隨着時代的發展，我發現我們的生活越來越智能化。生活中有些常見的現象：原來用現金的付費方式已經逐漸被微信支付取代；到公共服務中心辦理業務，智能化設備取代了某項人工服務；到醫院看病取化驗結果，機器上掃描條碼自動提取化驗報告等。
這些數字化的鏈接方式已經漸漸地融入到我們的工作和生活中，這些變化不僅簡化了各項業務流程，也提高了辦事效率。
數字化時代的來臨，讓一些跟得上時代步伐的企業得到良好發展，而沒有適應數字化變革的企業則銷聲匿跡。這讓我們不禁有一個疑問，在新時代下，企業應該如何謀求發展，迎接數字化變革的浪潮？
北京大學國家發展研究院BIMBA商學院院長陳春花教授在她的《價值共生》這本書中講述了數字化帶來的時代變化，以及數字化時代個體、領導和新組織如何應對數字化的挑戰，獲得價值釋放並創造新價值。
通過柯達和富士膠片的發展戰略，就能夠看到數字化對企業發展的影響。2002年柯達的產品數字化率僅有25%左右，而富士產品數字化率達到60%。兩家公司在2002年的數字化率決定了10年以後也就是2012年的結果。
事實上，柯達公司內部很早有人提出大力發展數碼相機的意見，但是因爲傳統業務佔公司業務主流，公司領導層沒有真正理解數字技術帶來的是消費行爲的改變。柯達還一直固守原有的業務模式，可是消費者已經改變觀念，造成柯達從2004年虧損1.13億美元開始，市值連年下滑，直至2012年1月，柯達由高峯時300億元的市值跌至1億美元左右，正式申請破產保護。
富士膠片則在20世紀80年代，就判斷出數字技術的未來，擬定了從傳統膠片業務利潤中抽取更多資金，向數碼影像業務轉型，開發生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，取締了最早的影像事業、信息事業和文件處理事業。
由於成功的戰略轉型，2007年富士膠片的收入創下新高，它的轉型數碼時代的故事被哈佛商學院以“二次創業”的研究課題收錄案例教學庫。在柯達申請破產的同年同月，富士膠片的數碼相機發佈會在美國拉斯維加斯舉行，企業市值達到120億美元。
由此可見，在數字化變革時代，不僅要有高瞻遠矚的戰略眼光，具體落實的實行策略，也要能夠掌握顧客消費心理，隨時應對未來的機遇和挑戰。
面對新時代的挑戰，如何理解數字技術帶來的改變，企業的個人、領導和新組織應該如何面對？我們看一看陳教授是如何解讀的。
✥1與組織適配的個體
《適配：領英推薦的快樂工作法》這本書中指出，衡量一個人的工作是否適配，要從六個方面來分析：工作意義方面、職位方面、文化方面、人際關係方面、生活方式方面、財務方面。
組織很難從這六個方面都能找到完全適配的個體，而個體高效與組織的適配度是組織獲得高績效的基礎。
數字化時代的到來，已經打破了傳統的個體與組織的適配條件，給個體和組織適配帶來了一些變化，個體與組織的適配不僅是知識、技能與工作需求之間的匹配，也包括個性、能力和認知等內在因素。
個性被許多學者稱爲人格，據中西方學者對人格特質的研究，五項人格維度被描述涵蓋人格所有方面：分別是外傾性（內外心理傾向）、隨和性（社交傾向）、公正嚴謹性（對規則認同和遵循傾向）、情緒穩定性（情緒反應性）和經驗開放性（智能傾向）。
數字技術對不同的人格傾向產生不同的影響，比如：數字技術讓個體處在無限鏈接中，個體很難保持獨立穩定，對個體的經驗開放性要求達到前所未有的高度。如果個體不具備某方面的數字化條件下的個性特質，很容易就被環境淘汰。
衡量個體在組織中的績效要看個體在組織中的行爲，而組織中的行爲與個體能力關聯緊密。數字技術拓展了個體能力空間，智能化帶來了很多傳統經驗從未產生過的能力模式，智能化發展和能力發展隨着數字化水平提高不斷的深入。
我們會看到這樣一種現象，就是有一些老年人，不能適應數字化的改變，不會用手機微信支付還習慣用人民幣支付。出國辦理護照，自己一個人不會操作現代智能化設備，無法辦理相應的手續。這都是因爲認知沒有發生改變，沒有適應數字化時代的到來。
有的人甚至產生焦慮感，因爲他們還沿用工業時代的經驗和認知模式來面對數字變化的時代，所以終將會被淘汰。
數字化時代背景下的組織要有與之適配的個體，有適配的認知理念、滿足組織需求的能力和完整的人格體質，才能求同存異，在數字化環境下達成認知平衡，與組織共同發展。
✥2領導者新定位
現在外部環境充滿了挑戰和不確定性，如何在不確定的環境下明確發展方向，如何駕馭不確定性實現既有的目標，這就需要組織的領導者成爲持續變革的領路人，成爲面向未來的決策者。
德魯克先生說：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動盪不定的時期，變化就是準則。”這等於告訴組織想在複雜的環境中生存下來，就要能夠適應不斷的變化，組織跟隨着外部環境的變化而發生改變。
