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在我最初做管理的两年里，有点好为人师，常常将自己当作指路明灯，总想去更多的帮助其他同学，于是出现了以下对话：
1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。
2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。
3）我：你这周工作总结做了吗，下周的工作计划有没有前置准备；同学们：我今天拉稀肚子疼，我明天再写。
......
也发现一些更有特点的同学，会发生进一步的聊天：
1）我：这个同学技术很不错哦，你可以跟他多学学；同学们：他这个人脾气差得很，管理也不行，跟着他可能学不了什么东西。
2）我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是酒肉文化吗（这个我印象极其深刻）？
3）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以吊打他们。
听到这些话，之前会很生气、很苦恼。近几年，也会发生以上对话，心中却毫无波澜，因为这些同学对我来说“可有可无”，反正也不是第一梯队，仅仅是好为人师的“坏习惯”而已。
而且近来越发觉得自己什么也不是，于是很多“揠苗助长”的行为多数只会在饭局上发生，就算如此，也会有一些特例十分烦人！
坚固而低端的体系
小孙是我一直带在身边的一个同学，吃苦耐劳能抗事，在他身上有很多优秀的特质，但在他身上也发生了很多Case，他是我不敢好为人师、大言不惭的根本原因，毕竟身边的人都说服不了......
case：反正我背锅就行
有一次活动，大概场景是小孙合并了一块代码到主干，因为一些原因不能马上上线，然后出事故了。
寻找原因发现是另一个同学也需要发布，看见小孙有更新，没问明缘由，直接发布上线了......
问题很常见也很小，但接下来跟小孙之间开始长达5小时的争论。
原因就是我嘀咕了一句：虽然上主干就可以发，但明明发现不是自己的内容，为什么不问一嘴呢？
小孙直接怼了回来：合并主干就是要发布的，上线有什么问题，我觉得没什么问题！
我：这次线上事故很小，那引起了大的事故到底该算谁的呢？
小孙：有事故我背就行了，怕什么？
我：你TM说话真气人，如果这次是其他同学合并到主干，你给他发布到线上引起了重大事故，那个同学说我一般喜欢合并后再仔细检查一下，刚发现一个问题准备回滚，就被人发上线了，小孙发现不是自己的东西为什么还要上线，不能问一嘴吗？有人这么问，你怎么办？
小孙：他要这么想我有什么办法......
我：你TM能不能听懂重点......
从21.00聊到凌晨2点，逼着小孙做了覆盘2000字作文，甚至做了个SWOT分析，总结自己人生30年。才肯善罢甘休......
最终的结果显然不太好，因为没过多久又发生了一个Case！
case：他为什么不能这样
有一次小孙做技术Owner推动一个项目，下面一个十分聪明的同学有两个项目要参与，在时间冲突情况下，放弃了小孙这边，并且完全对小孙这边不闻不问，这个确实有渎职现象，但小孙的处理办法就很值得玩味了。
小孙自己做了补位将事情平了，事后对该“渎职”同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，并没有更多的动作，这引起了我极大的不满：
1）你觉得这个同学有问题，你就周会上抛出来，看如何处理；
2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；
3）你到底知不知道点在哪？？？
小孙：那种人，合作一次就不合作就行了呗，我不想提这个事情了，算我理解有问题吧！
......
从案例可以看出，小孙是一个非常有担当的人，甚至有点过于主动担当了，这在多数情况下是好事。
但最大的问题是他可以自己是一个“烂好人”，却不能要求所有人都是会主动往前走10步的人，这太苛刻，也不现实，“圣人”的标准不是来限制别人的。
为什么生气？
事实上，我对于小孙的行为十分生气，但生气的点不是那些Case，那些Case不值一提，这里生气的点，主要是小孙的固执！
小孙的固执是深入骨髓的，小孙平时是个十分好相处的人，只要能将事情做成，在很多地方都会让步，不是深入合作过的同学根本不会觉得他固执，这种固执的特点是：
我是对的，可能会因为想做成这件事会有所让步，但我一定是对的，你说的任何话我不想听；
我是对的，可能会因为职位或者身份原因让步，但我一定是对的，你说的任何话我不想听；
事实摆在眼前，我承认我错了，那是因为我想让你们闭嘴，你的案例只能说明你运气好，因为我最终还是对的......
