To B產品過了0-1的階段後，就需要面臨銷售規模化和交付規模化的問題，交付規模化可通過提前交付進行驗證，銷售規模化則需要更長的驗證時間，要以持續的規模化成單作爲驗證標準，而且需要在驗證過程中，不斷調整策略。
客戶決策流程
To B產品採購通常具有複雜的決策流程，通常有使用部門、技術支撐部門和採購部門。使用部門是使用To B產品的需求部門，通常在整個採購中話語權較大；技術部門則是提供產品運行維護的技術支撐部門，也可能作爲產品採購發起部門；採購部門則是執行採購動作的財務或採購部門，通常話語權較小。
從決策到執行來看採購的話，整個客戶側又可以分爲決策層、影響層和執行層。決策層具有主要決策權，不太關注產品細節，但對決策起到決定性作用；影響層則是起到承上啓下作用，既能夠影響決策層做決策，也能夠對執行層提出要求，有一定話語權和影響力；執行層則是一線人員，通常決策影響小，有影響價值。
從客戶側不難發現，To B的決策鏈條決定了，並非產品打造好，就能夠一定有訂單。做B 端產品久了也會發現，有些產品甚至無法滿足需求，但如果能搞定決策層，也能夠正常拿到驗收回款。因此To B產品搞定商務至關重要。
To B 產品既要打磨好產品，又要打造好商務鏈路，才能實現1-10和1-100的突破。如果只是圍繞產品打磨，而不聚焦銷售鏈路打通，就會出現「酒香也怕巷子深」。
產品與銷售匹配
以往To C產品經理只關注將產品做出來，甚至對於一些成熟迭代的C端產品而言，產品經理只是起到「前端界面設計師」的作用。而B 端產品，產品即商品，產品就是要銷售來證明價值的，因此打通銷售鏈路至關重要。
打通銷售鏈路的關鍵是找到產品適合的銷售鏈路路徑。每家To B公司都有銷售團隊，銷售團隊目標也非常明確，就是要實現公司產品的銷售目標。這裏的問題在於銷售的銷售目標和產品的銷售目標不一定能夠完全匹配。
實際執行中，銷售人員會不斷優化更快完成銷售目標的路徑，而不能完成類似優化的銷售則更容易被淘汰。因此銷售人員天然就具備「急功近利」的特點。例如產品標準化特別好，雖然客單價不高，但能夠快速走量售賣，也能夠得到銷售人員的青睞；如果產品客單價比較高，搞一單可以頂標準產品十單，專門搞大B的銷售人員也會青睞。
以前做智能推薦產品時，公司有標準的分析產品，標準化相對較好，更好批量售賣，而智能推薦產品則需要更多算法理解售賣門檻更高，相對不那麼好賣。當時就做了相當的工作在解決銷售更願意售賣的問題上。
當產品如果搞客單價相對較低的市場，而銷售人員動力不足時，就可以考慮走渠道或通過運營方式走量。以前做智能推薦網站工具，目標客戶是極其分散的網站站長，付費能力也比較弱，天然不適合銷售一個個推進，而更適合走渠道或自身運營推廣。當時通過找第三方工具集成，實現了規模化推廣。
渠道合作
無論做什麼業務，自營都更加可控和保證服務質量。因此在做產品或業務初期，自營打造標杆是必要的。一旦過了0-1階段，就需要明確與產品特性匹配的銷售鏈路。在成熟體系內，無法大規模擴招專職銷售的情況下，渠道合作可作爲候選項，可以看作是另外一個銷售團隊。
通常來講，對於打一些封閉市場，己方銷售或市場人員始終打不開局面，無法搞定關鍵決策人，此時就要考慮下引入渠道合作的必要了。
引入渠道合作實質是通過能力的互補，實現雙贏。通過找到能夠搞定關鍵決策人的渠道夥伴，共同開拓市場。在合作過程中，需要給夥伴做好產品相關培訓、參與推進銷售進展、管理好夥伴。需要錨定那些與目標客戶有其他合作並且在行業內深耕多年，具有深厚人脈，有資金和人力推進合作的夥伴。
再拿之前做推薦工具舉例，當時有產品技術，但對目標客戶市場缺乏有效的觸達渠道，合作伙伴天然在站長羣體深耕多年，具有良好的客戶羣和人脈。通過促成渠道合作，實現資源互補，並通過將部分收益給到夥伴，夥伴也完成資源的變現。但渠道合作也會存在渠道不易協調和控制的問題，所以不同渠道夥伴也需要通過時間驗證質量和價值。
近期看《智慧城市》發現智慧城市是個大而泛的概念，能夠應用大數據、物聯網、移動互聯網、雲計算、人工智能的政府、企業、社會場景都可以包進去。這種項目就偏向於頂層設計做規劃，也談不上產品需求，而是規劃需求，不適合To B產品 0-1 落地，但卻適合成熟產品套進規劃產品清單湊數。類似這樣的項目，如果能夠找到總包方渠道做集成，也是不錯的產品渠道合作出口。市場上各種AI公司不少垂直應用產品都是通過這種大項目實現售賣。
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小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
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