蘋果近幾年的發佈會，老是被主流輿論吐槽。從蘋果和安卓的用戶切換數據上看，蘋果中國用戶確實在加速向安卓流失。
本文是《喬布斯傳》一個小角度的讀書筆記。這個角度是「管理者對產品的本能熱情」對「公司戰略」的影響。
運營出身的蘋果掌門人庫克是否能帶領萬億市值的蘋果再創輝煌，我認爲以他爲首的管理團隊對產品的本能熱情還留有幾分，仍是一個關鍵因素。
這兩天恰好聽同事分享這本書，憶往事、觀今日，想起讀這本書時的一些片段，串起來想想，頗有些趣味。
正所謂：凡是過往，皆爲序章。
# 1
先說一個「喬布斯抄襲施樂，比爾蓋茨抄襲喬布斯」的故事。這個故事大家可能都有耳聞，稍微展開一些細節。
70年代末，複印機巨頭施樂面臨日本產品入侵的巨大競爭壓力，開始陷入財務危機。施樂高層動了砍掉施樂旗下PARC個人電腦研究中心的心思。因爲科技新領域實在太耗錢了，而產品卻遲遲無法商用變現。
這個PARC當時是全美計算機天才的聚集地，據說100個人裏有58個在這兒。1979年，對PARC崇拜已久的喬布斯給施樂高層打了個電話，提出要帶蘋果團隊深度參觀PARC，交換條件是把100萬美元蘋果股票折價賣給施樂。正愁沒錢的施樂高層爽快地答應了這個提議。
PARC負責成果展示的戈德堡對於公司願意把自己最寶貴的科研成果拱手示人感到震驚。喬布斯帶隊來到PARC時，她只打算展示一點無關緊要的東西，比如文字處理程序。
喬布斯當然不是這麼好糊弄的，他喊到：“別再給我看這狗屁玩意兒了！”並馬上給施樂高層打了電話。施樂總部立刻下達指示，命令PARC向喬布斯展示全部成果。戈德堡憤然離場。
於是喬布斯得到了他想要的，全部。其中最重要的就是圖形化操作界面。
當時蘋果的 Apple II 還在用着dos系統頁面。喬布斯一對比就知道了誰纔是未來：
dos系統和圖形化系統
從PARC回程的路上，喬布斯已經決定，蘋果要開發「圖形化電腦」。
之後喬布斯還撬走了施樂公司PARC的15位計算機天才，一起參與蘋果圖形化電腦的研發。再之後，蘋果的圖形化電腦「麥金塔」問世，個人電腦新時代開啓。
故事到這還沒完。因爲在合作中喬布斯向比爾·蓋茨展示過圖形化操作系統，在1985年，微軟也推出了圖形化操作系統Windows 1.0。喬布斯大怒指責蓋茨抄襲自己。蓋茨迴應道：“得了吧，史蒂夫。我覺得事情更像是，我們都有一個名爲施樂的富豪鄰居，我闖進他家想偷電視的時候卻發現，電視已經被你偷走了。”
“施樂本可以稱霸整個計算機產業的。如果施樂當時真的知道自己有的是什麼，那麼它可以變成「IBM+微軟+施樂」。”
——喬布斯
# 2
爲什麼喬布斯和蓋茨都看到了圖形化操作系統的未來，而產品出自自家的施樂高層卻看不到？
我猜，對於圖形化操作系統，施樂高層可能看都沒去看一眼；或者看了也沒熱情去理解這到底是個什麼玩意。
對產品本能熱情的喪失，是公司戰略墳墓的開始。
有人可能會說，所謂戰略，就是取捨。施樂是複印機起家，捨棄主業去做一個前途未知的新產品，難道就是最佳戰略嗎？所謂的「看別人愚蠢」，不過是事後諸葛的判詞罷了。
這麼講也不是沒道理，要不怎麼說成功機會往往屬於沒什麼可失去的創業者呢。大公司的職業化高管不好當，風險能不冒就不冒，解決現實困境往往比考慮未來發展更迫切。
但是，產品沒出來的時候你說你聽不懂，我能理解；產品都出來了，你都沒有熱情去理解這到底是個什麼東西，一定是戰略失職。
我所強調的是，職業化程度越高的高管，越容易會陷入「喪失對產品本能的熱情」這一戰略墳墓。
好比高管駕的是一輛汽車，經常跑着跑着就光顧着看輪子了，已經想不起發動機該不該修、該不該換的問題。大家忙着呢，壓力大着呢，至於對新東西的好奇心和熱情，能少點就少點吧。
而反觀喬布斯和蓋茨，都是對產品有着強烈本能熱情的人。
