到了進化期，你已經完全能夠勝任中層的工作了，業績也很好，但這也是很多中層瓶頸期的開始。很多中層方方面面都不錯，可做到中層就到頂了，再也沒辦法獲得晉升，進入公司決策層。
站在僱主的視角上選高層，看的不只是業績，而是要看一些特殊的能力要求。歸結爲兩個方面：
在人的維度上，僱主希望高層能爲公司留下儲備。體現出你對培養接班人的要求。
在事的維度上，僱主希望高層能爲公司帶來突破。不僅要求你有專業能力，更要求你能做出對整個公司的發展， 做出有利的決策。
一、人才梯隊
如果出現好的人留不住，業績不好的又培養不起來的情況，問題很有可能出在你，或者你團隊的身上，因爲你沒有建土壤、增肥力，你只是忙着去挖別人家地裏的好苗子。但你的土壤本身就很貧瘠，那麼在你家地裏種多久都長不大。
那麼，怎麼能讓你的土壤也很肥沃，不管是自己培養的苗子，還是從別人家挖來的苗子，都能不斷成長呢？你需要搭建一個人才流動的梯隊。
既然是梯隊，那就不只是包含像你彙報的這一層，還包括再下面的一層，也就是我們說的“間接彙報”的下屬，你都要去識別和盤點。
1.人才盤點九宮格
解決區域不平衡的問題
想要重點培養的高潛力員工，在業績考覈和能力考察上，不能出現一條腿走路的情況。
所以你要把團隊員工的業績按照高、中、低；潛力按照好、中、差的相對排序，分別分三個檔次做一個表格，這樣就得到一個九宮格。
這裏要注意，業績通常是一個維度。另一個維度，不同公司有不同的操作方法
因爲是相對排序，所以，你不要把部門內的所有人混在一起排，而是要把同一個級別的放到一起才公平。排序的時候，記得分別把業績和另一個緯度分別來排。
2.兩級管理制
解決下屬權力過大，隻手摭天的問題
也就是說，你的日常管理半徑，就要覆蓋到你的第二層“間接彙報”對象。尤其你平時就要看好，“最好的”和“最差的”，這兩頭的員工。
3.人才校準會
解決每個團隊都推自己人的問題
你需要拉着你的直接彙報層和人力資源，三方一起坐下來。至少，每個季度做一次橫向同步，比較所有的間接彙報層員工，在九宮格中的表現。
這個會一般一個小時時間。請你的直接彙報層，把所有員工的九宮格情況，在你這裏彙總，並進行部門級別的排序調整。然後，你作爲最終拍板的角色，把團隊的九宮格敲定下來。
人才校準會的一的小部分作用，是幫助你，對你的判斷進行校正；更大的作用，是讓你的下屬們對業績和潛力標準，進行認知拉齊。
建土壤的另一個關鍵要素是：公司要有晉升的通道。這才能培養起儘可能多的優秀人才，把儘可能多的優秀人才留在公司
二、盤活人才
培養儲備人才這事特別容易陷入兩難：一方面，你不給他們鍛鍊的機會，他們很難自己成長起來；另一方面，如果貿然把他放到更高的位置上，他還沒準備好，很容易搞砸就離職了。
解決方法叫“人才池”，你可以把內部的人才梯隊想象成一個水池，外部的人才招聘想象成去河裏挑水。平時把水蓄滿，你需要的時候，就能從水池裏取水，而不是每次都要跑到河邊去。
就是說，用一些特定的項目，對一些特定的下屬，提前進行有針對性的培養。這就叫做人才池儲備。
人才池有三個好處：
1.人才們被單獨拎出來，放到項目裏，方便你近距離考察。
2.有項目做載體，可以有效鍛鍊人。
3.就算你發現某個高潛人才，確實不適合更高級別的管理工作。那麼，讓他退出人才池，對團隊的震動，要遠遠小於把他晉升之後再降級，或者是他自己離職。
1.入池和出池標準
一般來說，把九宮格里7、8、9三號位的員工放進去，也就是業績或者潛力，至少有一個是優秀檔。同時，他們一對一談話時，也要表達願意進步的主觀意願。
出池有兩種情況：