这种固执是令人绝望的，因为他会极大的制约的一个人的进步速度，而我在小孙身上花了足够多的心力，看见他这个狗样子，能不生气？？？
为什么会如此？
为什么小孙会如此的固执，在不断的深入发掘中我发现了一丝蛛丝马迹，也许比较接近真实答案：
在小孙比较年轻时，便形成了一套自己的行为逻辑，虽然这套行为逻辑比较Low，但在最初几年的工作（学习）上，小孙因此受益不少。
而因为环境上没有提出更大的挑战，简单的行为逻辑反而成长为了顽固的认知体系，并且这套体系已经被论证得坚不可摧了...
若因此兴，必因此败，这里小孙的认知可能是：
只要我足够努力、只要我再多做一点，那么这件事一定会成；
在一定阶段，他被演进了一步：
这个人不够努力，凡是都想甩锅，那么他一定不能成事；
这两个认知都是“我努力就会成功”的衍生，不会有什么冲突，所以还是一套认知体系，在这个情况下，我去给他说：
其实努力也未必能成功，有时候选择比努力更重要；
或者我给他说：
一个人不努力做某件事，可能仅仅是他认为那件事没价值，当然也可能是他本身能力不足或者资源不足；
类似这种跟他本来认知体系有巨大出入的话就会触发他的认知防御机制，最后防御机制统统给他一个回复：这个人在放屁！
类似这个问题，我们可以再衍生一个大家知道的案例：
普遍的认知：岳不群是伪君子；
畸形的认知：岳不群是正人君子；
有一些认知：岳不群其实没太多选择；
认知一和认知二碰撞的时候必定水火不容，认知三会理解认知一、二在说什么，并表示都赞成，反过来可能就会认为对方是傻子了。
认知体系与防御机制
认知体系形成后会自然生出防御机制，一碰就散的体系不是真正的体系，这也归功于防御机制的运转。
比如小孙的认知是“努力就能成功”，这个认知甚至在80%的场景下都是对的，也不会有那么多高端场景可以论证“努力没什么用”这件事情，毕竟那也可以被认为是虚假的努力......
但是，在工作中又遇到了第二个亲密的伙伴小黄，小黄的段位明显高出小孙不少，我们甚至经常一起教小孙做人，虽然效果不太好......
小黄很多地方非常优秀，是个多面手，能带团队能打仗，但就是如此优秀的小黄，身上迸发出的防御机制问题更严重：
1）业务OR技术，之前跟小黄交流，业务工程一起抓，缺少业务支撑的工程大概率是自己跟自己玩，在当前场景也许更适合以业务为主；结果是小黄更喜欢研究技术；
2）向对手学习，也经常跟小黄交流多向对手学习，特别是对方团队里面拔尖的，那么他身上一定有自己可以学习的点；结果是小黄十分抵触有敌意的知识，就算是好的东西也不要，甚至他带着小孙一起仇视对方；
3）利用好友军，也常常给他说明友军的重要性，但在一次重要项目结束后，一个友军私下指出了我们项目过程中的问题，我一看小黄居然是嘟着嘴明显十分不高兴的样子......