# 3
再舉一個《喬布斯傳》中的例子，能更好地闡釋這一點。
喬布斯在商業上有過多個重要合作伙伴。合適的合作伙伴是成就喬布斯的重要原因之一，而那些不合適的，也差點毀了他。比如那位曾策劃過「百事挑戰」的營銷奇才、原百事可樂總裁約翰·斯卡利。
喬布斯很擅長爲挖牆角找人才，他對斯卡利簡直可以用「一見傾心」來形容。可以說，喬布斯把追女孩的手段全使上了，終於把斯卡利從百事弄到了蘋果。
這倆人，「蜜月期」好得跟一個人似的，處處都覺得對方和自己思維同步，理念一致，一起合作必將神擋殺神、所向披靡，成就蘋果更美好的未來。
“蜜月”過了之後，真正開始一起共事，就出現了一些分歧，但也是正常的。那麼是什麼讓這兩個人關係真正惡化了呢？這裏其實有一個重要細節——
斯卡利是大公司職業經理人出身，職業化素質很強。他本身擅長的是營銷，對技術和產品絲毫不感興趣，在百事可樂的時候也對可樂配方絲毫不感興趣。斯卡利認爲喬布斯太過沉迷於產品細微的技術調整和設計細節。
他對產品也沒有天生的熱情，而這正是喬布斯所能想象的最深重的罪孽之一。“我試圖教會他工程上的細節，”喬布斯後來回憶說，“但是，他不知道產品是怎樣創造出來的，一段時間以後，這種培養變成了爭論。但我知道，我的觀點是正確的。產品就是一切。”
——《史蒂夫·喬布斯傳》
正是這個點，讓喬布斯從對斯卡利的極端認同，轉向認爲斯卡利極其愚蠢。
董事會顯然更喜歡有職業經理人範兒的斯卡利，認爲這樣的人更適合領導已經成爲大公司的蘋果。喬布斯最終在和斯卡利的對決中被趕出了蘋果。
喬布斯出走的11年，對產品缺少本能熱情的斯卡利領導下的蘋果，日漸式微。
1984年，喬布斯和斯卡利，紐約
# 4
喬布斯的合作伙伴裏，給我印象比較深的是四個人。一個是斯卡利，另外三個分別是斯蒂芬·沃茲尼亞克、約翰·拉塞特、喬納森·艾弗。後面這三個人從某種程度上說，和喬布斯的合作都是極爲成功的，他們一起聯手創造出了偉大的產品和巨大的商業價值。
這三個人，都是對產品有着本能熱情的人。
沃茲尼亞克，蘋果聯合創始人。沃茲尼亞克是一個技術極客，早期和喬布斯合作「藍盒子」，他負責做產品，喬布斯負責賣。Apple I 和 Apple II 都出自他之手，這是一個對技術產品有着極端熱情的人。極端到什麼程度？他一開始做出來的有商用價值的產品，竟然沒打算賺錢，而是打算開源分享。當然極有商業頭腦的喬布斯可不會允許他這麼做。
拉塞特，皮克斯動畫的聯合創始人和創新主力。他創作的《玩具總動員》大賣，拯救了當時瀕臨破產的喬布斯。這哥們在創作動畫人物和故事的時候，簡直就跟入了魔一般。這種本能的熱情，趨使拉塞特和動畫形象對話、揣摩神態，簡直把動畫人物當成親兒子一般。也正因爲這種本能熱情，才使得拉塞特創作出《玩具總動員》《海底總動員》這樣的爆款電影作品。而那些找錢、花錢、和迪士尼對掐的麻煩事，都交給喬布斯解決。
1997年，喬布斯和拉塞特
艾弗，喬布斯迴歸蘋果後的首席硬件設計師。艾弗說，“我最無法忍受的就是從產品中感受到草率的態度。”喬布斯不外出的時候，幾乎每天都會和艾弗一起喫午飯，然後去艾弗的設計工作室看一看桌子上擺着的那些正在設計的產品。“單憑桌子上的模型，他（指喬布斯）就能看出公司在未來3年的發展。”
# 5
縱觀喬布斯的商業生涯，通常他與一位產品高手合作的時候，大概率會成功。
合作伙伴只需要對產品極爲專注，外部的麻煩和營銷推廣喬布斯擅長解決。但如果喬布斯本身對於產品缺少深入的理解和本能的熱情，那合作也不會這麼成功。
一個成功的創始人或公司管理者，必然要兼具兩個特質：在產品上有本能熱情，在商業上有賺錢頭腦。
職業化的管理者會帶來系統效率提升，但同時可能會減弱對產品的本能熱情。對產品本能熱情的喪失，對新事物好奇心的泯滅，是一個公司挖掘戰略墳墓的開始。