一週過去了，新來的小哥哥小A打了37通電話，卻沒有一個人願意過來面試，包括之前主動投遞的10多個候選人。
小B是小A的導師，眼見這樣的情形，情緒有些低落。她表示自己畢業那會，沒有人指導，就開始獨立負責招聘銷售了。打了幾通電話後，就會自己總結，下次就能有進步、有提升。但她真的很努力地教小A了，電話邀約有哪些注意事項，針對對方的不同反饋要給到什麼樣的引導，甚至把話術都提煉記錄下來了。可小A就是用不起來，打了37通電話，就跟打第一通的時候一模一樣。小B表示懷疑，是不是小A並不適合這份工作呢？
無獨有偶，下午某部門經理小C找我溝通他們部門新入職的小D，說總監覺得這個人沒有預期那麼好用，有辭退的打算。我挺詫異的，一來小D是我親自面試的，在我過往的招聘生涯中看走眼的概率並不高；二來該部門總監複試小D的時候評價非常好，現在人剛來僅半個月，態度就有了180°的變化，難免讓人有些疑惑。
我問這位部門經理，覺得小D哪方面表現不如人意呢？他說：“不夠主動，執行力也一般。“我便追問到：“能舉個具體例子麼？比如讓他做哪件事，結果沒有做也不給反饋，於是判斷這個人不主動、執行力不好。”該部門經理表示他不清楚。
身爲管理者，我們有責任幫助下屬成長，這不僅意味着我們要用人所長，給到對方平臺讓其施展才華；還意味着在發現對方短板時要想辦法去幫助對方提升。這也是候選人之所以選擇我們的重要原因，不然我們吸引的人才就只能靠比別人出更多的錢以及擁有一個好的運氣了。
寫在最後，德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出有成效的管理者懂得“用人所長”，而丹尼爾在《情商3》中也表示“幫助他人成長”是領導力的重要構成要素。而在我這樣一個在職場上也算是平步青雲的既得利益者看來，“幫助他人成長”就是我存在的價值，幫助我的領導獲得他領導的認可，幫助我的下屬提升認知、發揮自我，幫助員工有更好的職業發展以及幫助公司擁有核心的人才競爭力。而我有且只有這一條路，可以讓自己無論去哪兒，都能要到一個不錯的薪酬。
