在進化期，你要開始爲進入高層做預演了，有兩個任務要完成：一個是要給公司留下些什麼，另一個是要幫公司突破些什麼。
前面幾講說了在組織上，怎麼給公司留下人才和知識。接下來兩講，將從商業意識和戰略思維兩個方面，說說在業務上，怎麼幫公司做出突破？
四、商業思維
1.商業思維是高管必不可少的能力之一
公司請一位高管，不只是讓他來盯着某個部門的KPI完成情況的，而是要請他來爲公司的整體生意制定戰略方向。這時候，有商業思維，才能讓你站在更高的維度審視公司的業務。針對市場變化，給出你的商業判斷。
2.從職能思維轉向商業思維
怎麼培養商業意識呢？就是要“以客戶價值鏈爲中心”，意思是說，從給客戶創造價值的鏈條出發，去思考業務問題。
商業思維要求打通部門職能來看，直接爲公司的上帝——客戶創造價值。
那就不再是“市場部負責流量，銷售部負責轉化率”了，而是所有部門，都要爲整個業務價值鏈條負責。
3.三步打破部門牆
第一步，如果你是非業務部門管理者，你要搞清楚，公司的業務價值驅動因子都有哪些？所謂的業務價值驅動因子，是說你們這個行業是怎麼給客戶創造價值的？有哪些因素是關鍵要素？業務價值驅動因子上哪找呢？坐在部門的工位上是想不出來的。
一方面，你需要經常深入到業務部門一線當中，去看他們在一線做生意的關鍵行動到底有哪些？另一方面，我建議你直接到客戶那裏去，聽聽他們的聲音，瞭解他們到底需要什麼？
而這些，恰好是你從職能的角度可以幫忙解答的。
第二步，如果你是業務部門負責人，你要找出和職能部門的聯合KPI。
如果你是業務部門負責人，你往往扮演發動機的角色，你也要避免自己單打獨鬥的工作方式。“聯合KPI”的作用，就是把自己最關心的指標，和兄弟部門最關心的指標都列出來，把分歧點一次性解決掉。
第三步，業務部門和職能部門，要制定部門間的記分卡，並做季度回顧。
五、戰略思維
很多中層管理者，幹了好幾年，還停留在“當月完成當月任務”的階段，對業績既沒有前瞻性，也沒有連續性。
公司在選拔高管的時候，最看重的戰略思考能力。如果連方向都判斷錯了，那麼你越努力，公司就越失敗。所以要學會做長期的戰略制定。即使你還沒辦法影響到整個公司，也可以在你的團隊先練練手。
1.戰略一頁紙工具：“OGSM”
首先是O-願景：願景是定性的、雄心勃勃的。你需要回答：
你的團隊存在的意義是什麼？
要解決的問題是什麼？
要創造什麼價值？
接下來是G-目標：目標是定量的、對願景成功的具體定義。
願景太抽象了，要目標來細化。通常來說，一個願景，可以由三到五個具體的關鍵目標來詮釋。
有了O-願景和G-目標，接下來就要回答戰略如何落地的問題了。
Strategy-策略，一般來說，有兩條思路：一條叫“贏在哪”？另外一條叫“怎麼贏”？
最後一個，S-策略也是定性的。你還需要定量地，把它的落地過程描述出來。這就是M—考覈指標的作用了。
很多管理者，在做戰略規劃的時候，只會思考業務實現的“怎麼贏”，而忽略了組織和人才策略的“怎麼贏”。
不要忘了，業務的實現，是離不開人的。你也要學會，從“組織和人”上要增量。
2.兩端對齊
首先是向上對齊。
你需要和你的上級確認，你的對戰略的理解是否正確？你定的這些“OG”和“SM，”是不是他所認可的？你對於優先級的排序，是不是和你的上級的期望是一樣的？
同時，你還需要向下對齊。確保你的下屬們工作的優先級和你的一致。
你可以專門就“OGSM”開一個戰略溝通會，讓下屬們覺得這也是他們的“OGSM”，而不只是你自己的。最終，部門的“OGSM”要拆解到員工的行動計劃上，纔算是大功告成。
六、自我突破
管理有兩個維度：
“人的維度”，你要學會通過培訓和輔導他人，做一名教練，建流程去管理你的團隊；
“事的維度”，你要主動去定義問題，做一個主動輪，驅動事情落地。