针对小黄的问题，我提出了一个方案：
一旦我发现小黄的问题，提出来只要能将他说服，那么他就请我吃饭。于是几乎每周小黄都在请我吃饭，但小黄的问题依旧存在。
有一段时间，已经到团队可能要出问题了，于是我开始收缩小黄权利，这触发了他防御机制的应激反应，然后他承诺做出一些改变，也切实的做出了一些改变，但最终效果并不太好，这里的原因我们后面再说。
因为小黄比小孙更优秀，他自己那个体系已经能够支撑他走足够远，再进一步很难，但可能小黄也没有想要追求再进一步。当他最终理解自己想要什么，适合什么后，那么一些可能的机会错过了，也就看淡了。
最终，小孙是说不明白，小黄是听懂了不去做，这两小兄弟就是上天派来收拾我的！
小孙和小黄的防御机制都在起作用，但又有所不同：
1）小孙是无脑排出；
2）小黄是思考后觉得不适合，选择放弃，这也许是另一种成功；
这里有一个问题是，当小黄面对剥夺权利的事件所激发的一连串行为，为什么最终又失败了，这里的根本原因是什么，难道是他能力不够吗？
应激反应还是悟了？
这两年，我也在不断的反思之前工作中的得失对错，发现自己也有很多面对事件的应激反应，与小黄的行为一对比，也有一些根本的不同：
多数时候，我是真实觉得自己做的有问题，更多的是思考是否这样做真的更好；小黄可能更多是为了证明“我也行”，而做的一些动作，里面不服输、不放弃的情绪居多。
底层思维影响基本行为，这个行为的体现是不同的态度和决心：
1）这件事是我的，我要对他最终负责；
2）这件事我也行，我要做给他们看；
顺风情况下，两种心态导致的结果可能不会不同，一个是我要干这个事，他是我的志向；一个是我要证明给他们看，我不是不行。
这两种心态在某个场景会引导出不同的结果，比如关注我的人不在了，我已经无需证明给谁看的时候（比如我突然中彩票了），那么这件事还是否还要继续，要以什么样的速度进行。
这里也回答了小黄为什么会失败的一个原因：
他就没真的认为自己该怎么样，他可能就是单纯不想放弃权利，更可能是不想认输，而当他最后认识到可能自己确实不想要的时候，便很淡然的接受了、放弃了。
否则，在应激反应的行为后，他可能行，也可能不行，但无论行不行，他都不会开心，因为他底层认知根本不认可自己正在做的事情，在这种情况下大概率会失败的......
在巨大的危机下，我们不得不改变自己的行为，以应对这次危机。
而所有的危机都不会平白无故的产生，他一定是我们平时错过的一些细节，甚至是故意错过的细节。
如果行为的目标仅仅是想度过这次危机，那么他就是防御机制的应激反应；如果行为的目标是避免这次的危机再次出现，那么他可能就是我们常说的悟了，因为你看待这次危机的视角与之前不同了！
既然这篇文章是扯犊子的，我们再聊聊什么是悟了。
什么是悟了
这个东西比较玄，大家可以当我纯粹扯犊子。
所以第一个问题，我们先来说悟了的表现：
悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的，他的最直接表现是对于难题并没有什么直接的帮助，难题依旧还在，但你突然就会认为他不再是问题了，这种情况似乎很奇怪。
这里点是换个角度看问题，换个思路看问题，换个模型看问题，可能问题本身就不再存在，很有一点阿Q精神......举个例子：
工作中一直感受到对手的骚扰，十分烦想离职；
这里换个思维可以是：
我现在的工作是为了一个更高的位置，更高位置将要面对的挑战和为难更多，那么当前这区区破事，又何必放在心上呢？
第二个问题，我们来聊聊觉悟后可能带来根本的改变：
1）之前关注的纷纷扰扰、破人破事，全部淡然处之，只关注事件本身的阻碍和进度；
2）从根本正视自身的不足，更坦诚的承认错误，自我深入批评，并开始谦卑学习，尽一切所能增加输入增加阅读量，做单点突破；
3）放弃之前想要取巧的想法，直接硬刚最难的部分，并且有一刚到底的觉悟，除非已经证明了就是不行；
......
招式还是那个招式，换了个内功心法，就特别猛了；
问题还是那个问题，换了个思考角度，就根本不存在了；
这个可能就是所谓悟了跟防御机制引起的应激反应的根本不同了吧。
防御机制引起的行为容易导致问题反复出现；
悟了导致的行为可以从根本解决问题
这一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防御机制岂是泛泛之辈，因为防御机制还有几个铁杆好兄弟，他们的名字依次是：
1）舒适圈；
2）安全感；
因为所谓的安全感，很少有人能够真正的走出舒适圈，而就算突破自我走出舒适圈还有更多的难题在后面：
1）信息屏障；
2）资源难题；
道理我都懂，就是做不到，就算打破认知屏障走出舒适圈，那你又该去哪里获得高质量信息，提升自己的认知呢；你提升了自己的认知，你又去哪里获取这种关键资源来验证你的想法呢？
拜托各位了，道理我都懂，就是做不到啊！
况且悟一次就需要高额的成本，真实的世界可能需要你悟100次吧，你真的要否定自己100次，只是为了一个更加强大的认知体系吗？
你有那个钱吗？