如果你對2012年柯達的轟然倒地沒什麼感覺的話，沒有關係。
2017年10月，馬雲宣稱阿里巴巴擁有全世界最大的“數據寶庫”，阿里巴巴不是在做電商，而是在做數據；同年12月，騰訊宣稱自己擁有國內互聯網公司最大規模的數據中心；2019年5月，做了一輩子通訊硬件的華爲，發佈了華爲數據庫；2019年7月，賣了一輩子紙書的亞馬遜（中國）宣佈不賣圖書了。
2020年伊始，突如其來的新冠疫情瞬間讓所有人體會到了自己就是一臺數據機器，各種健康寶比你自己還清楚你去過哪裏；打完疫苗不到30分鐘，全網絡都知道你已經接種。
一種技術造就了一個時代，技術叫作數字化，時代就叫作數字化時代。就是這樣的一個時代，組織該如何生存，個人該怎樣發展？今天讓我們一起打開這本《價值共生：數字化時代的組織管理》，聽聽陳春花教授十年潛心研究之後，對這個時代中組織和個體的認識。
關於作者
陳春花，北京大學寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長，華南理工大學工商管理學院教授，新華都商學院理事長，新加坡國立大學商學院兼任教授。
陳春花從2010年開始關注企業的傳統組織模式在數字技術衝擊下的模式演變，並親身參與了傳統的農牧企業的組織轉型。經過十多年的思考與實踐，她將自己從數字化時代組織管理中獲得的洞見形成了這本《價值共生：數字化時代的組織管理》，而在此前，她已經發表了多本著作：《激活個體》，《激活組織》，與人合著《共生：未來企業組織進化路徑》和《協同：數字化時代組織效率的本質》。
全書導讀
數字化的本質
數字化是個技術概念：把模擬數據轉化爲0和1的二進制代碼；數字化也是代際概念，就是把工業時代轉入數字時代。
數字化由三個本質的特徵那就是連接、共生和當下。在這樣的技術環境和時代裏，我們隨時可以連接海量的數據資源，調到使用價值，而並非需要擁有才能使用，而是我可以沒有，但是我有的用。
數字化時代，我們可以運用數字技術建立於物理世界的數字孿生，現實世界與數字虛擬世界高度融合，數字世界正在快速地對現實世間進行深度學習和再創造。
數字化時代已經將過去與未來壓縮到了當下，讓更加多維和複雜的問題集中的當下發生，考慮變化已經遠遠不夠，更進一步，我們需要考慮變化的速度。
數字化時代的組織特徵
在數字化爲這個時代帶了深刻的變化，技術正讓一切別的可能，跨界顛覆愈演愈烈，強強聯手的生態網絡日趨完善，滿足顧客需求需要邊界突破以及個體價值的崛起，這些變化必將迫使組織發生相應的變革。
組織管理的四個核心命題的內行發生了根本性的改變：
如果個人目標與組織目標不能協同共生，組織會遇到挑戰甚至衝擊；
個人在新技術的幫助下變成“強個體”；
環境不確定的，動態的，組織無法處在“穩態”中；
變化本身對組織績效的影響有時會超越組織本身，組織需要動態適應變化。
在這個前提下，組織需要實現的是：價值共生。
要做到價值共生，必須實現價值重構，而價值重構由三個關鍵詞，也就是關鍵認知。
賦能：高度動態的環境中，組織需要保持應對變化的動能，同時強個體時代，組織需要有能力賦能個體，而不是管束。
共生：行業將從競爭邏輯轉向共生邏輯，朝着共同的生態系統發展，與行業建立共生體系的同時，也要與組織成員共生，共創和共享價值。
協同：數字化時代分工不能創造效率，協同才能，組織需要在內部打破部門牆，外部打開邊界，帶來內外部的高效協同。
數字化時代的強個體都是怎樣的人
陳春花教授在這本《價值共生》中33處提到“強個體”這個概念，也就是指出在數字化時代背景下，組織對人才選用的趨勢將會偏愛“強個體”。這些人都有哪些特點呢？我將書中觀點概括如下：