那作爲管理者自己，如何“管好自己”，修煉自我，突破自我。
也許從不同地方，學了很多管理工具。但回到現實工作中，還是會手忙腳亂、無從下手。把中層領導的活，幹成了一個“救火隊員”的活——哪裏出了問題，就撲上去救急。
想要真正地實現管理的進化，要把控好節奏，把管理的動作嵌入日常的工作中。才能不用每天疲於奔命，有一個非常有用的工具，叫做“管理者日曆”，幫助你把這些分散的知識點串在一起，嵌入到每週、每月、每年的工作裏，幫你成爲一個收放自如的管理者。
1.管理者日曆——每週
一會兩飯三週報，教場、現場、運動場
“一會”是指，用站會來開啓團隊每天的工作。站會是團隊大家站着開，必須長話短說，15分鐘左右就行。站會能夠快速同步工作進展，幫助大家迅速進入狀態，也能夠讓團隊的同事互相瞭解彼此的工作是什麼。
“兩飯”是指，在中午的時候，刻意安排和兩類人喫飯。一類是下屬。很多時候，掌握下屬的心理動態，瞭解他們內心的想法，並不是只能通過那種正式的1對1談話。反而，在這種喫飯的閒聊中，能掌握很多私人信息。另一類是兄弟部門的負責人，和他們喫飯、增進感情、瞭解彼此的工作，爲跨部門的合作做好鋪墊。
“三週報”是指，在週五的時候，要求所有的下屬必須寫工作週報。自己也會寫一份週報，彙報這一週工作的進展，總結這一週有哪些得失，學到了什麼新技能？如果有可能，看看上級的週報。看看自己的工作重點和他的工作重點，是不是對齊了的。
“教場”是指課堂培訓。可以搞30到60分鐘短平快的微培訓。比如每週四下午五點到六點。給整個團隊，把他們的時間定死，然後每個人輪流作爲課題負責人，分享一個自己的絕活。這樣，大家都能夠參與進來。一個季度或者是半年才輪到一次，壓力也不大。學習的氛圍就是這麼一點一滴建起來的。
“現場”是指，到一線去和員工一起工作。一方面，對於表現好的下屬，及時給予表揚；對於做得不好的地方，給出你的反饋。另一方面，我也要不斷評估：我佈置的任務，或者是某條工作流程，是不是接地氣，有沒有需要優化的地方？甚至，邀請我的上級，和我一起到現場工作一天。
有的時候，你很難說服上級，很大的原因就在於：他沒有親眼看見。你把他帶到現場，讓你的上級接一接地氣，也能夠從側面幫助你，藉機要一些資源。
“運動場”是指，如果有條件，每週和團隊運動一次。運動不僅僅是拉近和團隊距離，其實，有規律的運動，還會改變管理者的領導氣質。建議你，和團隊成員們討論一個大家都喜歡的運動。具體做什麼其實不重要，重要的是：一方面，大家都能夠玩到一起；另一方面，你也能夠提升你的精神氣質。
2.管理者日曆——每月
月度把要做的管理動作，分成“管人管事”兩條線。
管人這條線，“考察，考覈，訓戰結合”；
管事這條線，是“三拆解兩分配”。
“管人線”的“考察、考覈”。每個月的第1周，公佈KPI考覈的細則，然後在第2周和第3周，工作相對沒有那麼緊張時，到一線和員工一起工作，尤其是考察“間接彙報”的下屬。對於那些業績特別突出，或者是排名末尾的員工，格外關照。平時安排出半天到一天的時間，和他們以及各自的“直接彙報上級”，一起實地工作，考察他們真實的能力和潛力。
除了內部考察人才，還要安排外部考察的機會，主動面試一些牛人；一般來說，儘量安排在第2周和第3周的某一個整天。因爲相對來說，月頭和月末都是比較忙的時候。
在第4周結束，KPI績效出來之後，對員工的表現進行復盤。同時，跟表現異常的員工進行績效談話，及時和員工做“體檢報告”。
“管人線”的“訓戰結合”。每個月，組織團隊進行一到兩次集體學習。這種學習並不是閉門造車，可以到某一位員工的工作現場，羣策羣力地幫他解決具體的問題。或針對那位同事當下遇到的實戰難題，進行攻關。總之一切的培訓，都要從貼近實戰出發。
