天罡營銷項目到今天已經4個月了，這期間發生了好多想象不到的，但事實上現在想來又是合乎情理的事。但是從某種意義上講，這些波折裏面其實有些是我們犯了五步法中的一些錯誤或者沒有嚴格遵循五步法的流程造成的。
先來看五步法：
找到瓶頸-挖盡瓶頸-遷就瓶頸-鬆綁-回到第一步。
但是真正要推行這五步，還有一個前提假設，是什麼前提假設呢？就是要定義好推行五步法的系統以及確定這個系統的要輸出的東西，但大多數人講五步法的時候沒有重點講出來，因爲他們是下意識的做好了這個前提。但是對於沒有用過的人來說，往往就沒有這一關鍵的步驟了，所以對於新人來講，五步法我覺得應該是“定義系統-瓶頸-挖盡瓶頸-遷就瓶頸-鬆綁”這五步。
結合天罡的案例，一開始我們把瓶頸定義爲有能力的業務人員（內部）與經銷商（外部瓶頸），但是最後發現開發不出黑手黨提案，因爲怎麼看好象都沒有什麼特別的競爭優勢。就這樣只是在一些基礎的工作上用力。因爲沒有找到必然業績增長的途徑，所以項目在落地過程中也是不夠決斷。其實背後真正的原因是沒有定義好系統。
定義系統要做什麼事呢？我們來看我定義的新的五步法：
定義系統主要要確定三個事：組織在供應鏈的位置（確定客戶是誰）、產品是什麼、衡量指標是什麼。
在天罡項目中，我們把客戶定義爲經銷商，產品其實是圍繞表計硬件產品，衡量指標當然是銷售業績。進入這個圈中，我們出不來了。
在討論策劃產品價值時，發現怎麼做都提煉不出。然後公司董事長說，現在最麻煩我們的產品在老客戶那兒出現大批量質量問題，引起客戶、經銷商極大的不滿，甚至可以用憤怒來形容。爲什麼呢？就是因爲真正的客戶（用戶）他要的不是我們的表計產品，而是通過表計產品上傳的數據。這個是一個持續的連續的過程。而水司之間的聯繫是很容易的，所以我們在展開新業務的時候，新區域的水司很容易打聽我們過往的情況。在這個方面，業務員在開展業務的時候，都不敢說做過那些項目。所以，當務之急是解決售後問題。
至此，項目組團隊才真正確定了方向，我覺得這個纔是正確的方向。
我們重新糾正了系統定義：客戶是水司（而不是經銷商或代理商）、我們的產品是數據（而非表）、衡量指標（做的好壞的標準，不是銷售額）是上傳率。
在這個定義出來後，瓶頸馬上就確定了——售後服務產能。也確定的後面的業務模式——服務型銷售。整個公司就圍繞二件事在做，拿合同與履行合同，履行合同的目的也是爲了拿合同。
這樣整個組織的目標就聚集了。同時也真正將去年定的戰略方向——產品銷售向服務轉型的路徑整明白了，也堅定了信心。