1. 強個體擁有知識，終生學習，融會貫通和突破極限的內在動力。
強個體需要擁有知識，不是書本上學來的基本知識（存量知識），而是需要練就對數據和信息的甄別能力，能夠不斷從數據中獲取提煉而最終被內化爲個人特徵的知識（動態知識），通過終生學習，建立成就只屬於強個體個人的智慧。
強個體表現出對自我的正確理解，並能藉助外部信息強化自我認知。他們擁有更強的主動性，學習動機，成就動機；他們更願意挑戰新鮮事物，富有創造力，更注重實現自我價值。
2. 強個體擁有與組織協同的個體因素。
受數字化的影響，強個體更傾向於與組織協同，他們對個體責任的認知和對組織責任的認知都更爲明確，他們擁有高度的自我效能感，勝任力和個體期望主導的心理契約。
強個體對經驗的開放性要求達到了前所未有的高度，人才必須具備體制能力（身體素質）和心理能力，以支持其能穩定地完成特定活動。說得直白一點，就是身體素質優良，思維敏銳而且情緒穩定。
在大部分情形下，優秀的個體不會對組織提出更多的期望，相反，他們會對自己抱有期望，在不同的組織情形中，運用自己的力量協調自己與組織之間的關係，創立一個讓自己能承擔責任、發揮作用的組織環境，保持自己的心理穩定性和心理預期。
3. 強個體擁有強有力的自我認知能力。
強個體更願意嘗試新的挑戰，應對變化的環境和經歷更多角色體驗。 他們努力追求進步和提升自己，渴望掌握大量知識信息；他們普遍對數字技術擁有偏好，並組合自我發展以展開創新，從而以更快的速度獲得成功。
他們往往擁有比他人更清晰的自我期望和自我理解，並且能夠通過外部信息獲得自我認同的強化。所以，強個體會不斷挑戰組織，要求組織的賦能，如果組織長期賦能不足，強個體可能會選擇離開。
組織如何與強個體匹配
數字化時代使得強個體得以湧現，他們對數字化技術存有偏愛，樂於挑戰新鮮事物並從中獲得成就感；他們擁有強有力的自我認知能力和自我實現願望，擁有自我學習和實現成就的自驅力，是這個時代各型組織都需要爭取的優秀者。
如果組織能夠持續爲強個體賦能，爲他們賦予工作的意義，提供信任與支持，他們會創造超出常規的價值，組織會興旺。反之，如果組織賦能不足，價值分享不充分，則無法長期保有適宜於強個體的生存和發展的環境，最終會導致優秀者離開，組織衰落。
組織如何與新興的強個體匹配，陳教授給出了5個新的參考點：
領導者要有新定位：成爲持續改革的領導者，成爲面向未來領導者，讓強個體有之願意追隨的領路人；
對組織要有新理解：組織同時擁有內外部的動態性。組織通過開放，學習和利益協同來獲得高效性；組織需要有自進化能力和對整體觀才能理解客戶需求，讓強個體快速學習成長，獲得組織平臺，放大個人價值；
組織要具備新功能：從管控到賦能。給強個體多角色鍛鍊的機會，賦能工作場景，激發工作熱情，營造共同創業的氛圍；
組織要獲得新能力：從分工到協同共生，重構價值活動。高效響應客戶需要，信息充分共享，使得強個體與客戶，市場直接聯繫，通過信息共享構築互信激勵；
組織應定義新目標：從實現組織目標到兼顧人的意義。組織有兩個價值點：組織績效目標和個人在組織中的意義，激活個體，讓組織對個體的激勵換來個體對組織的績效；激活組織，讓個體與組織成爲命運共同體。
結語
陳春花教授的《價值共生：數字化時代的組織管理》一書系統闡明瞭：數字化時代是組織與組織，組織與強個體協同共生的時代。數字化技術引領的跨界顛覆，不同組織的邊界突破戰愈演愈烈，使得組織不得不面臨越來越複雜和快速的變化。面對高度的易變性、不確定性、複雜性、模糊性（VUCA）的生存環境，組織需要快速尋求與其他組織組建生態系統的機會，迅速發現行業內的共生價值，這樣才能順應數字化時代的潮流，將殘酷競爭轉變爲協同發展。