從美的數字化轉型說起
在回答企業如何突破數字化轉型的最後一口氣之前，首先讓我們來對美的的數字化轉型升級進行一個全貌的瞭解。
2012 年，正值美的集團上市之際，方洪波加入美的成爲了集團董事長兼總裁。當時，美的集團內部正在遭遇的困境是：由於當時的美的是一個由原來較爲分散的二級產業集團統一而成的新集團，這導致了當時的美的內部高度的分權化，每一個事業部自成一體，僅 IT 系統就有 100 多套，以至於當時美的所有的信息系統高度離散化，缺乏一致性。
爲了讓美的能夠像一個集團一樣統一運營，當時新任集團董事長兼總裁的方洪波等美的高層，做出了將之前建立多年並穩定運行的數字化系統推倒重建的決定，歷時 3 年，重構了美的所有的流程、IT 系統，統一數據的標準，正式啓動了美的的數字化轉型 1.0 階段。
隨後，到了到了 2015 年，業界開始大談 “互聯網+”要顛覆傳統行業，美的又提出了“雙智”戰略，沿着智能產品和智能製造這兩個方向，把當時的“+互聯網能力”引進到美的內部，構建了智能製造的工廠、大數據平臺等產品，同時把所有的系統移動化了。
2016 年，公司又做了從數據化 1.0 到數據化 2.0 的升級，在業務上實現了從以前層層分銷、以產定銷的模式，轉變成爲了以銷定產。通過系統升級實現了從原來支撐大訂單供應的模式，變成碎片化訂單供應的模式，強化了公司對於不確定性的柔性供應能力。
2018 年開始，隨着物聯網技術的成熟，美的開始着手讓單機版的家電變成聯網家電。
在 2019 年至 2020 年間，美的又建立了工業互聯網、雲平臺、智能工廠等升級版 IT 系統，可以通過數據來驅動業務運營……
據介紹，在完成了一系列的轉型之後，現在已經有 6000 多萬用戶通過美的平臺產生交互，並且每天都會上報最新的交互數據。而基於收集回來的數據，美的還專門成立了一個叫做大數據企劃的產品部，他們可以根據大量用戶使用過程的數據，結合售後服務反饋、網絡用戶評論以及相關產品本身功能等脫敏數據，定義出新的產品形態會是怎樣的，並且預測未來的市場走勢。
在一系列的數字化改造升級之後，美的的數字化轉型升級令集團的高層們嚐到了甜頭。
據透露，從 2012 年到現在，基於數字化轉型升級等工作的推進，美的的收入從 1000 多億增長到 2800 億左右，利潤從 33 億增長到 240 億。目前，美的不僅擁有更細分的市場和更多創新的產品，而且市場的週期也縮短到 45%，成本下降了 85%，整體業務都在健康地成長。
此外，2020 年疫情期間，及早開展數字化佈局的美的，再次展現出了遠優於同行競對的危機應對能力。
2020 年 8 月 30 日，格力和美的兩家企業同一天發佈了 2020 年上半年財報，財報數據顯示，2020 年上半年，格力淨利潤爲 63.62 億元，同比下降 53.73%；美的淨利潤爲 139.28 億元，同比下降僅爲 8.29%。
作爲曾經被稱爲“白電雙雄”的美的和格力，在過去 20 多年裏，兩家企業長期處於你追我趕的階段，但在今年兩家企業同時公佈上半年財報之後，美的在營收、利潤、利潤率等方面，都高出了格力接近一倍。
針對於這一次被超越，有資深行業人士評論表示：“格力其實是輸給了美的的數字化。”及早地推進數字化轉型升級，讓美的在疫情期間取得了比長期重視線下分銷模式的格力更爲靚眼的成績。
數字化轉型的內涵是什麼？
通過美的的案例，大家對於推進傳統企業數字化轉型升級的意義，有了初步的認知。
傳統企業的數字化轉型升級，主要是指通過信息技術的手段，將企業生產、流通、運營、銷售等全流程環節所涉及的數據進行統一管理，進而實現這些資料和數據的高效查找使用，幫助企業做出合理的決策管理，加速企業發展，提升企業競爭力。
未實現數字化之前，企業內部重要的信息和記錄更多地是保存在紙張文件之上，但在大型的集團企業內部，海量的紙質文件將導致企業的資料對接浩如煙海，這導致了信息檢索和共享的繁複與困難。於是，當計算機成爲主流後，企業主們開始考慮將紙質版的文件內容轉換爲數字化的計算機文件。
