用數字化武裝自己
在國內啤酒市場，雪花啤酒在銷量上已經領先十多年，在解決了“數量”問題之後，如何更好地實現“質量發展”，變成一家既有數量規模、市場地位，同時具備品牌聲譽且盈利能力強悍的企業，是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。
2017 年，雪花啤酒總經理侯孝海提出 9 年“3+3+3”企業戰略，每 3 年爲一階段，分 3 步走。其中，第一個 3 年是積蓄動能、建立基礎，第二個 3 年是在高端市場試水而戰，實現規模性的增長，第三個 3 年便是決勝高端。
而 2022 年，正是華潤啤酒“3+3+3”企業發展戰略第二階段的收官之年。
在這樣的目標和背景之下，無論是雪花啤酒的生產方式、供應鏈的營運的方式，還是營銷的方式，都在發生劇烈變化。這一系列變化的其中一個迫切訴求是，有沒有好的數字化工具和數字化能力，去武裝這些隊伍。
“就是我們生產一瓶酒的人，賣出一瓶酒的人，有沒有能力去武裝自己，武裝到牙齒，去跟非常強大的競爭對手去對抗。”雪花啤酒數字化負責人郭華表示，對雪花啤酒來說，數字化轉型是一件水到渠成的事情，因爲幾乎每一個職能、每一個領域都有非常明確的數字化訴求。
光頂層設計就花了 9 個月於雪花啤酒而言，數字化轉型的意義，是爲其進攻高端市場注入新動能。
爲此，在做變革戰略規劃的時候，必須找出制約雪花啤酒高端策略發展的因素有哪些。由於“苦信息化水平久矣”，雪花啤酒內部在 2017 年的一次“大討論”中就得出過一個結論，信息化水平制約了公司的發展。
2019 年年底，雪花啤酒開始啓動信息化升級頂層設計規劃項目，這是雪花啤酒數字化轉型工作的核心。而在啓動之前的前期籌備階段，雪花啤酒大概花費 9 個月的時間，在內部通過工作坊的形式進行集中討論和規劃。
據郭華介紹，在信息化升級頂層設計的籌備階段，內部設立了頂層設計項目組，底下也會劃分很多“專業組”，把生產、供應鏈、營銷、人力、財務、行政等職能部門分別設置專業組。研討方式是先在專業組內部有一些調研和細節的討論分解，然後彙總到項目組，彙總之後，又會再分解，分解完討論接着再彙總...... 就這樣，通過不斷的自上而下、以及自下而上的討論，形成一些初稿，有了初稿之後，接着做整體的方向的確定。
實際上，從調研參與到彙報，基本上每個部門都會參與進來，包括討論、設計以及確認等等。此外，戰略項目的構建還有同步建立的“虛擬組織”在起作用，比如信息化升級委員會，所有管理團隊、包括區域總經理都在其中。
儘管是個虛擬組織，但它對於項目的推動很關鍵，並且涉及到彙報機制。比如郭華作爲常設的執行組長負責組織具體工作，他的彙報對象本質上是面向整個公司而不只是面向 CEO 一個人。因此他會在信息化升級委員會做不定期彙報，用這樣的方式來在公司核心團隊的層面去做一些討論，讓大家儘可能達成共識並推動項目落地，也可以藉此同步進展和結果。
轉型框架經過反覆研討和推導，雪花啤酒明確了平臺賦能、數據驅動、智慧運營的三年建設總目標，並以五化三集中一核四平臺爲轉型框架，全面推進數字化戰略落地。
平臺賦能，可分爲技術平臺和業務平臺，技術平臺爲沉澱業務能力提供升級的技術載體，同時配合 IT 治理提升 IT 項目建設效率和質量；業務平臺以業務和流程標準化的推動爲前提，逐步沉澱成爲平臺型應用（個人能力 -- 部門能力 -- 公司能力），提供各方可共用的中心化業務能力（產品中心、訂單中心、物流中心、會員中心等），並具備對外開放或對接的能力；
數據驅動，首先以數據標準化爲前提，加強系統集成、促成數據快速、準確、自動地流動（正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和設備）；其次通過業務的全面線上化減少不必要的人爲干預和低效，以數據驅動流程，提高決策的時效性、準確性，提升雪花啤酒自身配置資源的效率；
至於智慧運營，則是以業務應用平臺化和數據驅動爲前提，進一步加強生產、倉儲、物流、訂單交付、終端營銷、消費者運營關鍵環節的智能化新技術應用，運營高度自動化和智能高效地配置各類內外部資源；同時結合管理和組織能力提升，從業務價值鏈整體上提高雪花這個主體對外部環境的變化響應的能力（產品快速研發和低成本試錯、小批量定製生產、全渠道訂單交付、營銷千人千面等）；
遠大目標的背後，雪花啤酒還定了更具體的轉型框架：五化三集中，一核四平臺。
五化三集中五化，指的是供應協同化、生產智能化、渠道可視化、終端精益化以及營銷數字化。
供應協同化更多是指雪花啤酒跟其供應商、承運商以及上游的合作伙伴，需要在計劃、物流、生產能力等各方面做到高效協同。