一種，是等晉升機會來了之後，成功離開。要拿出可以晉升的標準。比如，人才池時間，一般來說，不少於6個月；業績表現，不得低於團隊前10%；人才池項目考覈通過等等。同時，不能有重大過失 。
另一種，是在人才池的期間，員工在9宮格的排名掉出了7、8、9號位。這就要求你根據團隊實際情況，儘快進行相應溝通和調整了。
要注意的是，在入池之前，你就要把出池的情況觸發條件，給人才池的員工溝通清楚。
2.項目導向
進了人才池之後，怎麼培養呢？這就需要做到項目導向。因爲培養儲備人才，光靠培訓是不夠的，而項目是一個非常好的預演載體。
比如說，把高潛力員工放到項目上去做負責人，這就是對他管理能力的最好預演。做了項目負責人，項目組其他成員不懂的地方，他得去培訓；光靠關係做項目管理可推不動，尤其是跨部門的項目，他必須要建立起項目推進的流程和制度；而且，推動項目非常考驗一個員工驅動結果、定義自由度的能力。
項目可以選擇跨部門“三不管地帶”的項目和增肥力類型的項目。
三不管地帶”的項目是各個部門都有責任、需要聯動，但是往往又沒有人出來牽頭，都覺得應該是其它部門的事。比如商品部門和銷售部門、供應鏈部門之間的缺貨率減少項目；運營部門和市場部門之間的流量轉化率提升項目；業務部門和技術部門之間的提需求流程優化項目等等。
這些項目，可以讓你的高潛力員工，在各個部門負責人前有充分的曝光機會，也爲他們將來晉升做了鋪墊。
更重要的是，這種項目非常鍛鍊業績一般、潛力優秀的高潛員工。
因爲他們協調組織能力強，所以在各個部門之間工作，可以遊刃有餘。他們缺的，是拿得出手的業績。可能因爲他們所在的市場，短期內侷限了他們出業績。那麼，類似於庫存減少、轉化率提升等等項目，可以從一個側面幫助他們快速證明自己。
增肥力類型的項目往往是你部門內部的重要，但不緊急的項目。有可能，你自己也跟着跟着就跟丟了。比如人才培養、工作流程優化、新業務模式探索等等。
這種增肥力類的項目，特別適合業績好，但管理潛力一般的下屬，正好讓他們跳出現有的工作，好好鍛鍊自己的管理基本功。
因爲這些重要不緊急的項目，出業績往往需要更久的時間。但一旦做出成績，又是可以從更高的維度對團隊做出重大貢獻的。你給他們這種機會，讓他們證明自己在管理能力上具備提升的空間，也能夠更加幫助他們服衆。
3.定期溝通檢查
此外，還需要充分地溝通，並不斷地檢查他們的成長進度。
如果你不充分溝通人才池對於下屬的幫助，很多下屬是會有誤解的。他們會好奇：爲什麼我要額外承擔，看似本職工作之外的項目。他們可能會想，“老闆，你在給我穿小鞋吧？”就算沒有這麼想，他們也會關心自己要在人才池幹多久？怎麼離開等等。
做好溝通，要抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點。
三個溝通窗口分別是：
第一個，在人才盤點評估完成，可以入池的時候。
第二個，在人才池表現不佳，有出池風險的時候。
第三個，在人才池表現優異，可以晉升的時候。
在這三個溝通窗口，你要始終傳遞四個溝通要點：
第一，人才池對下屬有好處。這是公司給你的鍛鍊機會，是爲了幫助你進行能力和業績的進一步提升，
第二，人才池對團隊的好處。這些項目可以有效提升團隊間的合作，還有團隊的基本功打造。
第三，評價下屬現在的表現情況。他有哪些做的好的地方，有哪些還需要提升的不足之處，項目將如何提升他的這些能力。
第四，對下屬的下一步安排。他目前是在人才池的哪個階段，下一步你會怎麼安排他？
當然，除了溝通，更重要的是檢驗他們的進度。建議的方式是述職報告。
一般來說，述職半年進行一次。請下屬彙報他在這半年的業績和成長表現，人才池中的項目完成情況。
三、團隊學習
盤點和盤活人才是聚焦在單點上的突破。
