1．創業結構
創業結構的組織常常是正處於組織生命週期第一階段的、新的小型公司。組織以機器爲核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數的輔助人員。不需要專門化和規範化，協調和控制來自於上層。公司的建立者擁有權力，並創造企業文化。沒有規範化的工作程序，員工幾乎沒有決定權。這種組織適合於動態的環境。它可以迅速地調整，並與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的衝擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。
2．機器官僚結構
機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經規範化，經常是爲了大型生產。專門化和規範化程度很強，關鍵的決策來自於上層。因爲這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，並對之程式化和規範化。技術人員是組織內的支配團體。機器官僚結構經常因爲缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合於大型的、穩定的環境和效率目標。
3．專業官僚結構
專業官僚結構的明顯特徵是生產的核心是由專業人員組成的，如醫院、大學和諮詢公司。
儘管組織是官僚制的，但是生產核心的人員擁有自主權。長期的培訓和經驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。這些組織經常提供服務而不是有形的產品，它們存在於複雜的環境中。組織的絕大部分力量在於生產核心中的專業人員。技術羣體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。
4．事業部結構
事業部結構的組織很大，往往根據產品或市場分成若干事業部。在事業部之間幾乎沒有聯絡措施進行協調，事業部通過損益報告強調對市場的控制。事業部的劃分形式可以是相當規範化的，因爲技術經常是有規可循的。
儘管整個組織要服務於各種市場，但是任何事業部的環境都是簡單而穩定的。每一個事業部在一定程度上都是自主的，並擁有自己的文化。在事業部的內部存在分權，總部人員會保留一些職能，如計劃和調研。
5．特別結構
特別結構是爲了在複雜的動態環境中求得生存而提出的。該技術很複雜，如宇航和電子工業。特別結構組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規模相當大，但需要適應。在團隊基礎上建立的結構有很多橫向的聯合和被授權的員工。技術人員和生產核心人員對於關鍵的生產要素均有權力。組織有詳細的勞動分工，但不拘泥於形式。員工的專業化程度很高，文化價值觀鮮明，強調羣體的控制。通過分權，在任何層次的人員都可以參與決策。就結構、權力關係和環境而言，特別結構與機器官僚結構幾乎正好相反。
五個結構配置的要點就是最高管理層能夠設計出得以協調和使關鍵要素互相匹配的組織。例如，機器官僚結構適合於在穩定的環境中爭取高效率的戰略；但在敵對的和動態的環境中，採用機器官僚結構就是個錯誤。管理者可以通過設計適合所處環境的正確的結構配置來實施戰略