雪花啤酒原來有 98 家工廠，經過這幾年的產能優化目前仍有 65 家。規模如此之大，生產就必須往充分智能化的目標發展。這些工廠被分成基地工廠、主力工廠、特色工廠，其覆蓋的領域，生產的產品和定位是不一樣的，但是它們的共性需求都是需要極大地提高生產效率和柔性能力，邁向智能工廠、黑燈工廠——把產線上的人效、可比成本、質量一致性，用更好的、更自動化的、以及更智能化的手段解決。
渠道可視化，是爲了解決資源的高效配置難題，目標是讓雪花啤酒的產品組合、價格營銷策略、營銷政策能夠非常合理地配置到每一個經銷商和終端。
“雪花啤酒的渠道鏈條非常長，是一家典型的深度分銷公司，大約有好幾萬家經銷商，在冊的終端數量達 500 多萬，覆蓋數億消費者，這個渠道鏈條如果完全是混沌的，也就是說大概知道從產成品的倉庫裏出了多少東西，知道它的流向，但是不知道它的流速，也不知道它的大概的細分的流量，就意味着你對下游的供應鏈是失控的，也意味着資源配置不是很合理，是大水漫灌，沒有辦法去滴灌，那麼銷售費用、營銷政策和很多投放也會不精準，也會導致在產品交付和資金週轉方面，會變得相對低效。”郭華闡述道。
終端精益化，指的是需要精細化經營終端銷售。不能爲了拉動銷售，用犧牲價格、犧牲利潤的方式進行終端銷售，而是用合理的成本和資源，儘可能取得利益最大化。“資源要精益，費用要精益，政策要精益，渠道營銷要精益，市場活動也同樣要精益。”
營銷數字化，指更好地觸達客戶，只有充分數字化，才能更精準地進行資源投放，觸達目標客戶。
以 2022 年爲例，雪花啤酒在生產和採購領域的工作策略就是主要圍繞供應協同化和生產智能化展開。
數字化採購方面主抓供應協同，郭華表示，實際上雪花啤酒的大宗原料和一些包裝物的採購所佔用的成本比例非常大，約束也是非常大，因此，採購上怎麼跟上游供應商協同是個很關鍵的問題。爲此，雪花啤酒以 SRM（供應商關係管理）+CMS（合同管理系統）爲核心，打通各系統信息孤島，推進供應協同平臺建設，上半年實現從“採購需求、尋源、招標、合同、訂單執行、發票、支付、對賬、評價”全業務流程線上化，提升集採和商城採購業務水平。
生產領域要打造智能化試點標杆工廠，以工業互聯網和 SCADA（數據採集與監視控制系統）爲基礎，通過集成或內化工廠應用系統，2022年在蚌埠工廠實現雪花啤酒生產智能的信息系統佈局，使工廠具備供應協同和營銷協同的快速反應能力，並逐步形成雪花啤酒的智能製造標準方案。
三集中，指管理集中，信息集中，操作集中。三集中的目的主要是把事務性的工作用更少的人、用數字化的工具來解決，把人的精力釋放出來，去做一些比較難而複雜的事情。比如“職能共享”，近幾年雪花啤酒在大力推進人力資源的共享、財務的共享，也包括業務的共享如訂單和客服的共享。
一核四平臺一核指的是企業運營要圍繞消費者，以消費者爲核心。郭華強調，這裏所說的消費者的定義是廣義的，它既包括雪花啤酒的渠道客戶和用戶，也包括真正意義上消費雪花啤酒產品的消費者。
“toB、toC，甚至 toE，內部的員工也是我們的客戶，你一定是站在他們的立場上要去解決他們的訴求，要有服務的理念，要有業務經營圍繞他們爲核心去運轉的模式，這裏也有大量的數字化訴求，比如說內部的溝通效率、辦公效率、組織效率，這些效率效能的問題要解決，都是非常大的一些訴求。”
而要完成上述訴求和要求，雪花啤酒認爲需要四個平臺去支持，包括技術平臺、業務平臺、治理平臺和數據平臺。
不靠“堆人”解決問題轉型涉及多個領域和板塊，談到如何把控各個領域的進展，郭華表示打造有執行力和專業度的隊伍很重要。
“其實我們這幾年做的最多的一件事情就是去打造和打磨我們這個組織。”郭華以 IT 團隊爲例，原來 200 多號 IT 人分散在 16 個區域公司，沒有形成合力。團隊各自在做相同的事情，沒有很好地分工，這意味着組織是沒有縱深的。
因此在 2019 年的頂層設計裏，雪花啤酒提出了這樣一個組織發展策略：控總量、調結構、建縱深、補缺口。
所謂的控總量，意思是給人員規模設上限，不靠“堆人”去解決問題。同時，按人員技能大幅調整結構，調整團隊結構，也調整人員的能力結構。雪花啤酒 IT 板塊最初是一個丁字型組織，人員結構不合理，大量的人在做運維、做基礎設施，做一些保障性的工作，但在智能製造、信息安全等多個領域都缺乏相關人才。
建縱深，則是指業務和 IT 團隊之間，得有一個系統的打法，從而做到高效運轉。最後是補缺口，找出既重要又緊急的核心能力，想辦法儘早補上短板。