組織的領導者也要能夠打破常規，高瞻遠矚，敢於突破組織壁壘，做出自我超越的變革選擇。
作爲組織數字化時代的領導者，要從五個方面做出改變：
首先，是思維模式的轉變。數字化時代企業的領導者要站在更高的思維層面去引領企業的發展，跨界創新、全連接、零距離等新概念，都是領導者爲了適應市場變化，而率先在思維模式上做出改變，成爲行業的領先者。
其次，是以客戶需求爲導向。以前產品的評價系統在供方。現在產品評價系統要以客戶需求爲導向，消費者評價要求企業做出改變，只有滿足顧客需求的企業才能佔領市場。
再次，找對的人爲企業做事。外部環境複雜性對企業人才的要求也越來越高，能夠適應環境變化，與企業價值觀高度統一，有較好的自律性和責任感，不斷順應變化自我突破、自我成長的人才是企業要找的對的人。
然後，有開放合作的心態。以華爲爲例，華爲加入了400多個標準組織、產業聯盟、開源社區，華爲人擔任超過400個重要職位，以“互生、共生、再生”理念構建商業生態合作體系，打開行業邊界，開放合作，因此成爲行業的領跑者。
最後，是系統的內部改造。企業想以客戶需求爲導向，企業領導者就要將企業組織結構與顧客無界融合。要從產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、產品結構等方面，展開系統思考，實現可持續經營。
企業領導者不僅要關注企業組織內部的變革，也要關注自身的改變。成爲學習型的領導者，專注個人成長和自我突破，有面向未來的眼界和胸懷。先領導好自己才能帶領企業走向正確的道路。不僅是一個學習者、還是一個思考者，才能更好的成爲決策者和領導者。爲企業組織負責，帶領企業與時俱進，面向未來。
✥3組織新關注
組織想實現目標，持續達成目標，需要關注組織的動態性和組織的有效性。
首先，組織的動態性。陳春花教授指出，在《協同：數字化時代組織效率的本質》一書中發現，在數字化背景下，影響組織績效的因素從內部轉到外部，讓組織促進外部成員的協同和合作，建立與外部成員的合作關係，是管理者要面對的新挑戰。
比如：有的企業僱傭外部專業技術人才從事某一項領域的工作，採用小時記工，而企業內部並不設有相關崗位，或者把企業做不了的事外包給其他公司。
而疫情的爆發，讓企業面對更多的外部環境複雜性與不確定性，而內外部因素的變化形成了組織動態特性，對組織績效產生了影響。
這就要求組織管理者還要關注那些穩定性之外的要素，帶來更多變化和更多可能性有廣泛鏈接的要素。
其次，組織的有效性。對於組織有效性有三種基本觀點：第一，外部環境給組織提供資源，組織適應外部環境提供的資源，投入到發揮作用的地方，組織有效性得以展現。第二，組織有效性依賴組織的學習能力。第三，企業的利益相關者觀點可以幫助組織變得更加有效，而企業的利益相關者包括員工、股東、供應商、工會、政府、社區等。企業不僅要對股東負責，也要對所有利益相關者負責。這三個觀點幫助企業找到組織有效性的方向。
由此可見，個人、領導者、組織在數字化環境背景下，不僅要關注外部環境的變化，也要能夠改變自身，才能更好的適應數字化時代變化的要求。
✥4我們瞭解了個人、領導者、組織應該如何面對數字化時代的改變。那麼，在數字化背景下，組織應該如何協同共生？
[if !supportLists]第一， [endif]企業已有的能力侷限了發展，而數字化技術能打開一個新的窗口，利用智能化系統
和數字化管理平臺，用新技術對企業實施管理和提升。
[if !supportLists]第二， [endif]開展基於顧客價值的新經營活動，關注企業與顧客、環境與未來的協同共生能力。
[if !supportLists]第三， [endif]通過信息共享釋放組織內部成員的價值，從而產生新價值。
[if !supportLists]第四， [endif]成爲能夠引導員工，讓員工有所作爲的領導者。爲組織成員提供信息共享平臺，激
發組織成員的創造力，領導組織成員共創價值網絡，協同共生。
《價值共生》這本書裏講了很多新概念，剛開始讀的時候有些晦澀難懂，但是當你仔細看完這本書，會發現陳教授所講的理念離我們的生活如此近，因爲數字化時代到來已經勢不可擋，而這本書會令你眼界大開，從更高層面理解數字概念，從而更好的應用到工作和生活中。
數字技術已經應用到很多的領域，按照我腦洞大開的想法。也許某一天，街上行駛的都是無人駕駛的汽車；快遞由無人小飛機直接送到家門口；家家都不用再僱傭保姆，因爲機器保姆比人工保姆要節省許多費用；上街買衣服忘了尺寸，通過智能化機器掃描就知道自己身材比例----
在這一切到來之前，我們該知道如何在數字技術下協同共生，不被時代的發展淘汰。看完這本書也許你也會有這樣的感觸，“在數字化時代背景下，構建共生態，做好當下即是未來”。
作者：不惑青蓮︱推薦看過的好書。立志終身閱讀，終身寫作，終身成長。分享讀書，遇見更好的自己。