而在將紙質版的信息數字化後，人們發現查找和共享資料時變得更加容易，數字化的業務效率比舊時的業務效率高出好幾倍。隨即，企業主們對於數字化的要求以及期望也越來越高，移動化、隨時隨地滿足需求，智能自動化、雲端一體等方面的需求也越來越爲普遍，企業的數字化轉型升級，開始成爲了大型企業倍加重視的戰略級任務。
據此前方洪波的公開介紹，在經過近 9 年持續的數字化轉型投資佈局之後，如今美集團的企業發展，已經發生了翻天覆地的變化。
在工作方式上，在完成了數字化轉型之後，如今美的內部所有員工、合作伙伴、上游下游相關者等產業夥伴，他們能夠以一種更加符合時代趨勢的工作方式進行工作。供應商在手機上也就可以完成所有的交易、供貨等等工作。
在工作效率提升方面，數字化帶來的效率提升直接改善了美的的現金週期，提高週轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發週期，提高盈利能力。
在業務方法層面，數字化技術的採用使得美的實現了一種更加扁平、快速的生產、研發、零售商以及用戶管理。
在商業模式方面，美的集團目前正在探索的基於用戶需求前瞻性開發產品的 C2M 模式，同樣也是基於數字化改造而提出的。
隨着數字化與企業發展的深化，涉及美的集團發展過程中工作模式、組織效率、業務以及商業模式的方方面面，都發生了根本性的改變。
在這個轉型升級過程中，企業內部的員工信息、設備參數、企業經營數據等資料首先被統一到了企業的 IT 系統當中；此外，涉及產品用戶、企業客戶、上下游合作伙伴等方面的外部資料，同樣也被綁定到了數字化系統之上。涉及企業發展的全價值流程都被數字化技術完整地重塑了一次。
“數字化也已不再只是一種技術，而是成爲牽涉企業發展方方面面，能夠重塑企業全價值鏈的關鍵技術能力。”在方洪波的眼中，全價值鏈的重塑，纔是數字化的真正內涵。
透過美的數字化轉型的例子，我們看到了企業的數字化轉型升級的根本目的，在於引入數字化技術能力重塑企業整個價值鏈信息流，幫助企業達成產品質量提升、經營成本節約、工作效能提升以及用戶體驗優化等目的。
不得不參與轉型的企業們
至此，大家對數字化轉型的認知，基本建立完成。只不過對於企業主乃至於絕大多數的技術領導者來說，在通過數字化技術幫助傳統企業實現轉型升級過程中，他們需要如何行動？依然缺乏一些相對行之有效的方法指導。
畢竟，轉型本身就是一個涉及蛋糕重新劃分的過程，轉型時既得利益者和利益受損者都有可能成爲轉型阻力。此外，轉型期間隨着技術、市場等變化帶來的不確定性，同樣也會令大多數企業領導舉棋不定，行動遲緩。
“傳統企業的數字化轉型升級，看似口號喊得響亮，但真正轉型成功的少之又少。”在 IT 行業從業長達 19 年，在親身參與了多次企業數字化轉型之後，前美團技術負責人馮湧如此表示。
然而，伴隨着國務院國資委正式印發《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，當國家隊也開始擁抱數字化轉型升級，2020 年就被疫情以及新基建政策加速過一次的等全行業數字化轉型升級趨勢，早已成爲了行業定局。
當傳統企業數字化轉型升級的大浪已然形成，任何身處其間的企業，都將被攜裹進入數字化浪潮之中，被動或主動地參與變化，這是趨勢留給他們唯一的選擇。只不過對於這些企業而言，有什麼辦法能保障他們轉型成功的概率更高一些呢？這纔是他們最該思考的問題。
數字化人才是轉型成功的關鍵
事實上，對於絕大多數企業而言，它轉型能不能成功，其最核心的關鍵是，你的組織有沒有配備相應的能力，來實現與之相對應的數字化轉型能力。而在諸多的能力當中，“數字化人才”的配備情況，將直接決定企業數字化轉型升級的成功與否。
由於企業的轉型升級不僅涉及 IT 系統以及應用程序的更新，同時更是企業員工和文化上的轉型，是對公司所有流程和做事方式的重新定義。因此，轉型時往往需要一批懂技術的數字化人才，要他們利用科學技術去解決企業發展中的問題，通過提高某一項業務（生產、營銷、物流、管理等）上的效率和價值，進而推進企業的數字化變革，強化企業的行業競爭力。
至此，企業們開始面臨了一個不得不去回答的問題——企業的數字化轉型，需要什麼樣的數字化人才？員工要具備哪些能力才能助力企業完成轉型？這樣的員工該如何培養……