另外，雪花啤酒還搭建了 IT 三支柱組織架構：總部爲 COE（專家中心），打造解決方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵蓋研發、測試、部署、運維等環節；區域的員工則大幅度轉型，轉成 BP 團隊，主要負責需求管理、本地項目的落地、數據運營等事項。
據悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 職能仍存在大量缺口，各項工作大量依賴乙方資源。爾後，成都團隊經過 2021 年一年的打造，目前有了相對完整的框架、分工、全鏈條交付能力。對數據、物流、研發等關鍵崗位進行了“補缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各項職能目前已沒有出現比較大的或明顯的空白地帶。
如今，總部、成都 IT 交付中心、區域三支柱協同協作日漸增多，每個季度都有大量的區域走訪，比較有效地獲得了區域 IT 需求、問題等反饋，聯動和協同工作方式初步形成。
不過，當下雪花啤酒各業務領域的信息化建設工作量依然很大，系統需求層出不窮。“IT 的管理和運營模式需要調整，產品制、側重業務響應的團隊才能跟上業務的需求。但從項目型模式轉向產品型的團隊模式，對能力的要求差距還很大。個人和團隊專業能力仍需大幅提升；其次，公司產銷分離對 IT 系統的挑戰會很大，除階段任務外，如供應鏈等業務領域會有深刻的、持續的變化，對協同效率要求更高、對服務響應要求更快、對數據質量要求更精，系統也會受到更大的壓力。”
後續， IT 部門的目標是逐步成爲雪花啤酒的數據運營中心，無限靠近業務，通過數據、算法、模型去賦能業務執行，驅動業務指標客觀反映業務情況，IT 系統不單單是技術和工具，要變成業務的生產力和要素。
關於量化結果整體來看，雪花啤酒信息化頂層設計的落地執行，從系統角度統計有 43 個項目並行開展，經過 2020、2021 兩年的集中建設推進，目前已大幅度推行業務線上化，開展重點業務系統的攻堅戰，完成渠道銷量、銷售費用、終端業務員管理等系統的全國覆蓋，信息化基礎得到全面加強。
不過這一切纔剛剛開始，郭華表示，雪花啤酒距離數字化轉型成功還差很遠，“只能說我們在過去幾年，一步一個腳印地去做了所思考和設計的東西，比較紮實地去做了，並取得一些階段性的成果，但是離成功兩個字還比較遠。”
對於數字化轉型需要長期投入這件事，應該沒有人存疑。而如果把轉型對業務帶來的價值進行量化，對任何企業來說都是一個挑戰。
尤其在起步階段做量化會比較困難，但郭華認爲，越是難以量化的東西，就越是要試圖去量化。一方面是別人需要你的答案，另一方面，需要說服自己才能說服別人。“從我們的角度，在一些數字化或者說類似轉型的工作推動之前，這個溝通宣傳以及戰略推動的工作是非常重要的。”
就雪花啤酒來說，郭華表示內部會從項目的層面去做一些效果量化分析和總結回顧，比如統計產銷平衡效率、訂單交付率、自助下單率、訂單滿足率、財務報帳效率，和行政辦公的流程效率等等，各個領域板塊都有成本和效率指標。
但若把數字化轉型工作做一個整體的、系統性的量化評估，目前對雪花啤酒來說還是一個需要深入研究的課題。
“我希望先做 IT 整體的數字化和量化，再反推到業務的數字化和量化，然後呈現出整體的 ROI（投資回報率）。”郭華表示，下一步可以往數字化工作對整體銷售指標的直接貢獻維度去試着量化。
寫在最後回到三年前的起點，再去看那張頂層設計的規劃藍圖，郭華認爲雪花啤酒在數字化過程中做得比較好的一點是，“基本上想到的事都做了”，爭取“一張藍圖繪到底”。
“我們沒有出現很多企業在規劃層面的叫‘規劃是張紙’，畫完就放在一邊了（的情況）。”各個項目建設基本都在按計劃推進，節奏也許沒有完全符合預期，但基本沒有“掉鏈子”不做。
頂層藍圖設計並非一蹴而就，其會隨着實踐而做出調整。比如目前雖然各領域都取得了階段性的建設成果，職能、生產、營運領域基本按規劃方案推進，但營銷領域的推進進度及業務應用效果不足。郭華指出，當時的設計可能由於某些問題沒想清楚、或者跟規劃落地的聯繫不足而存在瑕疵，內部在兩年後便對營銷領域頂層設計規劃藍圖做出修編。
“我們希望這個頂層設計除了有爆發期，有集中討論的階段，還可以做到一年一迭代，一年一修編。”
花費大半年時間去做戰略規劃，在很多人看來都是不小的時間成本。但郭華認爲，“80% 到 90% 的學費都是因爲認知不到位造成的”，無論是做規劃還是做項目，或是做任何一件落地的事情之前，一定不要吝嗇在前期花時間。因爲，後面要扭轉失誤的成本，往往要比在前期解決認知問題難得多。