上週，部門小A剛發了價值觀評測的郵件，便收到很多部門總監的諮詢。小A不理解，寫的很清楚的郵件爲什麼大家還有那麼多疑惑。
於是，我找她圍繞着“如何落地”深聊了20分鐘。做成一件事必須要滿足3個條件，一是這件事確實有做的必要性；二是做這件事的方案是合理且具體的；三是需得到相關人員的認可與支持。
滿足必要性條件意味着我們要有充分的調研。從調研結論的接受度來考慮，已發生的問題往往是大家公認的痛點，更有被解決的迫切需要。其次纔是帶有預見性的調研結論，這類結論往往需要循序漸進的引導，不是一次就可以達成共識的。從調研結論的說服力度來考慮，自身客觀數據分析往往有最強的說服力，其次爲權威人士或標杆企業的案例背書，最後纔是一般人對這件事的態度。
設計有效的解決方案不僅要求我們依據充分調研後的結論進行鍼對性原則及內容設計，還需具體到執行步驟、責任人、對應要求及時間要求等。比如前天高管會議中就第三方機構要去合作方訪談這件事有所分歧，主導部門認爲相關提綱及時間安排已經發送給到相關部門了，但相關部門卻覺得要求不夠明確，比如不清楚具體要約談客戶什麼級別的人員、有哪些注意事項等。
方案落地最終都是需要相關人員參與的，那麼“宣貫”就非常重要。只有大家都認可這件事，纔會發自內心配合這件事。因爲小A只是以郵件的方式通知了相關部門負責人，這種落地的效果是可以預見的。
寫在最後，做不成一件事可能有很多原因，往大了講天時地利人和缺一不可；往小了講就是調研不充分、方案不可行或宣貫不到位。回想自己剛來公司的時候，發現公司喫大鍋飯現象較爲明顯，並提出引入績效機制來刺激員工更好創造價值。當時，沒有人看好，理由是2年前我的前任推行了兩三個月的績效考覈就廢除了。截止今日，績效管理方案不僅在公司相對平穩地推行了近2年，而且還有部門總監邀請我給他們團隊進行定製化、精細化的績效方案設計和輔導。這都要歸功於我很重視以上三點。