管事這條線“三拆解和兩分配”。在每個月的第1周，完成目標、資源和業務抓手，這三者的拆解。
可以帶着業務骨幹，一起來做這個動作。大家集思廣益，頭腦風暴，計算績效積木，尋找業績抓手。並且借這個過程，把資源分配的規則和大家重新做一個梳理。拆解完之後呢，還要把這些任務分配下去。
一是對內分配。用一張大的項目甘特圖，把團隊裏所有人的工作和進度，都一目瞭然地展示出來。
第2個分配，還有跨部門的聯合KPI。約上兄弟部門一起開會，瞭解他們關心哪些指標，是我這邊可以幫忙的？以及我有哪些指標，是需要他們幫忙的？並且回顧上一階段的進展，以及下一階段的行動計劃。
3.管理者日曆——每年
“年初2張預算1張地圖，年中3條流程4次團建，年末2次盤點。全年，打造你的人才管委會”。
年初的2張預算：一張是你的“OGSM戰略預算”；另一張是你的人員編制預算。
結合公司的戰略，對自己要完成的全年目標，進行一次完整的梳理。
要完成這樣的目標，我的策略是什麼？“贏在哪”和“怎麼贏”？該如何規劃？如果有資源的缺口，那麼我應該向誰、用什麼樣的方法去要資源等等。
然後要想完成全年的目標，那麼今年我需要多少編制？我現在是超編了，還是人手不夠？建議拉上你的HR，一起畫一下你的“團隊組織架構圖”。對新一年的團隊設計，進行提前的佈局。
“年中三條流程”是指，持續優化“面試流程”、“入職流程”和“交接流程”。
面試流程的改善，能夠源源不斷招到牛人；入職流程的優化，能夠讓這些牛人們能夠適應，讓他們還是新人的時候，就能更好地活下來，提升在6個關鍵時刻的體驗；交接流程則是指團隊，不能因爲人員的變動，出現文檔、經驗和關係斷裂的情況。
“4次團建”。在前三個季度，搞兩次朋友的團建和一次隊友的團建。一方面，讓團隊成員們互相熟悉，增強默契。甚至可以邀請員工的家屬一起參加，增進大家的友誼。另一方面，要讓大家不忘初心。對團隊的使命願景，有再一次的認識。
最後，在年末那個季度，要有“戰友的團建”。藉着帶隊打大戰、定義勝利，讓大家體驗勝利的感覺。
年末兩次盤點。一個是做人才盤點，一個是做業務盤點
人才盤點，要找出“關鍵人才”把它們放進人才池；業務盤點則是通過“業務矩陣”和“優先級矩陣”，對今年的增量、存量，做一個全景式回顧，爲明年的下一步工作，找到新的突破口。
全年你都要打造你的“人才管委會”。
人才管委會的核心成員，就是你的管理班子，它包括你的直接彙報者，和你對接的HR等等。他們是你的幹部，是貫徹你的管理理念的同盟軍。重要的人事制度，都離不開他們的支持。
在每個季度的最後一個月的最後一週週五，留出一個完整一天的時間。讓我的管理班子放下手中的工作，專門就管理相關的問題，進行研討和決策。
要知道，建設團隊這種事，永遠是屬於“重要但不緊急”的工作。如果不是這樣強制地固定死時間，很容易就被別的事情，把管理資源擠走了。
在這個會上，除了常規的“經營業績回顧”，專門拿出半天時間用來談人。從選人的招聘進度、育人方面的培訓進展、用人方面的人才盤點、績效分佈情況、留人方面的主被動離職率等關鍵指標，進行回顧，並且把行動計劃佈置給班組成員。
中層管理，是挑戰，也是機遇。還有兩件事要注意
第一，管理是幹出來的，不是說出來的。
不能光懂書本上的理論，還是要不斷地練習。這和練習打籃球是一樣的，知道再多的拋物線知識，也不能保證你每次都能投進籃筐。
建議你每年都給自己制定一張“管理日曆表”。把你的管理動作，鎖進日曆裏，通過管理時間，掌握收放自如的管理節奏。
第二，管理不是一錘子買賣，要一邊幹，一邊迭代。
比如，應該多花時間在培養新人上，還是多花時間在激勵老人上？應該一週開一次部門會，還是應該一個月開一次？沒有絕對正確的做法。
需要不斷平衡打糧草和增肥力，找到屬於你自己的節奏感。建議你要經常自我覆盤，不斷調整。