爲了達成企業數字化轉型升級的終極目的，要想人和事都匹配上，我們得先把複雜任務拆解，發現企業業務上的問題、並利用科學技術創造性地解決問題。然後，我們還需要根據任務分類，把人才也做一個區分。
以美的集團爲例，作爲一家以家用電器製造爲主業的大型綜合企業集團，美的的業務運轉涉及大量的上下游供應鏈夥伴，如何將這些合作伙伴統一到數字化平臺之上，進行科學的管理，開展更加高效的業務合作，成爲了一個值得思考的問題。通過開發形成一個集團統一的數字化平臺，實現所有用戶數據以及信息的在線化、移動化，讓合作伙伴隨時隨地可以通過線上工具進行業務交流、信息共享和傳播，美的利用數字化技術實現了集團業務從以前層層分銷、以產定銷到如今以銷定產的轉變。
事實上，在完成這類任務中，美的首先需要有 數字化專業人才。這類人才需要履行的職責是：
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和業務人員溝通，進行需求採集、分析，從技術的角度去規劃、設計產品。
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按計劃執行開發任務、將產品落地。
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和業務溝通，對產品進行應用說明，並維護產品、收集反饋提出優化。
此外，在完成了以上任務之外，美的還需要有數字化應用人才，這類人才將通過實踐將技術應用到業務場景上，基於業務模式提出優化，提高業務價值與效率。在具體的工作場景中，這一類人的工作職責主要如下：
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和專業人才溝通，提供業務需求，並能夠根據自身對業務的瞭解提供解決思路
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當業務的模式改變時，能夠儘快適應並應用技術完成業務工作
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當發現技術應用有困難時，和專業人才溝通並提出解決思路
最後，在完成了以上兩個任務之外，企業的發展還需要對降本增效做出整體規劃佈局，同時需要有一些既懂得一些企業管理，同時又懂得一些數字化技術的數字化管理人才來負責整體的工作推進。
綜上，我們可以發現，企業的數字化轉型發展是一個動態調整的不斷持續的過程，而在這一過程中，數字化專業人才、數字化應用人才以及數字化管理人才都是支撐起企業轉型升級的根本性基礎設施。同樣，也只有當這些人才在企業內部真正的凝聚並且成爲驅動企業業務發展的骨幹，企業的數字化轉型升級，纔可以稱得上是逐漸步入正途。
一個需要長期思考的問題
在明白了企業的數字化轉型升級需要什麼樣的人才之後，我們大致瞭解了數字化轉型升級在企業內部具體落地時的人才需求類型及其特質。但是，對於絕大多數企業而言，一個頗爲棘手的問題是，由於傳統企業固有的業務壁壘以及行業差異性，大多數精通本行業業務特性的人才，往往在數字化相關的技能方面卻認知不足，瞭解不深。
而在另一方面，公司通過招聘等形式引進的外部人才，卻又存在着對業務理解困難、溝通協調困難等方面的挑戰。
傳統企業數字化轉型升級過程中面臨的組織變革、人才能力體系搭建以及大型企業所必須肩負起的社會責任等問題，共同交織組成了轉型期期間所必須思考和麪對的難題與痛點。而如何有效破局這些難題，則成爲了越來越多的傳統企業領導、首席信息官以及組織內部培訓人員長期思考的問題。
傳統企業轉型升級的任務一定是要達成的，但如何避免轉型失敗導致的傷害與災難，這仍然是一個難以明確給出答案的問題。“每年考慮數字化轉型投入時，是我最艱難、最焦慮的時刻，數額大至每年投幾十億，但是投資的效果短期之內卻無法預知，未知感使我極其焦慮。”在美的開展數字化轉型升級的初期，方洪波也一度極其煎熬。
不過慶幸的是，數字化轉型升級的大潮之下，越來越多的產業界人士都在積極地思考並探索着數字化轉型升級的最佳良方。而作爲長期專注於 IT 技術知識與創新傳播的頂尖技術社區，我們也將是這些思考與探索的積極參與者。