一周过去了，新来的小哥哥小A打了37通电话，却没有一个人愿意过来面试，包括之前主动投递的10多个候选人。
小B是小A的导师，眼见这样的情形，情绪有些低落。她表示自己毕业那会，没有人指导，就开始独立负责招聘销售了。打了几通电话后，就会自己总结，下次就能有进步、有提升。但她真的很努力地教小A了，电话邀约有哪些注意事项，针对对方的不同反馈要给到什么样的引导，甚至把话术都提炼记录下来了。可小A就是用不起来，打了37通电话，就跟打第一通的时候一模一样。小B表示怀疑，是不是小A并不适合这份工作呢？
无独有偶，下午某部门经理小C找我沟通他们部门新入职的小D，说总监觉得这个人没有预期那么好用，有辞退的打算。我挺诧异的，一来小D是我亲自面试的，在我过往的招聘生涯中看走眼的概率并不高；二来该部门总监复试小D的时候评价非常好，现在人刚来仅半个月，态度就有了180°的变化，难免让人有些疑惑。
我问这位部门经理，觉得小D哪方面表现不如人意呢？他说：“不够主动，执行力也一般。“我便追问到：“能举个具体例子么？比如让他做哪件事，结果没有做也不给反馈，于是判断这个人不主动、执行力不好。”该部门经理表示他不清楚。
身为管理者，我们有责任帮助下属成长，这不仅意味着我们要用人所长，给到对方平台让其施展才华；还意味着在发现对方短板时要想办法去帮助对方提升。这也是候选人之所以选择我们的重要原因，不然我们吸引的人才就只能靠比别人出更多的钱以及拥有一个好的运气了。
写在最后，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出有成效的管理者懂得“用人所长”，而丹尼尔在《情商3》中也表示“帮助他人成长”是领导力的重要构成要素。而在我这样一个在职场上也算是平步青云的既得利益者看来，“帮助他人成长”就是我存在的价值，帮助我的领导获得他领导的认可，帮助我的下属提升认知、发挥自我，帮助员工有更好的职业发展以及帮助公司拥有核心的人才竞争力。而我有且只有这一条路，可以让自己无论去哪儿，都能要到一个不错的薪酬。