想要成爲一名高管，在培養人才的時候，不能只通過看一兩個能力項，搞一兩次培訓來解決問題，而要有全局的視角。你需要關注的是，整個團隊所有和業績相關的能力項，以及怎麼做系統性的提升。
員工的狀態總會向兩個方向發展：
一種是過於自信。他們有強烈的晉升意願，他會覺得，在當前崗位已經做得非常好了，該學的都學會了，沒什麼可以再提升的了。如果內部沒有提升的機會，外部一定會有，他大概率會選擇跳槽。
另一種是過度自卑。從你的角度看，他已經非常優秀了。工作能力強、業績好，你想給他更多鍛鍊機會，但他自己擔心能力不夠，擔不起更大的責任。自己給自己打退堂鼓。
如果你發現團隊裏的員工，總是無法對自己的工作能力，有清晰準確的認識。那在大概率上，還是你的“土壤”出了問題，“苗子”不知道怎麼自己成長起來。
當員工不能完整認識到職位能力要求時，他容易對自己的能力做誤判。要麼覺得沒學到東西，要麼覺得學的東西太多。
這時候，你就要趕快給他們一張“學習地圖”，讓他們完整地瞭解，自己的職位從基礎，到進階，再到精通的“升級打怪全景圖”。
1.學習地圖三要素：關鍵挑戰、分層學習目標、交付物證明
學習地圖一定要從關鍵挑戰入手。要把任務背後的挑戰分成幾個大類、小類，讓員工有的放矢地去學習。知道自己懂什麼、缺什麼，就像拼拼圖，他們的學習會更有目標感。一般來說，任務背後的關鍵挑戰，要控制在十五個左右。
有了挑戰列表，接下來第二步，還要分層定義學習目標。讓員工看到一個升級打怪的成長之路。
所有的員工，基本上可以歸爲四級，基礎、進階、高級和精通，對應着傳統的職級序列就是專員、主管、經理和總監。
拿“活動爆發期，怎麼監控異常事件？”這個挑戰爲例。
專員級員工需要掌握的，是“如何根據異常事件處理流程，發現異常問題”。這就屬於在他人指導下工作。只不過指導他的，是“異常事件處理流程”。他能夠發現問題，已經算達標了。
主管級員工需要掌握的，則是“如何用異常事件處理流程，進行異常處理”。這體現了主管級員工能夠獨當一面工作。
經理級員工需要掌握的，是“能夠設計產品線的異常事件處理流程”。這體現了，我們對經理級員工的要求，不再滿足於做執行，而是能夠通過設計流程，指導他人工作。
總監級要做的，可能就是：能夠和技術部一起，開發異常數據監控系統。不僅對運營問題精通，我們還要求他，對於系統、數據這些跨領域知識也要有了解。
第三，你要把每一級所需要能夠掌握的“交付物”列出來。
2.用好學習地圖三件事：攻關小組、學習制度、學習氛圍
首先，管理者不要大包大攬，把員工的學習成長變成你的活。你要讓團隊“自學習”。
你可以在每個挑戰後面，放一個課題攻關小組，選一個管理班組成員牽頭。然後把最優秀的，人才池裏的經理、主管、專員們放進來，讓他們定期發佈最新的研究成果，作爲講師給全員進行培訓等等。
這樣做的好處是：一方面，給這些人才池的種子選手們，提供證明自己能力提升的交付物；另一方面，經驗來自優秀的一線員工。實戰接地氣，才能讓最好的員工，培養更好的員工。
你可以讓不同的學習小組，輪流安排學習時間。
可能會出現你的下屬們並沒有像想象中的那樣，願意做分享。
分析起來，無外乎這幾種原因：
經理們不願意分享，是因爲他們業務都忙不過來，而且公司也沒這方面的考覈；優秀員工們不願意分享，是因爲擔心教會“徒弟餓死師傅”，爲什麼要把自己的看家本事拿出來呢？
要想同時解決這兩個問題，解決的工具有兩個。你要把學習分享的制度和氛圍建起來。一個“硬”，一個“軟”，兩手都要抓。
直接用錢激勵，或是把分享和培養他人，作爲員工晉升考覈時候的必要條件，從制度層面，把分享經驗、培養他人這件事情，給明確下來。
同時表彰分享好的員工，給他榮譽，由此營造氛圍