餐飲食品業好賺錢嗎？根據1957——2003年近46年的統計數據顯示：美國股市表現最突出的20個大牛股中，就有9個來自餐飲食品行業。它們分別是菲利普·莫里斯公司、小腳趾圈實業公司、可口可樂公司、百事可樂公司、亨氏公司、箭牌公司、富俊公司、好時食品公司、通用磨坊公司。
股神巴菲特也靠餐飲食品業的股票賺得盆滿鉢滿，其中在1972年靠收購喜詩糖果公司，至今投資回報率已超過80倍；1988年投資可口可樂公司，年化收益超過50%，持有的股票市值已超過200億美金。
在我國，餐飲食品產業規模也已超過10萬億元，其中餐飲有4萬億元，年增長率達到8%。
答案看似如此明確，讓人熱血沸騰，但我們恰恰忽略了其中的風險。根據“隨食學”的調查顯示，20%以上的店鋪一年內會倒閉，50%以上的店鋪三年內會倒閉。
現實就是如此殘酷，每天都有人想要開餐館，每天都有餐館在關門。有的人能把生意做得紅紅火火，有的人卻要面臨倒閉關門。那麼，開餐館究竟是不是一個好的生意？是否應該選擇開餐館呢？其實，問題的根源不在行業本身，而在於做這個生意的人，也就是這個人的認知與思維，很大程度上決定了事情是否能夠做成。
查理芒格在一次演講中，有人向他提問：“我發現有件事情讓我很喫驚，那就是經營一家低科技企業的難度和經營一家高科技企業的難度是差不多的。您怎麼看。”
芒格答道：“這兩種都很難，低科技企業有可能會難很多。不信你們去開一家餐廳，看看能否取得成功。”
有趣的是，在芒格的另一次演講中，芒格延續了上個問題，轉而向聽衆提出了一個極難回答的問題，並自我進行了解答。這個問題就是：如何用200萬美元的初始資本打造一家價值高達2萬億美元的非酒精飲料企業。面對這個幾乎嚇倒所有人的提問，芒格用15分鐘時間給出了巧妙的解答。其中芒格使用學術領域各學科的思維模型，以及整個分解問題、思考問題的過程，給在場聽衆留下了極爲深刻的印象。
餐飲企業究竟如何做大、做強，在《萬店盈利》這本書中，作者陳志強用42萬字給出了更爲詳盡的回答。其中，書中不僅僅只是談論的國外案例，更多的情況是引用國內本土案例對標全球案例，進行更爲全面、深入的闡述。比如作者就談到了國內的海底撈、蜜雪冰城、絕味食品等企業，事實上作者的身份不僅是這方面的專家，也是絕味食品、蜜雪冰城的投資人和長期顧問。
《萬店盈利》這本書的結構非常清晰，是按照3*3*3*3*3的樹形結構寫成。什麼意思呢？作者先是按照企業的成長路徑提出“三部曲”的發展邏輯，它們分別是怎麼賺錢、怎麼賺大錢、怎麼長期賺大錢三大步；接着又從“三部曲”演化成“九化”，其中“怎麼賺錢”被劃分爲標準化、連鎖化、外賣化3化；再次，作者又演化出27個環節，其中“標準化”被劃分爲產品、門店、服務3大項；最後，作者又再次對27個環節，進行了兩個層級的向下劃分，比如產品被劃分爲爆品、定價和研發（廚師），而廚師環節又總結出了三大原則，分別是不用廚師、少用廚師和用好廚師。
可以說，這本書涉及了超過243個環節的深入分析，在思考的廣度上令人大開眼界，真的可以算得上是在一步步教讀者如何從0實現賺取800萬，直至800億的整個過程。讀完這本書最大的感受就如查理芒格所說，經營一家形如餐館的低科技企業真的很難，這個世界的競爭這麼激烈，我們每個人都不可能輕易發財纔是正常的。
由於這本書的專業性很強，下面我們就僅談論其中三個很小，但極爲重要的點。
一、選址
