖用戶
如果是評估產品／服務：極端用戶
3.2 定義
3.2.1 構建用戶畫像，定義用戶類型
收集到了目標用戶人羣之後，立即按照他們的想法和需求進行設計的結果可能是“四不像”。這是因爲我們在做設計構建用戶畫像的時候，常常會遇到這樣的問題：
用戶的可塑性太強：不同設計師腦子裏的用戶的經驗、行爲相差甚遠。
我就是用戶：設計師把自身的經歷和經驗當作用戶的需求。
百年一遇：某些功能到底是不是用戶必須的，會經常使用的。
因此我們通過構建用戶畫像解決上面所說的三個問題。用戶畫像 (Persona) 是一種抽象又真實的用戶模型。每個用戶畫像包括以下幾個主要部分：
姓名，性別，年齡，職業，
照片，
興趣愛好，
痛點，目標。
創建用戶畫像的步驟如下：
3.2.2 梳理用戶體驗地圖
這是一個從As - Is 到To -Be的過程，我們通過用戶體驗地圖來完成。用戶體驗地圖 (Customer Journey Map) 是有方向的信息圖表。
描述用戶的體驗
描述用戶旅程中的各種接觸點
描述用戶如何達成目標
從瞭解產品，使用產品，到和產品建立長期關係
下面我舉一個具體的例子，在講述梳理用戶體驗地圖的具體步驟。
（1）寫下用戶目標。
（2）寫下用戶行爲
（3）寫下您的創意
（4）思考和不斷完善您的創意
（5）思考用戶的心情曲線
3.2.3 How Might We尋找機會點
我們利用HMW的方法從用戶體驗地圖中發現創新機遇，這是關鍵的一步。通過HMW將用戶體驗地圖中發現的用戶痛點整合起來，轉化成一個或多個“How Might We”（我們如何能……）句式的提問。
3.3 設計
3.3.1 發散解決方案
我們通常採用頭腦風暴的方法來發散得到解決方案。
3.3.2 收斂（選擇）解決方案
從用戶（用戶價值）、技術（可實現性）和商業（企業價值）的角度出發，通過Trade-Off打分的方式爲解決方案排序。
3.3.3 原型設計
我們需要聽到用戶真實的聲音，原型設計能夠解決歧義、進一步瞭解使用者、通過快速低成本的失敗來推進流程。
舉個例子，我們從快速低保真原型，到中保真線框，到高保真視覺及可執行MVP的完整實踐示例，整個過程以周甚至是天爲單位來不斷地收集用戶的反饋。
3.4 驗證
3.4.1 原型驗證
原型驗證的方法有很多，核心目的就是儘可能早地試錯，聽到用戶的真實聲音，並及時調整產品方向，形成優化方案。
訪談：鼓勵用戶表達自己的想法，並主導話題開展。
展示產品創意和原型：向用戶展示故事版，線框圖和產品原型。
注意觀察：留意用戶的肢體語言，語調變化和情感表達。
分析結果：通過分析訪談記錄，問卷結果，日期結果等數據產生洞察。
3.4.2 優化方案
我們經常通過A3報告（A3報告是一種精益報告方法,把問題的源頭,分析,糾正和執行計劃放在一張A3的紙上表達出來,並及時更新或報告結果）的方式來形成優化方案
4 最小化可行產品和精益創業
MVP的核心實質是從工程思維到用戶思維的轉變，如下圖所示，在追求快速用戶反饋的“小”產品規劃中，每次都能夠思考那個讓用戶感受極致愉悅的“one more thing”。產品設計同樣應該採用這樣的方式，糾結於基本功能的“完備”而忘記了真正的客戶價值，是我們在收斂過程中最大的敵人。
作爲精益思想的應用，《精益創業》中的MVP很好的表達了以用戶爲中心的產品規劃方法：從創新設計角度看，我們採用的發散收斂方法實際是把設計思維（Design Thinking）付諸於實踐。設計思維現在已經廣泛應用於創新這個具有高度不確定性的領域，而在數字化領域，我們更是將這樣的基於解決用戶客觀問題的思維方式作爲我們設計的基礎，從而能夠在用戶、業務和科技三者之間達成平衡，不僅讓創新發芽，而且能發展成爲規模化業務。
本文作者萬學凡，數字化轉型專家。作者保留本文一切權利，未經許可請勿轉載。