一年多前換工作後，從小廠換到大廠，由最初的不適及無事可做，中間甚至一度打算離開，但機緣巧合堅持到了現在。再去回顧前一份經歷與現在的經歷，在一些事情的認知與想法上有了一些新的思考，同時也是重新審視產品經理職責邊界的機會。
賽道選擇
過去一年時間大部分時間都沒有穩定的產品與業務，都在摸索中度過。回頭看不難發現，是沒有找到好的賽道，所謂好的賽道一定是既符合組織定位，也能創造一定商業價值，同時還是自己擅長的領域。
如果組織是做零售的，在組織裏做電力就不一定是好選擇；或者組織擅長某項技術，而做的業務或產品十年後才能見到商業回報，那每一步必然是披荊斬棘困難重重，畢竟在商言商；另外就是如果自己一直擅長做保險，硬要跑去做硬核科技就不一定是好選擇。道理很簡單，但當花了很久時間，甚至懷疑自己能力時，才發現是賽道選擇問題是問題的根本，不如集中全力重新選擇賽道。
明白這個道理就不難理解，爲什麼很多職場人士都建議做公司核心業務，至少省去了賽道選擇浪費的時間，可以直接上手創造收益。
做To B創新產品也不一定是好賽道，創新產品難以找到市場競品，不好對標市場規模，再結合團隊陣形有所缺失，就會很容易胎死腹中。例如在前司走之前做了一款面向金融大B的規則營銷引擎，雖然最後證明能拿大單，但前期大B轉化長和團隊陣形缺失，難以得到有效支持。
相對應地，將市場上成型的產品或業務重新做一遍，反而是從市場接受度和市場規模角度都更容易被接受，阻力也更小，共事的人也很不會爲了證明市場真的存在而煩躁不安。
從這點看，也難怪很多大廠團隊都喜歡抄襲小廠成型產品或業務，至少試錯成本是低的，省去很多證明題。
攢局or做資源
相信很多人面試別人或被面試，都會評價或被評價爲執行者或攢局的人，執行者即只等着被安排工作，攢局者則是主動有意識的攢局和推進事情。
原來在上一份工作，不太相信自己是執行者，而過去的一年經驗，又發現之前是相當的執行者。所謂攢局者，一面是負責通常而言的，產品設計和產品推廣，而執行者則是等着資源被安排，等着大家理解產品定位和進展。其實就是原有對產品經理職責邊界認知與理解問題。
起初上家公司給產品經理定位產品設計和產品推廣，後續發現售前和交付也需要產品經理參與，再後來發現產品經理需要做攢局者，而之前的招聘標準又與當下需求不符，自然是更新換代。當時一度空降一批大廠產品經理，非常迎合管理需求，雖然證明彙報和落地並不等同。
上家公司是創業公司決策自上而下，最近經歷的環境是職能型需要主動傳遞價值爭取資源。而後者便需要將想法和規劃主動傳遞到利益相關方，以獲取前方和後方的支持，從而不斷滾雪球。前者則是被通知或不被通知某些決策，由於信息不通暢，反而很難攢局。
不難發現，現今的環境更像是創業，而小廠更是純打工。顯然前者對人的要求和能得到的鍛鍊要更多，也難怪很多中小廠會有大廠員工崇拜。而在中小廠由於資源有限更加聚焦，反而每個人更像螺絲釘或者被稱爲資源。
主動溝通與攢局，依賴超前的視野與目標感，並且還能平衡大家共同利益，顯然是產品設計與迭代之外，對產品經理職責邊界額外的擴展。
經濟人假設
最近看熱播劇《功勳》裏面每個英雄奉獻自我的精神都讓人落淚，但回到現實職場上，每個人又是經濟人，出來打工賺錢養家餬口，都在追求升職加薪，而回顧大家每次換工作都不難發現，核心都是無法滿足升職加薪預期，那麼工作的ROI就會變得很低。
起初做產品經理努力在達到稱職，並且理所應當認爲所有人都這樣想和這樣做，而實際上，並非每個人都對自己嚴格要求，同時每個人都會同時處理多個事務，精力的分配與投入度就看緣分了。
而如果換個角度，在KPI或OKR驅使下，如果能助力他人實現立下的目標或做出亮點，則對方就有動力全力支持你的產品工作。因此從這點來講，利他也是產品經理所需要掌握的關鍵能力，不是去要求別人盡職盡責，而是從投入產出獲得回報中，不斷贏得別人的持續投入和加大投入。如此循環往復，事情才能滾雪球不斷做大。最後兌現大家的預期。
不難發現，相比前一份工作對於產品經理職責邊界的認知，增加了對於賽道、攢局、人性的新認知，能夠從更高維度看待產品經理職責邊界，產品經理絕不應該只定位於產品設計者的角色，或者產品設計者這個角色不應僅限於產品方案或原型圖，而更應該包含業務發展路線團隊陣形組成和平衡滿足各方利益達成共贏。
關於作者：
小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
「產品經理讀書會」
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