做餐飲最重要的就是選址，那麼選址應該考慮哪些因素呢？最重要的三點就是選好商圈、選好地段、做好投資分析。
首先是選好商圈，商圈的常見類型有住宅型商圈、辦公型商圈、購物中心商圈、教學型商圈和行政型商圈。
我們簡要介紹一下：住宅型商圈指的是區域內有大量住宅，面對的消費人羣主要是常住人口和家庭聚餐；辦公型商圈指的是區域內有大量辦公樓，辦公樓層高且人口密度大，面對的消費人羣主要是企業內的員工；購物中心商圈指的是大型購物中心，通常覆蓋零售、超市、餐飲、娛樂等多項業態；教學型商圈指的是學校、教育機構，面對的消費人羣通常是學生；行政型商圈指的是機關單位和事業單位。
而我們選擇商圈的覆蓋範圍，通常是以店鋪爲圓心，半徑爲500米、1500米、5000米這三個臨界點。這是因爲：顧客步行距離通常最遠到500米，而這類顧客佔比通常達到55%——70%；騎自行車的顧客通常最遠距離是1500米，佔比達到15%——25%，開車的顧客最遠距離大概是5000米，佔比僅有5%——10%。
確定自己的商圈，能夠更好地確定自己的餐飲模式。像辦公型商圈，通常以快餐爲主；而像住宅型商圈，通常又以中餐爲主。
接下來是選好地段，這通常需要我們在代表時間段的測算人流來估算營業時間每小時的人流量。這裏的測算非常強調考慮現實情況，極其靈活。比如要考慮周邊道路的寬度，以及是否有護欄，來思考顧客是否方便過馬路，是否影響到用餐的方便性。又比如我們需要考慮工作日與休息日不同的測算地點和方法。
最後就是做好投資分析了，這步更爲複雜，通常要根據租金、面積、人流量來計算出投資的金額，以及回報期等等。只有加入儘可能多的理性計算，才能降低失敗的風險。
二、廚師
是否應該僱傭水平更高的大廚，作者的看法恰好相反，選擇不用廚師，或者少用廚師的策略。這是因爲，如果想要企業做大，那就需要考慮標準化產品。這樣，廚師的作用也就不再是不可替代的了，企業也就不會因爲大廚出走，而陷入被動的局面。像火鍋這個品類，就完全不再依賴廚師，它的擴張之路當然就要比主打純手工的餐飲企業快速得多。
什麼是少用廚師呢？其實指的是多用蒸和燉，少用炸和炒的烹飪方式。比如，一些餐飲企業會購買大量的蒸燉設備，來降低對廚師的依賴性，從而更快的擴張。
還有一種方式，那就是產品多在中央廚房製作，形成半成品，而門店的作用就是實行復熱這個簡單的環節，也可以大大提高效率。
三、客戶投訴
做餐飲難免會遇到客戶投訴的問題，有些人會認爲這是顧客在挑刺，但其實客戶投訴是發現機會的最好方法。
客戶投訴可以看成是一種對我們商品和服務的直接反饋，這對於提高產品質量和服務至關重要。還有一點需要指明，其實客戶的不滿通常只是表象，多數情況下客戶對企業還是充滿信任的，他們的直接訴求準確的說應該是迫切希望企業提供符合他們需求的產品和服務罷了。
因此，多關注投訴，尋找商機，尋找改進的機會非常重要。
四、結語
餐飲業也許好賺錢，但做餐飲的難度被我們大大低估了。查理芒格曾提出“lollapalooza效應”這個概念，它指的是通常情況下只有在多種因素的共同作用下才能產生真正的大效應，而這種成效的提高又往往是非線性的。也許初期效果並不會很明顯，但綜合的因素越多，成效往往會呈現指數級增長。
書中講述的做餐飲的243個點，也許會打開你的眼界。多增加一些成功的因素，也就離產生lollapalooza效應更近一步，離成功更近一步。