見字如面，我是小白，一個愛好PPT的B端運營er~
切斯特巴納德曾提出過組織三要素：
人們能夠相互交流並願意爲實現共同目標而行動，一個組織就形成了；
組織的三要素是信息的溝通、有協作意願的人、共同的目標。
目前很多企業想要升級組織，其實更多的是要考慮這三個方面的升級：
如何讓信息傳達更迅速， 如何找到適合的人才，以及如何爲共同的目標奮鬥。
當然我們比起大型組織，目前體量較小，可能不足其九牛一毛，但是萬一體量增加，到幾十人、幾百人的時候，這個時候該如何更新呢？
這也是當下我建立基礎的標準化所需要的思考的一部分：
如何讓當下的部門能夠標準流程化能夠接洽時代，完成未來式的組織轉型。
01.
找到行業最佳實踐
在迷茫組織架構的時候，不妨看看其他企業是如何應對未來，如何建設自己的組織架構的。
因此我錨定了字節跳動。
這個在BAT巨頭下依舊每年有新爆款產出，在疫情下依舊能夠快速執行的團隊，很值得去參考他們的做事的價值。
像打造產品一樣打造企業，這句話讓我醍醐灌頂。
如果一家公司像APP一樣隔幾天進化更新，隔幾天優化產出新的功能，那麼未來一定是有巨大的潛力去迎接各種挑戰，所以研究字節跳動也是變相地研究他們所做出的最佳實踐。
02.
從工具到思維
這裏我能力有限，所以我就針對其中的一項，也是目前非常困擾我的一項來說：
如果你所處的職業沒有KPI，如何提升自驅力，主動做事？
因爲部門的組織架構非常簡單，就是商務+運營。
商務負責各個業務線條，如版權課、線下培訓等等；運營則是做項目的支撐。
然而商務總有動力有能力去面對各個流量，而做運營不僅事情幹得多，而且事情比較雜。
我們都知道，商務可以通過業績KPI來覈算提成，做得多得的多；
而相反的，運營只能跟隨商務的節奏去做相應支撐，反倒成爲商務助理，拿的死工資。
Q1:
那麼，如何破局，解決這一困境呢？
用OKR制定標準，通過季度月度OKR目標是否達成，來覈算運營的提成。
當然商務的提成也可以併入到其中，比如月度業績目標要達成多少，後續如何分解到細節事項中，每個業務線條上面需要完成多少業績等等，這樣能夠很好的去管理績效，同時促進成員間的協同合作。
Q2:
還有一個問題，如何對齊OKR？
部門會有一個總的OKR，這個時候需要對齊各個業務負責人的OKR，而業務負責人的OKR又可以同步給到下屬，共同圍繞同一個目標去努力，這個是最理想的狀態。
每個月開會去盯每個成員的OKR狀態？
這樣無疑會花費很多不必要的時間在開會上，是否有一個後臺可以看到每個成員的OKR？能夠彼此協同呢？
在字節的飛書上我看到了答案。
正因爲字節年年發展迅猛，部門協同高效，所以飛書的功能逐漸溢出，就像之前亞馬遜並沒有線上的雲服務器，直到後面因爲要賣書才逐漸搭建雲服務器，兜售服務器平臺給其他的企業，飛書也是一樣，因爲協同所以他們將其內部的協同方式做成飛書，做未來式組織。
同理，最近字節出的火山引擎也是算法功能的溢出，比如如何根據算法把產品推薦給感興趣的人，這種算法的溢出也是爲未來的字節跳動增添又一條護城河。
回到正題，飛書有一套OKR協同在裏面，做項目OKR做任務能夠及時@到個人，同時後臺管理也非常清晰。
既然有這麼一個工具在那裏，如何運用就是我們所必須思考的，否則給你一把電鋸，不知道如何通電，那麼鋸木頭還是效率低。
Q3:
如何讓自己的公司用上飛書？
飛書上面有非常多的功能，也時常迭代創新，所以要想快速從零搭建自己公司的體系，還得有一個能夠了解飛書體系，帶着大家一起玩的人。
最好是看到這個趨勢的部門業務負責人，能向下管理3-5個成員即可。
通過試運營，向上管理讓上面看到飛書的優勢。
這一塊飛書官網真實的組織擬態來構建視頻，比如字節部門如何快速運用飛書來做協同的，有實際的案例，有實用的功能，通過以點破面，能夠讓領導者看到價值，那麼後續推廣也就不是很大的問題了。
我看好飛書，也看到了未來式組織的燈塔。
也看到了字節跳動的野心。
用思維去解決問題，用思考充實人生。
我是小白，依舊繼續向着遠方前行。